Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Alle bedrijven hebben eigenlijk wel een strategie die in meer of mindere mate concreet wordt beschreven op de website. Zo ook bij DSM. Maar hoe komt het nu dat sommige bedrijven wel in staat zijn om een strategie grondig en gestructureerd door te voeren en daarmee significante concurrentievoordelen en groei weten te realiseren, terwijl het overgrote deel van de bedrijven er steeds niet in slaagt om aan hun strategie doelstellingen te voldoen?

Om een strategie succesvol te kunnen uitvoeren, moet natuurlijk eerst een goede strategie geformuleerd worden. Om dit op een goede manier te doen, zal een bedrijf eerst een missie en een visie moeten definieren en daarna een strategie formuleren waarbij componenten als markt, klanten, concurrenten, waardepropositie en operationele uitvoering goed gedefinieerd worden. Op dit soort zaken wil ik nu echter niet ingaan. Ik wil het hebben over 1 belangrijke component binnen de uitvoering van de strategie: desinvesteren.

Goede strategie wordt al snel geassocieerd met groei en verbeteren. CEO’s houden zich daarom graag bezig met acquisities en het opbouwen van nieuwe activiteiten. Ook aan het verbeteren van bestaande activiteiten wordt veel tijd besteed. Wat echter meestal ontbreekt is een goed en actief desinvesteringsprogramma. Desinvesteren is namelijk niet sexy en wordt veelal gezien als teken van zwakte of mislukking. Dit beeld wordt versterkt door de managers zelf. Doordat gewacht wordt met desinvesteren totdat er geen andere opties meer zijn, resulteert de verkoop vaak in verlies voor het verkopende bedrijf. Uit onderzoek van McKinsey is echter gebleken dat ondernemingen met een actief desinvesteringsbeleid het structureel beter doen. DSM is hier een goed voorbeeld van. In de afgelopen 10 jaar is er actief gedesinvesteerd in de bulk chemie activiteiten. Zo werden de chemie fabrieken in Limburg bijvoorbeeld verkocht aan Sabic, zodat DSM voldoende cash genereerde om te kunnen groeien (overnames) in haar focus gebieden: Life sciences en Material sciences.

Wanneer moet een bedrijf actief desinvesteren?

• Als cash moet worden gegenereerd om te kunnen investeren in nieuwe activiteiten die sneller zouden kunnen groeien
• Als de aciviteit meer middelen en managementaandacht behoeft die beter op een andere manier zouden kunnen worden ingezet
• Als de moedermaatschappij niet meer een duidelijke toegevoegde waarde aan de activiteit kan leveren
• Als de combinatie van de huidige activiteiten tot verwarring leidt in de markt
• Als de verkoop van de activiteeit resulteert in waarde creatie voor de aandeelhouder
• Als de balans van een onderneming moet worden versterkt

Nu, 3 jaar later, hopelijk de klap enigszins te boven gekomen, staat een nieuw drama u te wachten: ontevreden klanten! De economie is weer aangetrokken en klanten vinden hun weg weer naar uw voordeur, echter uw organisatie is niet in staat te reageren. Service Levels dalen van een gerespecteerde 92% naar 80%, klanten zijn niet meer bereid wat meer te betalen voor uw producten of diensten en vluchten naar prijsvechters in de markt. De drastische maatregelen hebben duidelijk hun tol geëist, er moet bijgestuurd worden. Wat te doen?

Investeren in uw organisatie is noodzakelijk, maar denk na voor u weer dezelfde betrouwbare, matig flexibele en energieslurpende motor gaat herbouwen van voor de crisis. Verken eerst de nieuwe markt en bepaal hoe u zich in de nieuwe markt wilt profileren, als de betrouwbare partner of als goedkope prijsvechter. Stem vervolgens uw nieuwe strategie hier op af. Grote kans dat de uitkomst zal zijn dat segmentatie van uw portfolio een goede strategie is, om zowel betrouwbaar en scherp aan de prijs te zijn op de commodity markt en anderzijds flexibel met ruimte voor betere marges op de specialties markt. Zie ook eerdere blog op van Jolanda Brittijn.

In een onlangs afgerond Supply Chain review project voor een klant in een vergelijkbare situatie, was segmentatie van portfolio ook een van de wegen voorwaarts. Een ander opvallende uitkomst was dat lage service levels weer terug naar ‘best in class’ konden klimmen door voorraden enkel beter in balans te brengen, zonder extra te investeren.

Veel succes met het maken van de juiste keuzes!

Voor wie het boek nooit gelezen heeft een hele korte samenvatting: veel  bedrijven beconcurreren elkaar op product, prijs en soortgelijke eigenschappen waardoor ze terecht komen in een red ocean van competitie. Bedrijven met een blue ocean strategie creëren zelf een “zee” van ongekende mogelijkheden, zonder competitie en met een uitstekende competitive advantage.

In het boek “Blue Ocean Strategy” wordt veel waarde gehecht aan het opstellen van een strategisch canvas. In dit canvas staan horizontaal de concurrerende factoren die belangrijk zijn binnen de beoogde markt. Verticaal staat de prijs of de waarde van de factor. Het idee is dat een Blue Ocean een duidelijk onderscheidend canvas heeft ten opzichte van concurrenten.

Hoewel inmiddels al 6 jaar oud, is het concept van een strategisch canvas nog steeds actueel en toepasbaar. Het geeft een helder inzicht in hoe uw idee of concept zich afsteekt tegen de concurrentie. Het maken van een strategisch canvas is echter geen sinecure.  Er zijn twee zaken die aandacht verdienen:

• De definitie van de concurrerende factoren luistert nauw. Definieer niet teveel factoren en focus op de meest relevante. Keuze voor factoren die de sterke kanten van het te beoordelen concept benadrukken geven een gekleurd beeld. Voeg dus ook factoren toe die concurrerende producten juist sterk maken.
• Kies factoren die zo goed mogelijk kwantificeerbaar zijn. Prijs of, zoals in het voorbeeld hierboven, fysieke eigenschappen van het concept zijn eenvoudig. Factoren die te maken hebben met perceptie van de klant of markt zijn dat minder. Probeer in dat geval de factoren zoveel mogelijk te kwantificeren door gebruik te maken van marketing informatie of klantenpanels. Beoordeel factoren niet met hoog of laag op basis van eigen inschatting in ieder geval.

In “Blue Ocean Strategy” hebben de schrijvers destijds een raamwerk neergezet om op gestructureerde wijze een blauwe oceaan te creëren. Toch heeft mij altijd al het gevoel bekropen dat vooral makkelijk is om achteraf succesvolle strategieën op een dergelijke wijze te verklaren. Achteraf kan veel als een blauwe oceaan worden beschreven natuurlijk.

Dit neemt natuurlijk niet weg dat het canvas een ideaal en visueel sterk middel is om ontstane ideeën of concepten af te zetten tegen concurrerende alternatieven. Op zo’n manier kan het onderscheidend vermogen duidelijk in kaart gebracht worden op een goed communiceerbare wijze.

“Blue Ocean Strategy” nog niet gelezen? Kijk op http://www.slideshare.net/pageman/blue-ocean-strategy-86147 voor een korte introductie.

Het schijnt zelfs dat het aanleggen van de weg naar Methusalem ernstige vertraging opgelopen heeft omdat men niet tot een consistent antwoord rond dit onderwerp kon komen. Gelukkig heeft men de bouw van deze weg eerder afgerond dat de discussie rond dit onderwerp.

Het psychologische nature-nurture debat heeft haar oorsprong in een filosofische discussie, die gevoerd wordt door empiristen versus rationalisten. Het empirisme is een opvatting, die stelt dat alle kennis uit de waarneming of zintuiglijke ervaring stamt. Het rationalisme stelt dat de mens beschikt over een niet-zintuiglijk vermogen (rede of ratio,) waarmee het individu inzicht kan verwerven.

Aangezien ook mijn orientatie de afgelopen week op dit onderwerp mij tot verschillende inzichten geleid hebben, bied ik u graag mijn drie bronnen aan om zelf tot een gebalanceerd inzicht te komen:

Discussie in BNR Leiderschap over de oorsprong van leiderschap

http://www.bnr.nl/radio/programmas/leiderschap/20669686?archief=

In hoeverre is leiderschap aangeboren, in hoeverre is het aangeleerd? Ooit gold geboorterecht, maar het zoontje van de baas bleek niet altijd de slimste leider. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de professionele goed opgeleide manager daarom snel populair. Managers die stelden alles te kunnen managen werden steeds dominanter. Daar komen we nu van terug. Hoe je een goede leider kan worden, kan je gewoon niet leren. Dat zit zelfs voor een belangrijk deel in je genen.

Discussie in Leiders Gezocht waar de eigenschappen van een succesvol leider gevonden worden

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999079/aflevering-3-geboren-leider/

Management is een praktische activiteit, waarin een grote mate van ambachtelijkheid (ervaring) is verweven met een bepaalde hoeveelheid kunstenaarschap (inzicht) en een beetje wetenschappelijkheid (analyse). Een opleiding waarin de wetenschape sterk wordt benadrukt. Wij hebben in invloedrijke functies even weinig behoefte aan helden als aan technocraten. Wat wij nodig hebben zijn evenwichtige, toegewijde mensen met een ‘betrokken’ of ‘geëngageerde’ managementstijl. Dergelijke mensen vinden het hun taak, een sterkere organisatie achter te laten.

Mintzberg over hoe hij de ontwikkeling van een succesvolle leider ziet

http://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0

De vorming van managers vereist een andere opzet van de managementopleiding, een opzet waarin betrokkenheid een plaats krijgt en managers uit de praktijk worden gestimuleerd te leren van hun eigen ervaringen. Met andere woorden, de ambachtelijke kant en de kunst van het managen moeten van de managementvorming deel uitmaken, waardoor ze in de praktijk van het managen weer een plaats krijgen. Dit boek is bestemd voor alle weldenkende lezers met belangstelling voor een managementopleiding en de managementpraktijk.

Ik wens u veel wijsheid toe in uw orientatie!

Ik kan me voorstellen dat er bij u een behoefte ontstaat dit zelf uit te vogelen – waar ik u graag de ruimte voor geef. We zien u straks terug.

Voor hen die iets meer nieuwsgierig of ongeduldig van aard zijn kan ik aangeven dat deze test afkomstig is van Carl Duncker, een psycholoog die in een ver verleden deze test gebruikte om de oplossingsgerichte creativiteit van mensen te onderzoeken.  

In dit onderzoek had hij twee onderzoekspopulaties;

1. groep 1 kreeg 10 dollar (enorm bedrag in 1930) als de opdract binnen 15 minuten tot een succesvol einde gebracht werdt.
2. Groep 2 kreeg geen enkele specificatie mee dan de opdracht succesvol tot een einde te brengen.

Bij Groep  1 kwam Duncker vaak de volgende oplossingen tegen:

• De kaars werdt tegen de muur samengesmolten, welke na verwarming van de muur los kwam
• De kaars werdt met punaises in de muur vastgezet, wat het gewicht van de kaars ontbeerde

Uitkomst van veel bloed, zweet en inzet bij groep 1 was vaak: de kaars kan níet zelfstandig op of tegen de muur gepositioneerd worden zonder te voorkomen dat er kaarsvet op de muur of vloer gemorst wordt. Groep 1 bracht de opdracht vaak niet succesvol tot een einde.

Niet, tenzij er vanuit een ander perspectief naar het vraagstuk gekeken werdt.

Waar veel vrijwilligers de kaars, de lucifers en de punaises als functionele onderdelen van de opdracht zagen, waren er een aantal deelnemers uit Groep 2  die tot het idee kwamen om het bakje waar de punaises inzitten als onderdeel te gebruiken om de kaars in te plaatsen, alvorens het punaise-bakje tegen de muur te plaatsen met enkele punaises. Het kaarsvet lekte daarna in het bakje, maar niet tegen de muur of vloer. Opdracht geslaagd, missie succesvol. Terug naar planeet Aarde.

In de psychologie staat het gebeuren dat in dit experiment centraal staat bekend als functionele fixatie. Functionele fixatie is een omstandigheid zo bekijken alsof het op slechts één manier toegepast kan worden. De functionele fixatie zorgt ervoor dat men niet in staat is om flexibel om te gaan met de vastgestelde omstandigheden. Men wordt star in gedrag en kan zich gaan vastbijten in het toepassen van de eigen zienswijze, zelf als dit niet tot het gewenste resultaat leidt.

De les die Carl Duncker uit dit experiment wist te destileren was de volgende: als je mensen een strikt gespecificeerd opdracht meegeeft met een beperkte set van mogelijkheden en middelen zullen mensen minder gemotiveerd zijn om op een creatieve manier het probleem op te lossen. Oftewel; er ontstaat functionele fixatie: men bekijk de opdracht enkel binnen de gestelde kaders en omdat men binnen deze kaders niet tot een oplossing komt, ís er in hun beleving geen oplossing.

Een andere les die uit het onderzoek naar voren komt is dat de gestelde incentive van 10 dollar om snel tot de oplossing van het probleem te komen niet helpt en de creativiteit reduceert.

Wat leren we hieruit? Incentives werken goed bij opdrachten waar een beperkte vorm van  creativiteit toegepast moet worden (een simpel probleem), een hoog repetitief karakter heeft en relatief snel toe te passen is (een simpele oplossing). Dus; incentives werken beter bij simpele problemen met simpele oplossingen dan bij opdrachten waar creativiteit en vrij denken benodigd is. You get what you reward, but nothing more. Ook bleek dat hoe hoger de incentive gelegd werd, hoe lager de creativiteit van de bedachte oplossing; hoe hoger de bonus, hoe lager de cognitieve activiteit (creativiteit) – hoe hoger de functionele fixatie (starheid) in uitvoering.

Een betere case voor het inperken van excessieve bonussen kan ik me niet indenken. Toch zijn er veel organisaties waarin een financiele incentive wordt ingezet om een medewerkers te stimuleren een vastgezette oplossing (omzet, winst, productiviteit) te realiseren. Voorbeelden van organisaties die hierin doorgeschoten zijn en momenteel het nieuws halen hoef ik u niet voor te schotelen.

Hoe kunt u uw medewerkers wél motiveren om oplossingen aan te dragen voor problemen in uw organisatie? Duncker gaf uit zijn onderzoek drie aanbevelingen:

1. Vergroot de autonomie van de persoon die belast is met het vinden van de oplossing. Op het moment dat men de ruimte en vrijheid krijgt een oplossing aan te dragen buiten gestelde kaders,  zal de creativiteit toenemen en de kans dat uw medewerker met een goede oplossing komt zal toenemen.
2. Stimuleer lerend vermogen bij uw medewerkers door hen de ruimte te geven om opgedane kennis en ervaring om te zetten in nieuwe ideeen, producten of processen. Dit stimuleert de creativiteit en voorkomt gefixeerd denken en/of star gedrag wat men toepast in repetitief werk.
3. Laat mensen de relevantie en het nut van hun handelen binnen de organisatie inzien en betrek hen bij het verder uitwerken van uw organisatie. Een heldere zingeving en betrokkenheid van de medewerker vergroot de inzet en motivatie.

Geen wonder dat lobbyisten en sales- en marketingmensen Cialdini’s werk verslinden. Hoe kan Cialdini er toch zo van overtuigd zijn dat misbruik van zijn beïnvloedingstechnieken niet werkt? ‘Het zijn altijd Europeanen die zulk wantrouwen hebben’, antwoordt Cialdini, even een uurtje weggelopen van het Amsterdams congres. ‘Maar vertel jij me eens, Kees: als iemand jou belazert, zul je dan ooit opnieuw zaken met hem doen? Nee. En je vertelt je vrienden om dat ook niet meer te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek. Ik ben er daarom van overtuigd dat overtuigingstechnieken alleen werken als je ze ethisch gebruikt, en niet om rotzooi aan de man te brengen.’ (Bron: www.intermediair.nl)

Ervaringsdeskundige op het gebiek van het effectief overtuigenvan mensen in Cialdini in ieder geval wel geworden met zijn onderzoek:  ‘Ik trapte overal in, dat is echt waar. Ik wilde er daarom achter komen hoe verkopers het steeds weer voor elkaar kregen om mij te verleiden.’ Na eerst een tijdlang alleen academisch onderzoek naar beïnvloeding gedaan te hebben, ging hij vervolgens drie jaar lang undercover in de saleswereld. Hij ging tweedehands auto’s verkopen, werkte voor fundraisingorganisaties en werd telemarketeer. ‘In de buitenwereld is natuurlijk een veel groter experiment gaande dan je in laboratoria ooit kunt nabootsen. Door die drie jaar praktijkervaring heb ik uiteindelijk mijn theorie over overtuigen kunnen opstellen. Andere academici doen zulke dingen zelden of nooit, maar ik ben overtuigd dat het essentieel is voor wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappers, ga naar buiten!’

Kort samengevat zijn de 6 principes van Cialdini de volgende:

1. Wederkerigheid: doet een ander wat voor mij, dan krijg ik de neiging iets terug te doen.
2. Sociale bewijskracht: Als de meeste anderen het doen, dan raak ik geneigd het ook te doen.
3. Consistentie/committment: Als ik eenmaal A gezegd heb, moet ik ook B zeggen.
4. Sympathie: Ik doe graag dingen voor mensen die ik aardig vind of die op mij lijken.
5. Autoriteit: Wie autoriteit uitstraalt, ben ik geneigd te volgen of geloven.
6. Schaarste:  wat zeldzaam is, wil ik hebben.

Op YoutTube legt hij de bovenstaande punten nog eens persoonlijk uit: http://www.youtube.com/watch?v=nmKGXCEVIdo&feature=related

Bij het november/december nummer van het CFO magazine, zit een rapport bijgevoegd: “The DNA of the CFO” van Ernst & Young. Het rapport geeft een duidelijk en realistisch beeld van de rol van de hedendaagse CFO en is gebaseerd op een onderzoek onder een kleine 700 financiële professionals.

Belangrijke trends zijn:

De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming. Hierbij ligt de focus op het leveren van inzichten en analyse om de CEO en de onderneming te ondersteunen. Alsmede ervoor zorgen dat (strategische) beslissingen gebaseerd zijn op goede financiële uitgangspunten en criteria.

De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle. Dit is met name op dit moment bepalend voor de dagelijkse agenda van de CFO: 37 procent van de ondervraagde CFO’s heeft voldoende tijd om zich op strategie te richten. Aan de andere kant: finance is nog steeds de basis van een CFO.

De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler. De financiële functie wordt een integraal onderdeel van de business. De business vraagt hierom ook om advies.

De CFO moet wel zijn objectieve rol behouden en bewaken. De CFO krijgt meer (operationele) verantwoordelijkheden: IT, HR en vastgoed. Een gezonde balans tussen de objectieve rol en de business dient bewaakt te worden.

Voor meer informatie: zie ook het financieel-management.nl

Interessante conclusie in een land dat hard bezig is haar weg te vinden in de nieuwe kennis- en diensteneconomie.

Bovenstaande statements zijn gevormd uit de conclusies van een onderzoek rond talentmanagement dat Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode heeft gehouden.

Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement geen strategisch thema te zijn. Interessant statement wat ook in een eerder artikel (http://www.directeursagenda.nl/newblog/economie/klaar-voor-de-start) reeds aan bod kwam. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van de betrokken managers. Er bestaan volgens de onderzoekers weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten.

Hoe het dan wel aan te pakken?

Matthew Parker, Group managing Director bij StepStone ziet de volgende aandachtspunten, die we hier graag onderstrepen:

1. Pak het structureel aan:  zorg dat de doelstellingen, proces en rollen & verantwoordelijkheden van  talentmanagement proces gestructureerd worden opgevolgd
2. Communiceer Talent: zorg dat talent weet dat het als Talent wordt beschouwd. Actieve communicatie richting de pool van Talenten en hen betrekken bij relevante bedrijfsbeslissingen geeft hen de bevestiging een actieve rol te spelen in de verdere vorming van hun vaardigheden en uw organisatie
3. Leid bestaand talent op: geef talenten uitdagingen en inspiratie. Train ze in nieuwe vaardigheden of bied ze afdelingsoverschrijdende projecten aan.
4. Beloon toptalent: geen wilde bonussen, maar wel loon naar prestatie. Zo worden toptalenten erkend. Focus meer op de doelen zelf in plaats van op beoordelingen en gebruik de crisistijd om tot afspraken over langetermijnbeloningen te komen met de beste medewerkers.
5. Bezuinig niet op uw opleidingen: stilstand is achteruitgang, en dat geldt zeker voor scholing en training. Bezuinig daar dus niet op en zorg dat medewerkers helemaal klaar zijn bij de wederopstanding van de economie. Laat talentontwikkeling onderdeel zijn van de HR-strategie en liever nog; de bedrijfsstrategie.

Bron: http://www.vergouwenoverduin.nl/Talentmanagementonderzoek2010.html