Reductie van complexiteit is een middel, geen doel

Organisaties zijn vaak complexe gehelen in allerlei aspecten. Complexe productportfolio’s, complexe processen, complexe systemen en ga zo maar door. Uit onderzoek van McKinsey is gebleken dat als CEO’s gevraagd wordt naar waar hun onderneming complex in is, zij vaak zaken noemen zoals het aantal landen waarin de onderneming actief is of het aantal merken dat gemanaged moet worden.  

Dit soort zaken maakt een onderneming uiteraard complexer ten opzichte van een onderneming die maar 1 product in 1 land zou verkopen, maar of dit ook de juiste zaken zijn om op te focussen in grote complexiteitsreductie projecten is echter maar de vraag.

Complexiteit moet gereduceerd worden in die gebieden waar de complexiteit leidt tot bijvoorbeeld een verlies in productiviteit van werknemers of tot niet-waarde toevoegende activiteiten. Het wegnemen van dit soort zaken moet resulteren in lagere kosten ten opzichte van de omzet, zodat de onderneming een concurrentievoordeel opbouwt. Dat betekent dan ook direct dat het wegnemen van complexiteit geen doel op zichzelf is, aangezien complexiteit zeer vaak ook waarde toevoegend is.

Complexiteit is vaak het resultaat van iets wat in vele jaren is opgebouwd. Elke keer als een nieuw product wordt geintroduceerd of een nieuwe klant wordt toegevoegd, worden de zaken zo optimaal mogelijk voor dit individuele product of klant ingericht. Dat dat vaak resulteert in een sub-optimalisatie voor het bedrijf als geheel wordt dan over het hoofd gezien. Een eenmalig complexiteitsreductie project heeft daarom meestal niet heel veel zin als men daarna weer op de oude weg doorgaat. Echte zinvolle complexiteitsreductie bereik je door afspraken daarover vast te leggen in de processen betreffende life cycle management van producten, klanten en leveranciers.

1 voorbeeld van het succesvol wegnemen van complexiteit wil ik graag met jullie delen:

Een fietsenfabrikant introduceert elk jaar een nieuw assortiment fietsen. Binnen dit assortiment zijn altijd fietsen met verschillende frame-soorten, maar ook heel veel fietsen met op het oog hetzelfde frame, maar waarbij de styling van de fiets anders is of het afmontageniveau (=prijs van de fiets) verschillend is. In praktijk bleken deze frames die optisch hetzelfde waren, toch allemaal anders te zijn, waardoor elk frame apart ingekocht moest worden (geen uitwisseling van onderdelen), aparte mallen voor gemaakt moesten worden, apart getest moeten worden etc. Na overleg met de engineers bleek dat het technisch, na het maken van een aantal kleine aanpassingen, mogelijk was om van alle verschillende frames naar 1 frame per type te gaan. Dit leverde een besparing op van 60% van de frames die ingekocht moesten worden, waardoor een inkoopvoordeel tot 15% gerealiseerd kon worden. Uiteraard is deze standaardisatie daarna vastgelegd in het ontwerpproces van nieuwe frames.