directeursagenda.nl » risico

Hoge olieprijs bedreigt Chinese economie

Joris van den Hurk — Mon, 16 May 2011 08:58:16 +0000

Vanaf Februari zìjn er sterke signalen dat de Chinese economie stroever begint te draaien. De prijzen van een groot aantal chemische basisproducten beginnen te dalen, door een tegenvallende vraag. Deze terugslag lijkt door een aantal factoren te worden veroorzaakt. De gestegen olieprijs heeft een verstorend effect. Vooral het midden- en kleinbedrijf is niet in staat om hogere grondstoffenprijzen door te berekenen. Dit wordt versterkt door ingrepen door de Chinese overheid om inflatie te beteugelen. De kredietmogelijkheden zijn drastisch beperkt om de oververhitte economie te ontlasten. Alleen grote bedrijven kunnen een beroep doen op het “schaduw-banksysteem”, waarbij Chinese bedrijven tegen hogere interest rates geld kunnen lenen in Hong-Kong en bij vermogende particulieren. Kleine bedrijven kunnen zich geen hoge rentes veroorloven en het risico is te groot om krediet op te nemen bij de huidige hoge grondstofprijzen. De combinatie hoge olieprijs en oververhitting in China heeft in 2008 al eerder gezorgd voor drastisch dalingen in de prijzen van chemische basisproducten en daardoor op de rendementen van de chemische industrie.

Verplichte dienstplicht voor (toekomstige) CEOs?

Rob H. L. van der Steen — Wed, 27 Oct 2010 05:15:53 +0000

Amerikaans onderzoek toont aan dat personen met een verantwoordelijke positie in het zakenleven én een militaire achtergrond stelselmatig beter scoren op het gebied van betrouwbaarheid, leiderschapsvermogen en het creeren en realiseren van een gezamenlijke visie en missie. Een studie van Korn/Ferry uit 2005 geeft aan dat ondanks het feit dat maar 3% van de mannelijke populatie uit het Amerikaanse leger een militaire achtergrond heeft deze groep 300% meer vertegenwoordigt is in de directielagen van S&P500 bedrijven.

In de jaarlijkse Gallup polls waarbij het Amerikaans vertrouwen verschillende publieke en private organisaties wordt gepolst, scoort het leger ook stelselmatig hoger dan welke organisatie dan ook uit het bedrijfsleven. Sterker nog, 82% van de Amerikanen geeft aan het leger “sterk” tot “zeer sterk” te vertrouwen tegenover 16% vertrouwen in het bedrijfsleven. Geen beste score als basis voor uw jaarlijkse bonus.

Nu kent Amerika wellicht een sterkere militaire achtergrond en voedingsbodem dan Europa, toch is het interessant te kijken waar de sterke waardering voor leiders met een militaire achtergrond vandaan komt en welke paralellen te trekken zijn naar het bedrijfsleven.

Het leger ken een sterke en lange traditie van constante investeringen in de principes van strategievorming, leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Het ontwerpen, toepassen en communiceren van tactische aanvals- en verdedigingsplannen, het effectief aansturen van een team en het streven om gezamenlijk heel en succesvol uit de strijd te komen zijn zo oud als het leger zelf (In America is dat vanaf 1775) en vormen een onderdeel van iederen basisopleiding.

Ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling heeft het leger al snel een streepje voor op het bedrijfsleven. Ze worden getrained om op jonge leeftijd een verantwoordelijkheid te nemen voor situaties waarbij grote belangen op het spel staan in situaties die zich onaangekondigd kunnen voordoen. In het opleiding staat de dienstbaarheid naar de doelstelling, het team en de omgeving waarin men de missie uitvoert centraal waarbij persoonlijke behoeftes ondergeschikt wordt gemaakt aan het hoofddoel. Daarnaast zijn militairen zijn gewend om hun tools en techieken aan te passen aan hun omgeving, doelstelling en snel veranderende tegenstanders. Snel om kunnen gaan met verandering, veranderende opdrachten en doelstellingen is hier van (levens) belang.

Een voorbeeld van een succesvolle leider uit de Amerikaans Miliaritische leiderschapschool is Norman Schwarzkopf (leider van de Amerikaanse troepen in de 1^e Golfoorlog.) Gevraagd naar zijn belangrijkste leiderschapslessen komen de volgende puinten naar voren:

Meet the troops: zorg dat ten alle tijden direct in contact staat met zij die het werk doen
Make decisions, fast!: beslissingen kunnen van levensbelang zijn, neem ze dus nu en met moed
Focus on your mission: richt je op datgene wat effectief het verschil maakt tussen falen of succes
Convey strategic invent: zorg dat duidelijk is wat er dient te gebeuren, maar belangrijker nog; waarom

Wellicht dat zijn lessen het best samen te vatten zijn als: “When placed in command — take charge.”

Bron: Leadership, by David M. Atkinson – Page 42 – 2007

Verschuiving in de agenda van de CEO ?

Erik Schurgers — Mon, 20 Sep 2010 07:25:17 +0000

Enige weken geleden schreef ik dat geïntegreerde risicomanagement de waarde van uw onderneming kan verhogen. Risicomanagement is niet het traditionele vernietigen van de risico’s, maar een gebalanceerde aanpak die leidt tot een optimaal risico portfolio. Hierbij dienen de kosten van de maatregelen op te wegen tegen de bate. Risicomanagement verbindt de doelstellingen op alle niveaus aan de risico’s die het behalen van de doelstellingen negatief kan beïnvloeden of zelfs verhinderen. Risicomanagement staat (gelukkig) hoog op de CEO agenda. Dat blijkt uit de 13de CEO Survey van PricewaterhouseCoopers.

Naast risicomanagement staat het reduceren van kosten nog steeds op de agenda, al is hierin een lichte daling te zien. Korte termijn besparingen mogen niet de (lange termijn) waarde van de onderneming aantasten. Een goed voorbeeld: het reduceren van de headcount mag niet ten koste gaan van talentmanagement. Het aantrekken en behouden van talent wordt gezien als een belangrijke voorwaarde om weer te kunnen groeien.

Andere belangrijke trends zijn verder reduceren van schulden, een moeizame toegang tot liquiditeit en een tekort aan operationele kasstromen. Hiermee hebben ondernemingen nog altijd moeite met het financieren van groei. Dit heeft weer haar effect op de wijze waarop men een groei wil realiseren. Het beter penetreren van bestaande markten wordt momenteel gezien als de beste mogelijkheid om groei te realiseren. Ook de ontwikkeling van nieuwe producten scoort hoog.

Groei staat zeker nog op de agenda. Het vertrouwen in een omzetgroei is echter lager als in de voorgaande jaren. Op langere termijn (drie jaar plus) zijn de CEO’s nog net zo optimistisch over de omzetontwikkeling als ze in de eerdere CEO Surveys van PwC waren.

Ligt het aan de CEO als een organisatie faalt?

Erik Schurgers — Mon, 13 Sep 2010 05:00:10 +0000

‘Het is niet mijn schuld!’ Een veelgeuite kreet door CEO’s als hun onderneming betrokken raakt bij een schandaal. Ontkenning lijkt inmiddels een essentiële vaardigheid lijkt voor de moderne CEO (kijk maar naar Lehman Brothers en Enron). Maar heeft de CEO altijd schuld aan een mislukking of is hij echt de zondebokken die hij zelf vaak zo graag pretendeert te zijn?

Volgens onderzoek van Tyler Leverty, professor aan de University of Iowa is het vaker wel dan niet te wijten aan foutieve beslissingen van een CEO – en niet aan externe factoren – dat een onderneming ten onder gaat. Managers van dergelijke bedrijven blijken vaak minder goed in hun vak dan hun collega’s en de gevolgen van die incompetentie hebben enorme economische gevolgen.

In hun onderzoeksrapport ‘Dupes or Incompetents: An Examination of Management’s Impact on Firm Distress’, onderzoeken Leverty en zijn medeauteur Martin Grace van de Georgia State University, op welke manieren slecht leiderschap schadelijk is voor een onderneming.

Volgens conventionele inzichten denken CEO’s over het algemeen op dezelfde manier en zullen ze in dezelfde omstandigheden daarom vrijwel identiek handelen. Het onderzoek van Leverty suggereert echter dat sommige CEO’s de onderneming naar een hoger plan brengen en anderen juist aanzienlijke schade aanrichten. Om te kijken hoe de beslissingen van de CEO de prestaties beïnvloeden richtten de onderzoekers zich op verzekeringsmaatschappijen. Een branche die sowieos te maken heeft met grote risico’s, ook in economisch goede tijden, zodat de prestaties minder gerelateerd zijn aan de grillen van de economie. In de VS wordt de branche bovendien zwaar gereguleerd. Een van de maatstaven van de competentie van de CEO is daar dan ook hoe goed hij is in het buiten beeld blijven bij de de regulerende instanties en, indien er wel een onderzoek volgt, hoe snel hij weer onder die waakzame blik uitkomt. Bovendien wisselen CEO’s in de verzekeringsbranche vaak veel van werkgever, en ook hierdoor konden de onderzoekers goed een direct verband leggen tussen de prestatie van de CEO en die van de onderneming.

Tussen 1989 en 2000 bekeken Leverty en Grace op die manier zo’n 12.000 verzekeringsmaatschappijen. Er werd onderzocht of de CEO arbeid en kapitaal op de juiste manier inzette, de kosten reduceerde, de winst maximaliseerde, efficiënt opereerde en de technologie efficiënt inzette. Als een onderneming bijvoorbeeld meer middelen inzette, maar slechter presteerde, beschouwden de onderzoekers dat als bewijs van gebrek aan managementvaardigheden. Als iets niet goed loopt, is het aan de CEO om dat te herstellen, concludeert Leverty. Hij vond genoeg bewijs dat goed management er inderdaad toe doet. Een goede CEO kan zijn onderneming acht tot zestien procent sneller door een externe audit loodsen en mocht het toch mis gaan dan weet een goede CEO tot tien cent per dollar meer uit de resterende bedrijfsmiddelen te slepen.

Lees verder op managersonline.nl

Stresstest ook nuttig voor bedrijven?

Erik Schurgers — Mon, 02 Aug 2010 05:00:49 +0000

De Nederlandse banken voor de Europese stresstesten voor banken. De Nederlandse Bank (DNB) heeft voor de banken gewerkt met een basis scenario en een stressscenario, waarbij ook nog is gekeken naar een extra ‘landenschok’. In het stresscenario krimpt de economie in 2011 met 1 procent, loopt de werkloosheid op tot 7 procent, dalen de huizenprijzen 10 procent en stijgt de rente op tienjarige staatsleningen naar 4,9 procent.

Ondernemingen gaan bij het opstellen van hun meerjaren plannen uit van groei scenario’s, groeien is immers een van de belangrijke doelstellingen. Ik kan me voorstellen dat, misschien in het kader van risico management, de directie ook een stressscenario uitwerkt. Een goed voorbeeld is het simuleren van de impact van een vraaguitval van 30% op alle facetten van een onderneming. Natuurlijk is de impact op zowel de liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit van belang, maar zal er een draaiboek gemaakt moeten worden om de continuïteit te waarborgen of het effect op de waarde van de onderneming te minimaliseren.

Het stressscenario kan richting geven aan nieuwe beleidskaders en projecten voor bijvoorbeeld het (verder) variabiliseren van de kosten of het verhogen van de flexibiliteit van de arbeid- en/of productie capaciteit.

Het opstellen en voorhanden hebben van een dergelijk draaiboek oftewel actieplan zou geen overbodige luxe zijn geweest voor veel bedrijven in de afgelopen 2 jaar.

Onzekerheid tempert optimisme CFO’s

Erik Schurgers — Mon, 26 Jul 2010 05:00:42 +0000

Na een langere periode optimistisch te zijn geweest over de financiële vooruitzichten van hun organisatie, zijn CFO’s onzekerder geworden over de marktontwikkelingen. De stijgende positieve trend die in 2009 was ingezet, is gestopt. CFO’s verlagen nog altijd hun financiële risico’s, vinden hun eigen organisatie ondergewaardeerd en zijn minder positief over de ontwikkelingen op de transactiemarkt. Dit blijkt uit het kwartaalonderzoek van Deloitte onder corporate CFO’s. De onzekerheid in de markt blijkt uit een aantal zaken, aldus Jan de Rooij, partner bij Deloitte. ‘De crisis in de Eurozone, de daling en volatiliteit van de beurzen spelen hier een rol.’ Daarbij blijkt uit het onderzoek van dit kwartaal dat het weer moeilijker is geworden om financiering te verkrijgen. Wel geeft de CFO aan dat de kosten van financiering licht gedaald zijn. Dit is voornamelijk te danken aan de duurzaam lage rente. ‘De obligatieleningen zijn veruit favoriet als financieringsbron. 56% van de CFO’s is van plan om het komend jaar obligaties uit te geven,’ aldus De Rooij. De onzekerheid dringt ook door in de emissie van aandelen, voegt hij toe. “Vond vorig kwartaal nog 55% het een gunstig moment om aandelen uit te geven, nu is dit gedaald naar 29%.”

Cash is king, profit is an illusion

Erik Schurgers — Mon, 05 Jul 2010 05:00:14 +0000

De uitdrukking in de titel kan zelfs sterker worden aangezet: “profit may be loss, cash is a fact”. Het management van een onderneming, inclusief de (business) controllers, hebben een sterke focus op de resultatenrekening van hun onderneming of business unit. De kasstroom is vaak ondergeschikt, of wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de holding: de afdeling treasury.

In een artikel van “Business Issues” is een eenvoudige methode en aanpak weergegeven voor het opzetten van een effectieve cash flow prognose. Een cash flow prognose krijgt nog meer toegevoegde waarde door de prognoses van het gehele portfolio van een onderneming te analyseren. Met andere woorden: welke product- markt combinaties (PMC) generen cash en welke PMC’s zijn de bleeders? Een dergelijk inzicht is belangrijke informatie voor het nemen van strategische beslissingen en het uitzetten van strategische acties.

Verhoog de waarde van de onderneming: geïntegreerd risicomanagement

Erik Schurgers — Mon, 28 Jun 2010 05:00:05 +0000

Risicomanagement heeft vaak een negatieve klank en wordt gezien als een beperking, een last bij het besturen van een onderneming. Risicomanagement ondersteunt echter het realiseren van de strategische en operationele doelstellingen van een onderneming. Het doel van een risicomanagement systeem is om met een gewenste mate van zekerheid de doelstellingen van een onderneming te realiseren, en hiermee de kans op succes zo groot mogelijk te maken.

De Nederlandse en andere wetgevers hebben hun zich in hun regelgeving, met name geconcentreerd op de risico’s omtrent de betrouwbaarheid van de financiële rapportages. Voorbeelden hiervan zijn de Code Tabaksblat en de Sarbanes Oxley wetgeving. Dit is slecht een van de risico’s, een selectie aan andere risicogebieden zijn: strategisch (reputatie, fraude, concurrentie, klanten, groei, innovatie), operationeel (IT, kwaliteit, efficiëntie), financieel (inflatie, liquiditeit, wisselkoersen, rente), hazard risk (brand, diefstal, aansprakelijkheid, business interruption).

De ondernemingen, die ik de afgelopen jaren heb begeleid bij het oplossen van hun liquiditeitstekort en hun turnaround, ben ik weinig bedrijven tegengekomen, waarbij de risicomanagement een geïntegreerd onderdeel was van de bedrijfsvoering. Uit het artikel van de heren van den Heuvel, Wondergem en Zweverink blijkt dit verschijnsel helaas niet beperkt te zijn tot bedrijven in deze financiële situatie. Het management van deze ondernemingen heeft onvoldoende inzicht in de risico’s die het realiseren van de doelstellingen kunnen verhinderen en hiermee geen maximale groei in de waarde van de onderneming kunnen bereiken.

Risicomanagement is niet het traditionele vernietigen van de risico’s, maar een gebalanceerde aanpak die leidt tot een optimaal risico portfolio. Hierbij dienen de kosten van de maatregelen op te wegen tegen de bate. Risicomanagement verbindt de doelstellingen op alle niveaus aan de risico’s die het behalen van de doelstellingen negatief kan beïnvloeden of zelfs verhinderen. Het management zal hiertoe de risico’s moeten identificeren en beoordelen. Bij de beoordeling wordt, zowel de waarschijnlijkheid (kans) dat het risico’s kan voorkomen en de gevolgen (impact) wanneer het risico zich voordoet, vastgesteld.

In de volgende stap worden de reeds aanwezige of nog te nemen beheersmaatregelen gekoppeld aan de risico’s. Risicomanagement heeft een continu karakter en moeten voortdurend op de agenda van het management staan. Een toetsing van de daadwerkelijke werking van de beheersmaatregelen en een beoordeling of de maatregelen nog afdoende zijn, dient geborgd te worden.

De CEO en/of CFO van een onderneming zijn de aangewezen en verantwoordelijke personen om een effectief geïntegreerd risicomanagement systeem op te zetten in hun bedrijfsvoering. Staat dit al op uw agenda?

Risico’s zijn belangrijke factor bij bepalen optimale voorraad

Jolanda Brittijn — Wed, 28 Apr 2010 06:12:07 +0000

Het verlagen van de voorraden is vorig jaar een hot topic geweest binnen vele bedrijven. Door de crisis moesten kosten zo veel mogelijk worden bespaard en het werkkapitaal verlaagd. Op dat soort momenten wordt het verlagen van de kosten vaak belangrijker gevonden dan de risico’s die gepaard gaan met lage voorraden, wat in een slecht scenario een enorme kostenpost kan opleveren.

En dat slechte scenario werd vorige week voor een aantal bedrijven werkelijkheid: door de aswolk konden bepaalde componenten niet worden geleverd waardoor de klantorders niet meer de deur uit konden. Op Logistiek.nl stond vorige week een sprekend voorbeeld in een artikel van Walther Ploos van Amstel waarin een producent van airconditioning in grote problemen is gekomen door de aswolk.

Bij het vaststellen van de optimale voorraad van een bedrijf moet een afweging worden gemaakt tussen ruimte, rente en risico. Met welke risico’s moet een bedrijf nu typisch rekening houden bij het bepalen van de optimale voorraad:

-Incourantie

Hoe meer voorraad een bedrijf aanlegt van een artikel, hoe groter de kans wordt dat het artikel uiteindelijk incourant wordt en vernietigd moet worden. Grote voorraden worden vaak aangelegd indien teveel gefocust wordt op de inkoopkosten van een artikel. Hoe meer wordt afgenomen, hoe lager de prijs per stuk wordt en dan wordt het risico op incourantie snel vergeten. De inkoper wordt immers toch alleen afgerekend op zijn inkoopkosten…….

Indien besloten wordt tot het nemen van dit risico door een bedrijf, wordt echter vaak vergeten om ook de nodige voorzieningen te treffen voor het afschrijven van de incourante voorraad. Incorante voorraaden stapelen zich dan op en resulteren jarenlang in onnodige ruimte en rente kosten.

-Out-of-stock

Hoe lager de voorraden worden des te lastiger het wordt om te reageren op vraag die niet matcht met de forecast. Service levels naar de klanten kunnen niet gehaald worden wat tot ontevreden klanten leidt. Met name bij bedrijven waarbij de voorspelbaarheid van de producten laag is, is de kans op out-of-stocks groot. Zorg dat u altijd in kaart heeft welke klanten wel en niet moeten worden beleverd in het geval van een naderende out-of-stock. De kosten zijn te beperken als alleen de kleine klanten last ondervinden

-Leverancier onderpresteert

Indien met Just-in-Time concepten wordt gewerkt, kan een overschrijding van de levertijd van een leverancier direct tot problemen leiden in de uitleverperformace of tot een stilstand in productie. Dit betekent meestal behoorlijke extra kostenposten. Voor cruciale materialen die tot deze scenario’s kunnen leiden, zal een bedrijf altijd voor een tweede leverancier moeten zorgen die in het geval van problemen de orders snel kan overnemen. Met name voor leveranciers buiten Europa met lange levertijden, kan het veel opleveren om een alternatieve leverancier dicht bij huis te hebben in geval van nood.

-Onderbrekingen

Onder dit risico valt de aswolk van vorige week. Onderbrekingen kunnen ontstaan in geval van natuurrampen, stakingenof bijvoorbeeld brand. Deze gevallen kunnen wederom resulteren in leveranciers die niet kunnen leveren, fabrieken die tijdelijk moeten sluiten. Ook hier kunnen de risico’s weer worden ingedekt door meerdere sourcing opties te hebben of meer voorraad aan te leggen. Onderbrekingen zijn natuurlijk lastig te voorspellen en zullen niet maandelijks of jaarlijks voorkomen. Daarom moet goed worden gekeken naar de kasn dat een gebeurtenis als deze kan plaatsvinden en wat de kosten dan zijn.

Deze lijst met risico’s is zeker niet compleet. Tegenwoordig zijn er ook vele bedrijven die juist hun winst of verlies maken door valutaschommelingen en inkoopprijsschommelingen. Daarnaast moeten ook de risico’s van bijvoorbeeld falende IT-systemen niet worden onderschat.

Voorraadverlaging niet altijd de juiste keuze

Jolanda Brittijn — Wed, 17 Feb 2010 07:30:43 +0000

Het verlagen van het werkkapitaal is in het afgelopen jaar voor veel bedrijven een top prioriteit geweest (om de crisis te lijf te gaan). De voorraden worden hierbij vaak alleen als kostenpost gezien en worden daarom zoveel mogelijk verlaagd, zodat nog net aan de gewenste servicegraden kan worden voldaan. Echter, het verhogen van de voorraad kan een goede strategische keuze zijn die in de toekomst tot grotere besparingen leidt.

Om strategisch voordeel te behalen uit de optimalisatie van de voorraad, moet met name het risico zeer actief gemanaged worden. Prijs- en valutarisico’s op grondstoffen kunnen resulteren in een strategische keuze voor verhoging van de voorraad. Binnen de procesindustrie heeft de grondstofprijs al steeds meer invloed op de voorraadstrategie zoals deze maand te lezen was op Logistiek.nl. Maar naast de procesindustrie kunnen ook bedrijven in hele andere industrieën profiteren van een actief risicomanagement.

Van cruciaal belang is echter wel dat strategisch voorraadmanagement wordt gescheiden van het tactische en operationele voorraadmanagement, zodat de strategische beslissingen worden genomen op het juiste niveau en met de juiste diciplines aan tafel. Eenzijdige beslissingen van inkoop kunnen bijvoorbeeld leiden tot hele gunstige inkoopprijzen die een strategisch voordeel lijken op te leveren, maar tegen de tijd dat alles verkocht kan zijn, zijn de grondstoffen wellicht allang incourant…..