Spiegeltje, spiegeltje aan de wand! – De rol van leiders in veranderingstrajecten

De rol van de bedrijfsleider of de CEO binnen complexe veranderingstrajecten is een veelbesproken thema. Wellicht is zijn invloed en de daaruit vloeiende bedrijfscultuur de meest cruciale om de kans op langdurig succes te garanderen. Hoe komt het dan dat bij belangrijke veranderingen de aandacht grotendeels gericht is op inhoudelijke thema’s ? Is het dan voor de CEO nog erg moeilijk om kritisch in de spiegel te kijken of vergt het veel moed (en risico) voor mensen uit zijn directe omgeving  om deze spiegel voor te houden ? Er is verbetering merkbaar maar we zien nog te vaak dat dit soort ‘reflectie-sessies’ op het hoogste management niveau blijft steken en niet gekoppeld wordt aan de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf.

Van diezelfde CEO krijgen we regelmatig de vraag om zijn bedrijf te helpen bij het behalen van blijvende efficiëntieverbeteringen. Ze hebben gemerkt dat er iedere keer een terugval is in de financiële resultaten van zodra de druk van de ketel wordt gehaald. Vanuit het hogere management wordt geklaagd over de kwaliteit van hun mensen: “Onze mensen nemen zelf geen initiatief. De vertaling van goede ideeën naar de vloer gebeurt slecht. Communicatie en project management zijn van een erg laag niveau. Ze besteden meer tijd aan discussies met andere afdelingen dan dat ze het probleem voor de klant oplossen.”.

Wij geloven er sterk in dat echte verandering binnen een bedrijf kan plaatsvinden indien de volgende elementen op orde zijn en op elkaar afgestemd:

1. Operationele processen
2. Organisatie en structuur
3. Inzicht in performance
4. Visie, Missie en Strategie
5. Leiderschap en cultuur

De meeste vragen zijn dus vaak gericht op de eerst drie transformatie-elementen: “Maak onze processen efficiënter, train onze mensen in de nieuwe processen en in de implementatie van verbeteringen (project management, lean, six sigma) en geef ons de KPI rapportages om controle te houden van zodra jullie weg zijn !”

Uiteraard zijn dit heel relevante vragen en zijn ze ook wezenlijk voor het succes van de onderneming. Echter, om maximale en blijvende resultaatsverbetering te halen is het aan te raden om allereerst te kijken of de bestaande processen en structuren in lijn liggen met de missie en strategie van het bedrijf. Ondersteunt de complexiteit en bijhorende kosten de huidige strategie of kunnen er ook elementen geschrapt worden ? Ontbreken er diensten of processen die noodzakelijk zijn om de strategische doelen te bereiken ? We merken dat deze strategische alignment (element #4) toch wel vaak wordt uitgevoerd, ook al omdat het niet raakt aan het functioneren van het management team en de CEO. Het is nog veilig.

Waar het gevoeliger wordt is punt 5. Men zal ongetwijfeld nog durven roepen dat de cultuur binnen het bedrijf (van de anderen !) dient te veranderen: “Er moet inderdaad meer discipline komen. Mensen moeten eigen verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen om verbeteringen door te voeren,…”.  We zien echter al te vaak dat de eigenschappen die de CEO verwacht van zijn mensen ook niet te vinden zijn bij zichzelf.

Enkele voorbeelden:

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat het ongewenste gedrag in stand wordt gehouden door de bedrijfsleider zelf. Hier ligt dan ook de grote uitdaging om de spiegel voor te houden. Het mooiste zou zijn indien dit kan gebeuren samen met het management team. Op die manier kan er tegelijkertijd gewerkt worden aan team building. Dit vergt echter heel wat moed en een veilige omgeving.

Onder de juiste begeleiding kunnen deze sessies snel leiden tot een gezamenlijke verbeteragenda en moeten ook de mensen uit de organisatie gaan merken dat er iets veranderd is. Het is echter van belang om nog te letten op de volgende zaken:

• Er zal regelmatig een terugval zijn waarbij ongewenst gedrag weer de kop op steekt. Belangrijk hierbij is elkaar hier onmiddellijk op blijven aan te spreken.
• Houd er rekening mee dat de organisatie niet altijd begrijpt dat er een nieuwe wind door het bedrijf waait. Ook zij moeten begeleid worden door duidelijke communicatie en wellicht ook coaching. Ongewenst gedrag dient aangekaart te worden, gewenst gedrag gestimuleerd.
• Beperk het aantal prioriteiten voor de organisatie. Laat zien dat er vanaf nu wel zaken worden afgewerkt.
• Besef dat er wellicht nieuwe mensen aangetrokken dienen te worden die een rol gaan invullen die tot op heden niet bestond. Denk goed na over de rollen die nodig zijn binnen het ‘nieuwe’ bedrijf.

Indien de situatie het toelaat is het raadzaam om eerst door bovenstaand proces te lopen vooraleer te starten met allerlei efficiëntieverbeteringen. Dit lijkt langer te duren maar uiteindelijk wordt dit meer dan ingehaald tijdens de implementatiefase. Het weerstandsniveau zal immers een stuk lager liggen.

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand!  Wie is de moedigste CEO van het land?