Als we kijken naar de doelstellingen bij veranderingstrajecten binnen organisaties vallen snel kreten als ‘een duurzame verandering’ of ‘een permanente verandering van de organisatiecultuur’.

Interessant; enerzijds zien we verandering als een dynamische element, een fase van groei, aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen en/of het loslaten van het oude denken en werken. Anderzijds komen woorden als ‘permanent’ en ‘duurzaam’ op mij over als beton gieten voor professionals. Eenmaal de ambitie of doelstelling vastgelegd wijken we er ook niet meer van af ; we zullen er komen ook. Weer of geen weer. Doorfietsen met de kop in de wind.

Kent u ze nog? Management-hypes als Business process re-engineering, the One-minute manager,  Balanced Score Cards, INK/EFQM kwaliteitsmodellen;  vergane glorie. Of toch niet? Het kenmerk van een hype is dat het snel opkomt én succes heeft, waardoor op korte termijn er een grote groep mensen zo enthousiast wordt. Men ziet in de nieuwe hype de allesomvattende oplossing voor de dan geldende problemen.

Veel veranderingstrajecten gaan de uitdaging aan om Grote Problemen met Grote Oplossingen te willen aanpakken. Het heilige geloof in de Grote Oplossing, de hoeveelheid tijd die we stoppen in het verkondigen van de Grote Oplossing en het perfectioneren van de Grote Oplossing voor ons Grote Probleem zorgt ervoor dat we door ons geloof, de tijd en de efforts niet meer objectief kijken naar de eigenlijke doelstelling van onze oplossing en de relevantie daarvan. Eenmaal geconfronteerd met de realiteit is de desillusie vaak groot en de Grote Oplossing vaak minder relevant dan gehoopt.

De boodschap in deze:  zie veranderingen niet als een Grote Oplossing voor een Groot Probleem, maar als een direct aanpassing om een huidig probleem te overkomen en pas deze oplossing zo snel mogelijk toe. De voordelen van deze zienswijze:

• Kleine veranderingen zijn sneller geformuleerd & geïmplementeerd en creëren daardoor sneller resultaat
• Kleine veranderingen worden vaak minder perfectionistisch uitgewerkt als de Grote Oplossingen en kunnen dus sneller geïmplementeerd worden
• Kleine veranderingen zorgen sneller voor draagvlak omdat het een effort vraagt van mensen mee te denken over de directe toepassing van het nieuwe idee. Laten we het werkend maken, niet perfect.
• Het vraagt geen business case, investeringskapitaal of projectplan en creëert daarmee een kortere terugverdientijd; geen noodzaak iets jaren te blijven toepassen
• De kleine oplossing creëert sneller de behoefte van continue aanpassing en continue verbetering om opgedane inzichten toe te voegen aan de kleine oplossing; het stimuleert dus continue verbetering, wat de zienswijze van constante verandering beter benaderd.

De enige constante is verandering. De wereld veranderd, wij veranderen, situaties veranderen en organisaties veranderen. Waarom angstvallig vasthouden aan Grote Oplossingen voor Grote Problemen?

1. Lean is een “gemeen” middel om personeel te ontslaan

Vaak wordt gedacht dat Lean een middel is om medewerkers op straat te zetten. In het verleden zijn er ook voorbeelden van organisaties geweest die onder de vlag van Lean grote saneringen hebben uitgevoerd. De term “Lean and Mean” zal daarnaast voor menigeen geen onbekende zijn.

2. Lean is een set tools en technieken

Kanban, 5S, JIT, Value Stream Mapping en Kaizen zijn allemaal technieken die in de Lean Gereedschapskist thuishoren. Organisaties zijn in staat om op lokaal niveau aansprekende resultaten te boeken door het inzetten van deze instrumenten. Om te zorgen voor een duurzaam resultaat waar de hele organisatie van kan profiteren is het van belang om verder te kijken dan het inzetten van instrumenten.

3. Lean is een hype

Een vaak gehoord misverstand over Lean is dat het wordt geclassificeerd als een hype. Het is niet te ontkennen dat het in de afgelopen jaren enorm aan populariteit heeft gewonnen. Er is vrijwel geen sector meer te vinden waar deze filosofie nog niet wordt toegepast. Maar een classificatie als hype gaat voorbij aan het feit dat de principes al vanaf de middeleeuwen zijn te herleiden.

4. Lean is met name interessant voor productiebedrijven

De oorsprong van Lean ligt in de maakindustrie. De goede resultaten hierbij hebben ervoor gezorgd dat Lean inmiddels sectorbreed wordt toegepast in diverse industrieën. De automobielindustrie is daar het beste voorbeeld van. Lean is echter allang niet meer enkel voorbestemd voor productiebedrijven.

5. Lean is een wondermiddel

De introductie van Lean in een organisatie staat vrijwel altijd garant voor het behalen van resultaat. Hoewel dat mooi klinkt is het tevens een valkuil. De perceptie kan ontstaan dat het een middel is waarmee zonder al te veel inspanning geweldige, blijvende prestaties behaald kunnen worden.  Het behalen van duurzame, continue verbetering vraagt evenwel een lange adem.

Paul Hendriks, Eppo Kuipers en Martijn van Laak zijn de oprichters van Lean Consultancy Group

De gedachte is om mensen in een andere rol te zetten, om ze zo met andere perspectieven naar een bepaalde functie of proces in de organisatie te laten kijken. Op deze manier kunnen medewerkers niet alleen nieuwe energie op doen en nieuwe vaardigheden leren, maar ook nieuwe ideeën op doen die toegepast kunnen worden om de organisatie verder te verbeteren.

Er kan op drie manieren van rol veranderd worden:

1. Junior naar senior

Kies een junior medewerker en laat die werken aan een opdracht van een meer senior persoon. Ga hierbij niet gelijk zover dat je hem/haar de verantwoordelijkheid over het slagen van de opdracht geeft, maar geef wel de opdracht mee om een bepaald aantal goede ideeën te genereren. Stel de senior medewerker ondertussen aan het werk aan een uitdagende opdracht waar de junior mee bezig was.

Laat na afloop beiden met elkaar van ideeën wisselen en kijk eens welke oplossingen er gevonden zijn!

2. Wisselen van afdeling

Wissel medewerkers uit tussen verschillende (bij voorkeur tegenovergestelde) afdelingen en laat ze elkaars rol eens overnemen. Geef de medewerkers mee vooral overal veel ‘waarom’ vragen te stellen en ook met eigen ideeën te laten komen. Buiten het feit dat er op deze manier nieuwe inzichten kunnen ontstaan, geeft dit ook meer begrip in elkaars werkzaamheden en problemen die gezamenlijk beter kunnen worden aangepakt.

3. Industrie wissel

Wat lastiger uit te voeren, maar wel de boeiendste van de drie, is om het leiderschap uit te wisselen met dat van een bedrijf uit een volledig andere (niet competitieve) industrie. Wat zou een CFO van een software bedrijf bijvoorbeeld zien in uw productie bedrijf? Of wat zou de COO van uw productie bedrijf zien bij een bank? Door met een open en compleet andere bril naar een bedrijf te kijken, is er een grote kans dat er al snel geheel nieuwe ideeën en verbeterpunten boven tafel komen.

Naast de reeds genoemde voordelen, zijn dit vanuit een praktisch oogpunt goede initiatieven om competitieve voordelen te realiseren. Denk aan de rol die consultants vaak hebben: zij zijn niet slimmer dan u, maar hebben wel het voordeel van objectiviteit, ervaring vanuit andere bedrijven en rollen en een frisse blik. Door rollen te roteren benadert u hetzelfde effect.

Probeer dit principe eens toe te passen binnen uw organisatie en laat eens weten wat uw ervaringen hiermee zijn.  Naast het praktische nut voor uw organisatie kan het mensen stimuleren en enthousiasmeren door ze uit de dagelijkse, herhalende werkzaamheden te halen en eens iets anders te laten doen.

Denk bijvoorbeeld aan de post-it (ontwikkeling van lijm, welke niet goed bleek te plakken), gevulcaniseerd rubber (Charles Goodyear die een stuk polymeer op zijn vrouw’s kookplaat liet vallen) of saccharine (bij één van zijn proeven liet Constatine Fahlberg chemicaliën op zijn hand vallen en merkte dat zijn brood zoet smaakte).

De vraag hierbij is dan ook niet zozeer hoe mislukkingen kunnen worden afgedwongen, maar wel hoe dit soort ontdekkingen kunnen worden herkend en gecultiveerd. Het gaat er dus om door de verwachte patronen en voorspelbaarheden heen te kijken.

Vier jaar geleden al hebben Robert D. Austin and Lee Devin een paper geschreven met als titel “Accident, Innovation, and Expectation in Innovation Process“. Volgens Austin gaat het vooral om de kunst te onderscheiden welke bevindingen je wilt houden en welke weggegooid kunnen worden. In diezelfde paper wordt een proces voorgesteld hoe dit in te passen in het innovatieproces:

1. Kijk uit voor mislukkingen en bepaal de waarde ervan als ze gebeuren
2. Als er niet genoeg waardevolle mislukkingen gebeuren, dwing ze af
3. Koester mislukkingen en leg de waardevolle elementen hiervan vast (cijfer ze dus niet zonder meer weg!)
4. Bouw verder op de mislukkingen

Hoewel een innovatieproces gebaseerd puur op mislukkingen, waarschijnlijk ook zelf niet de grootste slagingskans heeft, blijft de les uit dit stuk van belang: sta stil ook bij mislukkingen en trek hier belangrijke lessen uit alvorens het resultaat af te schrijven.

Voor meer voorbeelden van uitvindingen door mislukking, zie howstuffworks.com.

Maar wat maakt de fietsenlogistiek nu zo lastig dat dit de oorzaak van een faillisement kan zijn? Zelf heb ik een aantal jaar geleden een aantal verbeterprojecten bij 1 van Nederlands bekendste fietsenfabrikanten geleid en daarom is het belang van een goed ge-oliede Supply Chain binnen de fietsenindustrie mij geheel duidelijk.

Een fiets is eigenlijk wat betreft levenscyclus het best vergelijkbaar met mode. Elk jaar zet elke fabrikant weer een nieuwe collectie in de markt, waarbij alle fietsen weer anders zijn ten opzichte van het jaar daarvoor. Alle fietsen worden voorzien van een nieuwe styling en de nieuwste technische ontwikkelingen worden toegepast.In september wordt de nieuwe collectie getoond aan alle dealers en zij doen dan de eerste bestellingen om hun showrooms te vullen. Vanaf nu gaan de fietsen van de vorige collectie in de uitverkoop.

Omdat de fietsen vanaf september in de uitverkoop gaan, nemen de dealers vanaf juni nog maar weinig fietsen af bij de fabrikant. Zij willen uiteraard niet het risico lopen dat zij in september met veel fietsen blijven zitten die uitverkocht moeten worden. In mei wordt dan ook meestal voor de laatste keer productie gedraaid van de ‘oude’ collectie en dat betekent dan weer dat begin maart voor het laatst het productieplan wordt vastgesteld voor de ‘oude’ collectie, omdat de levertijd van de frames en versnellingen 12 weken bedraagt.  In Maart gaat eigenlijk pas net het hoogseizoen beginnen en is het dus nog lastig voorspelbaar welke fietsen wel en niet goed gaan lopen. Als nu de verkeerde fietsen worden opgenomen in de productieplannen, dan kan het snel bergafwaart gaan met de fabrikant. De fabrikant zal namelijk veel fietsen moeten uitverkopen en kan tegelijkertijd niet voldoen aan de vraag voor de fietsen die er wel is.

De meest belangrijke punten die cruciaal zijn voor succesvolle fietsenlogistiek zijn:

• De verschillende onderdelen van een fiets moeten zo veel mogelijk uitwisselbaar zijn tussen verschillende fietsen. Focus hierbij met name op de dure onderdelen en onderdelen met een lange levertijd. Op deze manier kan het productieplan op een later tijdstip definitief worden gemaakt
• Werk aan levertijdverkorting met de leveranciers van de onderdelen met de langste levertijd. Dit kan bijvoorbeeld door voorspellingen met elkaar te gaan delen, zodat de leverancier haar onderdelen alvast op voorraad neemt. Op deze manier is bij de fietsenfabrikant waar ik voor gewerkt heb een levertijd reductie van ruim 3 weken behaald, waardoor het productieplan voortaan pas op 8 weken voor productie vastgelegd werd
• Zet een goed proces op betreffende demand & supply planning, zodat de kwaliteit van de voorspelling omhoog gaat.
• Zet een duidelijk en integraal ontwikkelingsproces op door de hele organisatie, zodat de nieuwe collectie tijdig en compleet geleverd kan worden.

De implementatieconsultant wil namelijk weten wat hij precies moet inrichten in het systeem en dat moet de business hem vertellen. Vaak resulteert dit in een lang proces waarin de business wil dat het systeem dusdanig wordt ingericht dat het precies doet wat het ‘oude’ systeem nu ook doet en na elke test van het systeem wordt wel weer iets verzonnen wat toch net iets anders moet. Dit resulteert in implementaties die tussen de half en anderhalf jaar langer duren dan verwacht en in een systeem dat niet veel heeft geoptimaliseerd…

Een ERP-project dat start bij het proces zal wel tot de gewenste resultaten leiden. Door een aanpak te kiezen waarbij eerst een blueprint wordt gemaakt van de optimale en gewenste processen, die door het systeem moeten kunnen worden ondersteunt, kan vervolgens op basis van deze blueprint een keus voor een systeem worden gemaakt dat echt het bedrijfsproces ondersteunt. Binnen de business moet worden afgesproken dat de blueprint beschrijft hoe het systeem zal werken, zodat na de testfase alleen aanpassingen worden gemaakt die onontkoombaar zijn. Een ERP-implementatie kan op die manier in minder dan de helft van de tijd worden gefinaliseerd met ook nog eens efficiëntere processen.

Beaufort Business Partners ondersteunt op dit moment een van haar klanten bij een ERP-implementatie op basis van deze aanpak. Naast het projectleiderschap zijn wij verantwoordelijkheid om samen met de business de to-be processen te definiëren. Ook de implementatieconsultant, in dit geval Infor, is gecharmeerd van deze aanpak. Hun businessmodel is gebaseerd op het verkopen en implementeren van software, niet op het bepalen van optimale processen. En niet alleen wij zijn een voorstander van deze aanpak. Vorige week verscheen er een artikel op Logistiek.nl waarin eenzelfde aanpak wordt voorgesteld voor het selecteren van een softwarepakket voor transportmanagement.