Hoogste tijd voor de volgende fase in S&OP

In het Supply Chain Magazine van vorige week staat een artikel over de volgende fase van S&OP die wordt ingeluidt: Integrale Business Planning, oftewel IBP. Met integrale business planning wordt de totale planning bedoeld vanaf strategische planning tot operationele planning die volledig is gekoppeld aan de financiën van het bedrijf. In het artikel wordt al ruiterlijk toegegeven dat het hier eigenlijk een rebranding van S&OP betreft. Indien een bedrijf echt op de juiste wijze S&OP invoert, dan is dit immers al gelijk aan IBP.

De rebranding van S&OP naar IBP juich ik echter van harte toe. Net als de schrijver van het artikel, kom ik te vaak bedrijven tegen waarbij het planningsproces niet of zeer mager is ingericht:

• Het planningsproces is nog vaak een proces van brandjes blussen
• Weinig afstemming tussen de strategische business planning en de demand planning
• (Demand) Planning is vaak geen vast agendapunt van het MT
• Planningsverantwoordelijkheden zijn te laag in de organisatie neergelegt
• Te weining directe integratie met procurement
• De Finance afdeling ontbreekt in het complete planningsproces

Een goed ingericht planningproces, oftewel een goede IBP zou zeker de volgende componenten moeten bevatten:

1. Heldere planning policies

Van alle artikelen moet worden vastgesteld hoe deze gepland worden. Naast de welbekende concepten als Make to Stock en Make to order zijn er nog veel andere varianten te bedenken die het bedrijfsproces efficienter maken, zoals bijvoorbeeld Assemble to Order. Naast deze policy moet ook worden bepaald wat de voorspel-  en voorraad strategie wordt per artikel. Niet goed voorspelbare artikelen kunnen bijvoorbeeld beter op basis van een re-order point worden geproduceerd, terwijl andere artikelen een safety stock op basis van service level krijgen en volledig worden aangestuurd door de forecast

2.  Goed ingerichte plan processen

De planprocessen moeten volledig worden ontworpen en ingericht. Dit begint bij de strategische planning, die een aantal keer per jaar moet worden ge-update en gechallenged. In een strategische planning wordt met name gekeken naar de lange termijn planning in combinatie met het budget. Budget en planning moeten op elkaar aansluiten. Daarnaast moet ook het assortiment op de agenda staan. Welke nieuwe producten komen eraan en welke producten moeten geschrapt gaan worden. De strategische planning is ook de basis voor de strategische inkoop.

Na de strategische planning komt de echte demand planning. Minimaal maandelijks moet een goede review worden gedaan tussen verkoop, marketing en planning. De demand planning moet worden afgezet tegenover de stratgesche planning en financiele afwijkingen moeten inzichtelijk worden gemaakt.

Na de demand planning komt uiteraard de supply planning. Wat gaan we wanneer en waar maken? Zijn er issues of onmogelijkheden binnen de productie of leveringen?

Als laatst volgt uiteraard het operationele planningsproces: productieplanning en inkoopplanning

3. Ingerichte organisatie

De organisatie moet worden ingericht opdat het optimaal de processen kan ondersteunen. Dit betekent dat taken en verantwoordelijkheden per functie helder moeten zijn. Daarnaast moet er een meeting structuur staan waarbij de verschillende planning horizons in elkaar overlopen en het duidelijk is door wie welke besluiten mogen worden genomen. Verder is committment van alle partijen vereist: Van directielid tot productieplanner.

4. Betrouwbaar systeem

Last but not least, blijft een betrouwbaar systeem. Planningsprocessen varen op betrouwbare data. Een geintegreerd planningpakket op je ERP-systeem is daarom een must. Uiteraard blijft wel voor elk systeem gelden garbage in = garbage out.