Hoe krijgt u uw medewerkers mee tijdens een verandering ?

Het doorvoeren van een veranderingen is voor velen van ons aan de orde van de dag. Dit vraagt ook wat van uw medewerkers; Bij iedere verandering zullen zij opnieuw hetzelfde proces doorlopen om tot vernieuwing te komen. De een doet dit haast ongemerkt en bezorgt u dus weinig kopzorgen. Anderen hebben echter meer tijd of ook ondersteuning nodig. Indien u voorbijgaat aan dit  interne proces bij uw medewerkers is de kans groot dat er weinig terecht komt van uw veranderplannen. Ik zal kort ingaan op de verschillende fasen die in dit proces te onderscheiden zijn. De eerste fase is er één van ontkenning:  Waren uw medewerkers eerst vanuit een zeker comfort aan het werk dan komt u, met uw veranderplannen, aardig de  ’rust’ verstoren . De eerste reactie zal, bewust dan wel onbewust, inhouden dat de medewerker de voor hem onstane onrust zal proberen te negeren of uit te vlakken; ‘Moet dit nu echt?’ Misschien moeten anderen veranderen maar ik toch niet ?’ Wanneer u maar ‘lastig’  genoeg bent zal het besef ontstaan bij de desbetreffende medewerker dat hij toch écht iets zal moeten ondernemen. Dit brengt hem in een nieuwe fase, namelijk die van de verwarring; ‘Ok, ik zal mee moeten veranderen, maar kan ik dat wel ? En wat betekent dit nu precies voor mij ? Hoe pak ik dat in hemelsnaam aan ?. Uw medewerker voelt zich onzeker en weet zich nog nauwelijks raad met de situatie.  Als het dan maar lang genoeg stil blijft van uw kant zal de medewerker vanzelf weer terug schieten in de ontkenning; ‘zie je wel, de nood is niet zo hoog’. Of nog erger; het kan gebeuren dat uw medewerker weer terugvalt in zijn oude vertrouwde patronen; ‘de oude manier werkt nog prima !’.  Pas wanneer uw medewerker dusdanig geprikkeld is en blijft, beseft dat verandering nodig is, hij weet wat er verwacht wordt en over de capaciteiten beschikt om de vernieuwing aan te gaan, pas dan zal deze ook echt tot stand komen. In een artikel gepubliceerd door McKinseyQuarterly worden een aantal handreikingen gedaan die u in staat stellen om uw medewerkers door elk van deze fasen heen te loodsen. Dit begint met het communiceren van een boodschap die aansprekend is voor de medewerker, gevolgd door voorbeeldgedrag, en het voor medewerkers mogelijk maken dat ze zich benodigde vaardigheden eigen maken en daadwerkelijk bekwaam zullen voelen. Het artikel van McKinsey laat ook zien dat de ondersteuning die u biedt er een moet zijn waarbij u opnieuw grondig heeft nagedacht over de mogelijke effecten ervan op uw medewerkers. Om met een voorbeeld te eindigen:” Wat u motiveert hoeft lang niet altijd hetgeen te zijn wat uw medewerkers motiveert, probeer dus in uw communicatieboodschap aansluiting te maken op hetgeen uw medewerker drijft of nodig uw medewerkers uit zelf de boodschap te formuleren”.