Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Maar hoe voorkom je nu dit soort incourante voorraden? Dat kan alleen door dat proces aan te pakken, waar deze incourante voorraden ontstaan: het Innovatie proces. Er is al vaker door deskundigen (zie bijvoorbeeld artikel van P. Durlinger) geschreven dat een zeer groot gedeelte van incourante voorraden ontstaat bij de eerste inkoop- of productieorder van een nieuw product. Op dat moment zijn de verkoopverwachtingen nog behoorlijk onzeker en ervaring leert dat verkoop/marketing vaker te positief is bij introducties dan te negatief.

Ook voor spare parts geldt dat incourante voorraden al moeten worden voorkomen in het innovatie proces. Zeker voor technologisch gedreven ondernemingen geldt dat strakke regels binnen het proces moeten voorkomen dat een wildgroei aan verschillende type onderdelen ontstaat. Een  (technologisch) ontwikkelaar is over het algemeen liever bezig met nadenken over nieuwe technieken, dan over welke onderdelen vanuit eerdere ontwerpen prima zouden kunnen worden hergebruikt in dit nieuwe ontwerp. Relatief eenvoudige eerste stappen om de voorraad van spare parts onder controle te krijgen zijn bijvoorbeeld het samenstellen van een portefeuille van standaard onderdelen voor de verschillende categorieen, waar een ontwikkelaar uit moet kiezen ( afwijken is alleen mogelijk bij inhoudelijke overtuiging van de eindverantwoordelijke) en het zorgen voor een gestandaardiseerde en gestructureerde opbouw van de stuklijsten die door alle ontwikkelaars op dezelfde manier worden gehanteerd.

Focus op innovatie en time-to-market is op dit moment een zeer belangrijk thema binnen de Westerse wereld. Om op de lange termijn te kunnen overleven, is hierop inzetten essentieel. Mijn advies is om dit echter wel direct op de juiste manier te doen, waarbij u eerst de tijd neemt om een gestructureerd innovatie proces op te zetten, om te voorkomen dat u niet over een aantal jaar alsnog geconfronteerd wordt met problemen zoals bijvoorbeeld een veel te hoge voorraad spare parts.

Het schijnt zelfs dat het aanleggen van de weg naar Methusalem ernstige vertraging opgelopen heeft omdat men niet tot een consistent antwoord rond dit onderwerp kon komen. Gelukkig heeft men de bouw van deze weg eerder afgerond dat de discussie rond dit onderwerp.

Het psychologische nature-nurture debat heeft haar oorsprong in een filosofische discussie, die gevoerd wordt door empiristen versus rationalisten. Het empirisme is een opvatting, die stelt dat alle kennis uit de waarneming of zintuiglijke ervaring stamt. Het rationalisme stelt dat de mens beschikt over een niet-zintuiglijk vermogen (rede of ratio,) waarmee het individu inzicht kan verwerven.

Aangezien ook mijn orientatie de afgelopen week op dit onderwerp mij tot verschillende inzichten geleid hebben, bied ik u graag mijn drie bronnen aan om zelf tot een gebalanceerd inzicht te komen:

Discussie in BNR Leiderschap over de oorsprong van leiderschap

http://www.bnr.nl/radio/programmas/leiderschap/20669686?archief=

In hoeverre is leiderschap aangeboren, in hoeverre is het aangeleerd? Ooit gold geboorterecht, maar het zoontje van de baas bleek niet altijd de slimste leider. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de professionele goed opgeleide manager daarom snel populair. Managers die stelden alles te kunnen managen werden steeds dominanter. Daar komen we nu van terug. Hoe je een goede leider kan worden, kan je gewoon niet leren. Dat zit zelfs voor een belangrijk deel in je genen.

Discussie in Leiders Gezocht waar de eigenschappen van een succesvol leider gevonden worden

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999079/aflevering-3-geboren-leider/

Management is een praktische activiteit, waarin een grote mate van ambachtelijkheid (ervaring) is verweven met een bepaalde hoeveelheid kunstenaarschap (inzicht) en een beetje wetenschappelijkheid (analyse). Een opleiding waarin de wetenschape sterk wordt benadrukt. Wij hebben in invloedrijke functies even weinig behoefte aan helden als aan technocraten. Wat wij nodig hebben zijn evenwichtige, toegewijde mensen met een ‘betrokken’ of ‘geëngageerde’ managementstijl. Dergelijke mensen vinden het hun taak, een sterkere organisatie achter te laten.

Mintzberg over hoe hij de ontwikkeling van een succesvolle leider ziet

http://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0

De vorming van managers vereist een andere opzet van de managementopleiding, een opzet waarin betrokkenheid een plaats krijgt en managers uit de praktijk worden gestimuleerd te leren van hun eigen ervaringen. Met andere woorden, de ambachtelijke kant en de kunst van het managen moeten van de managementvorming deel uitmaken, waardoor ze in de praktijk van het managen weer een plaats krijgen. Dit boek is bestemd voor alle weldenkende lezers met belangstelling voor een managementopleiding en de managementpraktijk.

Ik wens u veel wijsheid toe in uw orientatie!

Ik kan me voorstellen dat er bij u een behoefte ontstaat dit zelf uit te vogelen – waar ik u graag de ruimte voor geef. We zien u straks terug.

Voor hen die iets meer nieuwsgierig of ongeduldig van aard zijn kan ik aangeven dat deze test afkomstig is van Carl Duncker, een psycholoog die in een ver verleden deze test gebruikte om de oplossingsgerichte creativiteit van mensen te onderzoeken.  

In dit onderzoek had hij twee onderzoekspopulaties;

1. groep 1 kreeg 10 dollar (enorm bedrag in 1930) als de opdract binnen 15 minuten tot een succesvol einde gebracht werdt.
2. Groep 2 kreeg geen enkele specificatie mee dan de opdracht succesvol tot een einde te brengen.

Bij Groep  1 kwam Duncker vaak de volgende oplossingen tegen:

• De kaars werdt tegen de muur samengesmolten, welke na verwarming van de muur los kwam
• De kaars werdt met punaises in de muur vastgezet, wat het gewicht van de kaars ontbeerde

Uitkomst van veel bloed, zweet en inzet bij groep 1 was vaak: de kaars kan níet zelfstandig op of tegen de muur gepositioneerd worden zonder te voorkomen dat er kaarsvet op de muur of vloer gemorst wordt. Groep 1 bracht de opdracht vaak niet succesvol tot een einde.

Niet, tenzij er vanuit een ander perspectief naar het vraagstuk gekeken werdt.

Waar veel vrijwilligers de kaars, de lucifers en de punaises als functionele onderdelen van de opdracht zagen, waren er een aantal deelnemers uit Groep 2  die tot het idee kwamen om het bakje waar de punaises inzitten als onderdeel te gebruiken om de kaars in te plaatsen, alvorens het punaise-bakje tegen de muur te plaatsen met enkele punaises. Het kaarsvet lekte daarna in het bakje, maar niet tegen de muur of vloer. Opdracht geslaagd, missie succesvol. Terug naar planeet Aarde.

In de psychologie staat het gebeuren dat in dit experiment centraal staat bekend als functionele fixatie. Functionele fixatie is een omstandigheid zo bekijken alsof het op slechts één manier toegepast kan worden. De functionele fixatie zorgt ervoor dat men niet in staat is om flexibel om te gaan met de vastgestelde omstandigheden. Men wordt star in gedrag en kan zich gaan vastbijten in het toepassen van de eigen zienswijze, zelf als dit niet tot het gewenste resultaat leidt.

De les die Carl Duncker uit dit experiment wist te destileren was de volgende: als je mensen een strikt gespecificeerd opdracht meegeeft met een beperkte set van mogelijkheden en middelen zullen mensen minder gemotiveerd zijn om op een creatieve manier het probleem op te lossen. Oftewel; er ontstaat functionele fixatie: men bekijk de opdracht enkel binnen de gestelde kaders en omdat men binnen deze kaders niet tot een oplossing komt, ís er in hun beleving geen oplossing.

Een andere les die uit het onderzoek naar voren komt is dat de gestelde incentive van 10 dollar om snel tot de oplossing van het probleem te komen niet helpt en de creativiteit reduceert.

Wat leren we hieruit? Incentives werken goed bij opdrachten waar een beperkte vorm van  creativiteit toegepast moet worden (een simpel probleem), een hoog repetitief karakter heeft en relatief snel toe te passen is (een simpele oplossing). Dus; incentives werken beter bij simpele problemen met simpele oplossingen dan bij opdrachten waar creativiteit en vrij denken benodigd is. You get what you reward, but nothing more. Ook bleek dat hoe hoger de incentive gelegd werd, hoe lager de creativiteit van de bedachte oplossing; hoe hoger de bonus, hoe lager de cognitieve activiteit (creativiteit) – hoe hoger de functionele fixatie (starheid) in uitvoering.

Een betere case voor het inperken van excessieve bonussen kan ik me niet indenken. Toch zijn er veel organisaties waarin een financiele incentive wordt ingezet om een medewerkers te stimuleren een vastgezette oplossing (omzet, winst, productiviteit) te realiseren. Voorbeelden van organisaties die hierin doorgeschoten zijn en momenteel het nieuws halen hoef ik u niet voor te schotelen.

Hoe kunt u uw medewerkers wél motiveren om oplossingen aan te dragen voor problemen in uw organisatie? Duncker gaf uit zijn onderzoek drie aanbevelingen:

1. Vergroot de autonomie van de persoon die belast is met het vinden van de oplossing. Op het moment dat men de ruimte en vrijheid krijgt een oplossing aan te dragen buiten gestelde kaders,  zal de creativiteit toenemen en de kans dat uw medewerker met een goede oplossing komt zal toenemen.
2. Stimuleer lerend vermogen bij uw medewerkers door hen de ruimte te geven om opgedane kennis en ervaring om te zetten in nieuwe ideeen, producten of processen. Dit stimuleert de creativiteit en voorkomt gefixeerd denken en/of star gedrag wat men toepast in repetitief werk.
3. Laat mensen de relevantie en het nut van hun handelen binnen de organisatie inzien en betrek hen bij het verder uitwerken van uw organisatie. Een heldere zingeving en betrokkenheid van de medewerker vergroot de inzet en motivatie.

Geen wonder dat lobbyisten en sales- en marketingmensen Cialdini’s werk verslinden. Hoe kan Cialdini er toch zo van overtuigd zijn dat misbruik van zijn beïnvloedingstechnieken niet werkt? ‘Het zijn altijd Europeanen die zulk wantrouwen hebben’, antwoordt Cialdini, even een uurtje weggelopen van het Amsterdams congres. ‘Maar vertel jij me eens, Kees: als iemand jou belazert, zul je dan ooit opnieuw zaken met hem doen? Nee. En je vertelt je vrienden om dat ook niet meer te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek. Ik ben er daarom van overtuigd dat overtuigingstechnieken alleen werken als je ze ethisch gebruikt, en niet om rotzooi aan de man te brengen.’ (Bron: www.intermediair.nl)

Ervaringsdeskundige op het gebiek van het effectief overtuigenvan mensen in Cialdini in ieder geval wel geworden met zijn onderzoek:  ‘Ik trapte overal in, dat is echt waar. Ik wilde er daarom achter komen hoe verkopers het steeds weer voor elkaar kregen om mij te verleiden.’ Na eerst een tijdlang alleen academisch onderzoek naar beïnvloeding gedaan te hebben, ging hij vervolgens drie jaar lang undercover in de saleswereld. Hij ging tweedehands auto’s verkopen, werkte voor fundraisingorganisaties en werd telemarketeer. ‘In de buitenwereld is natuurlijk een veel groter experiment gaande dan je in laboratoria ooit kunt nabootsen. Door die drie jaar praktijkervaring heb ik uiteindelijk mijn theorie over overtuigen kunnen opstellen. Andere academici doen zulke dingen zelden of nooit, maar ik ben overtuigd dat het essentieel is voor wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappers, ga naar buiten!’

Kort samengevat zijn de 6 principes van Cialdini de volgende:

1. Wederkerigheid: doet een ander wat voor mij, dan krijg ik de neiging iets terug te doen.
2. Sociale bewijskracht: Als de meeste anderen het doen, dan raak ik geneigd het ook te doen.
3. Consistentie/committment: Als ik eenmaal A gezegd heb, moet ik ook B zeggen.
4. Sympathie: Ik doe graag dingen voor mensen die ik aardig vind of die op mij lijken.
5. Autoriteit: Wie autoriteit uitstraalt, ben ik geneigd te volgen of geloven.
6. Schaarste:  wat zeldzaam is, wil ik hebben.

Op YoutTube legt hij de bovenstaande punten nog eens persoonlijk uit: http://www.youtube.com/watch?v=nmKGXCEVIdo&feature=related

Interessante conclusie in een land dat hard bezig is haar weg te vinden in de nieuwe kennis- en diensteneconomie.

Bovenstaande statements zijn gevormd uit de conclusies van een onderzoek rond talentmanagement dat Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode heeft gehouden.

Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement geen strategisch thema te zijn. Interessant statement wat ook in een eerder artikel (http://www.directeursagenda.nl/newblog/economie/klaar-voor-de-start) reeds aan bod kwam. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van de betrokken managers. Er bestaan volgens de onderzoekers weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten.

Hoe het dan wel aan te pakken?

Matthew Parker, Group managing Director bij StepStone ziet de volgende aandachtspunten, die we hier graag onderstrepen:

1. Pak het structureel aan:  zorg dat de doelstellingen, proces en rollen & verantwoordelijkheden van  talentmanagement proces gestructureerd worden opgevolgd
2. Communiceer Talent: zorg dat talent weet dat het als Talent wordt beschouwd. Actieve communicatie richting de pool van Talenten en hen betrekken bij relevante bedrijfsbeslissingen geeft hen de bevestiging een actieve rol te spelen in de verdere vorming van hun vaardigheden en uw organisatie
3. Leid bestaand talent op: geef talenten uitdagingen en inspiratie. Train ze in nieuwe vaardigheden of bied ze afdelingsoverschrijdende projecten aan.
4. Beloon toptalent: geen wilde bonussen, maar wel loon naar prestatie. Zo worden toptalenten erkend. Focus meer op de doelen zelf in plaats van op beoordelingen en gebruik de crisistijd om tot afspraken over langetermijnbeloningen te komen met de beste medewerkers.
5. Bezuinig niet op uw opleidingen: stilstand is achteruitgang, en dat geldt zeker voor scholing en training. Bezuinig daar dus niet op en zorg dat medewerkers helemaal klaar zijn bij de wederopstanding van de economie. Laat talentontwikkeling onderdeel zijn van de HR-strategie en liever nog; de bedrijfsstrategie.

Bron: http://www.vergouwenoverduin.nl/Talentmanagementonderzoek2010.html

In de jaarlijkse Gallup polls waarbij het Amerikaans vertrouwen verschillende publieke en private organisaties wordt gepolst, scoort het leger ook stelselmatig hoger dan welke organisatie dan ook uit het bedrijfsleven. Sterker nog, 82% van de Amerikanen geeft aan het leger “sterk” tot “zeer sterk” te vertrouwen tegenover 16% vertrouwen in het bedrijfsleven. Geen beste score als basis voor uw jaarlijkse bonus.

Nu kent Amerika wellicht een sterkere militaire achtergrond en voedingsbodem dan Europa, toch is het interessant te kijken waar de sterke waardering voor leiders met een militaire achtergrond vandaan komt en welke paralellen te trekken zijn naar het bedrijfsleven.

Het leger ken een sterke en lange traditie van constante investeringen in  de principes van strategievorming, leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Het ontwerpen, toepassen en communiceren van tactische aanvals- en verdedigingsplannen, het effectief aansturen van een team en het streven om gezamenlijk heel en succesvol uit de strijd te komen zijn zo oud als het leger zelf (In America is dat vanaf 1775)  en vormen een onderdeel van iederen basisopleiding.

Ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling heeft het leger al snel een streepje voor op het bedrijfsleven. Ze worden getrained om op jonge leeftijd een  verantwoordelijkheid te nemen voor situaties waarbij grote belangen op het spel staan in situaties die zich onaangekondigd kunnen voordoen. In het opleiding staat de dienstbaarheid naar de doelstelling, het team en de omgeving waarin men de missie uitvoert centraal waarbij persoonlijke behoeftes ondergeschikt wordt gemaakt aan het hoofddoel. Daarnaast zijn militairen zijn gewend om hun tools en techieken aan te passen aan hun omgeving, doelstelling en snel veranderende tegenstanders. Snel om kunnen gaan met verandering, veranderende opdrachten en doelstellingen is hier van (levens) belang.

Een voorbeeld van een succesvolle leider uit de Amerikaans Miliaritische leiderschapschool is Norman Schwarzkopf (leider van de Amerikaanse troepen in de 1^e Golfoorlog.) Gevraagd naar zijn belangrijkste leiderschapslessen komen de volgende puinten naar voren:

• Meet the troops: zorg dat ten alle tijden direct in contact staat met zij die het werk doen
• Make decisions, fast!: beslissingen kunnen van levensbelang zijn, neem ze dus nu en met moed
• Focus on your mission: richt je op datgene wat effectief het verschil maakt tussen falen of succes
• Convey strategic invent: zorg dat duidelijk is wat er dient te gebeuren, maar belangrijker nog; waarom

Wellicht dat zijn lessen het best samen te vatten zijn als: “When placed in command — take charge.”

Bron: Leadership, by David M. Atkinson – Page 42 – 2007

 Als we kijken naar de doelstellingen bij veranderingstrajecten binnen organisaties vallen snel kreten als ‘een duurzame verandering’ of ‘een permanente verandering van de organisatiecultuur’.

Interessant; enerzijds zien we verandering als een dynamische element, een fase van groei, aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen en/of het loslaten van het oude denken en werken. Anderzijds komen woorden als ‘permanent’ en ‘duurzaam’ op mij over als beton gieten voor professionals. Eenmaal de ambitie of doelstelling vastgelegd wijken we er ook niet meer van af ; we zullen er komen ook. Weer of geen weer. Doorfietsen met de kop in de wind.

Kent u ze nog? Management-hypes als Business process re-engineering, the One-minute manager,  Balanced Score Cards, INK/EFQM kwaliteitsmodellen;  vergane glorie. Of toch niet? Het kenmerk van een hype is dat het snel opkomt én succes heeft, waardoor op korte termijn er een grote groep mensen zo enthousiast wordt. Men ziet in de nieuwe hype de allesomvattende oplossing voor de dan geldende problemen.

Veel veranderingstrajecten gaan de uitdaging aan om Grote Problemen met Grote Oplossingen te willen aanpakken. Het heilige geloof in de Grote Oplossing, de hoeveelheid tijd die we stoppen in het verkondigen van de Grote Oplossing en het perfectioneren van de Grote Oplossing voor ons Grote Probleem zorgt ervoor dat we door ons geloof, de tijd en de efforts niet meer objectief kijken naar de eigenlijke doelstelling van onze oplossing en de relevantie daarvan. Eenmaal geconfronteerd met de realiteit is de desillusie vaak groot en de Grote Oplossing vaak minder relevant dan gehoopt.

De boodschap in deze:  zie veranderingen niet als een Grote Oplossing voor een Groot Probleem, maar als een direct aanpassing om een huidig probleem te overkomen en pas deze oplossing zo snel mogelijk toe. De voordelen van deze zienswijze:

• Kleine veranderingen zijn sneller geformuleerd & geïmplementeerd en creëren daardoor sneller resultaat
• Kleine veranderingen worden vaak minder perfectionistisch uitgewerkt als de Grote Oplossingen en kunnen dus sneller geïmplementeerd worden
• Kleine veranderingen zorgen sneller voor draagvlak omdat het een effort vraagt van mensen mee te denken over de directe toepassing van het nieuwe idee. Laten we het werkend maken, niet perfect.
• Het vraagt geen business case, investeringskapitaal of projectplan en creëert daarmee een kortere terugverdientijd; geen noodzaak iets jaren te blijven toepassen
• De kleine oplossing creëert sneller de behoefte van continue aanpassing en continue verbetering om opgedane inzichten toe te voegen aan de kleine oplossing; het stimuleert dus continue verbetering, wat de zienswijze van constante verandering beter benaderd.

De enige constante is verandering. De wereld veranderd, wij veranderen, situaties veranderen en organisaties veranderen. Waarom angstvallig vasthouden aan Grote Oplossingen voor Grote Problemen?

Dit maakt de vraag relevant of uw organisatie klaar is voor de groei.  Veel organisaties hebben de afgelopen jaren (noodgedwongen) hun personeelsbestand moeten inklinken. Hiermee is ook vaak afscheid genomen van toekomstig talent. Talent dat men in tijden van economische groei goed kan gebruiken.

Mocht het vinden van talent dat aansluit bij de ambitie van uw organisatie normaal al voldoende uitdaging bieden, wordt hier vandaag door Nobelprijswinnaars Diamond, Mortensen en Pissarides vandaag nog een extra uitdaging aan toegevoegd. De Nobelprijs voor de economie is hen toegekend voor hun onderzoek naar zoekfricties op de arbeidsmarkt.

De drie hebben onderzoek gedaan waarom vraag en aanbod zo moeilijk bij elkaar komen. Bestaande theorieën rond efficiënte markten kijken vooral naar de prijs als middel om vraag met aanbod in evenwicht te laten komen. De wetenschappers merkten dat dit op de arbeidsmarkt niet zo werkt. Factoren als opleiding, soort werk en aanbod van werknemers bepalen in belangrijke mate waar vraag en aanbod bij elkaar komen.

Daarnaast vindt men de gevonden inefficiëntie in de markt vooral in factoren als de tijd en moeite die het mensen kost om vanuit werkloosheid een nieuwe baan te vinden. Men weet niet altijd wat men bij een bedrijf kan verwachten, terwijl werkgevers niet weten of de vaardigheden die ze zoeken wel te vinden zijn. Dit tekort aan informatie op voorhand leidt ertoe dat er vacatures  langer open blijven doordat door de (gepercipieerde) onzekerheid van de sollicitant en werkgever beiden minder snel tot een keuze over gaan. De inefficiëntie van de markt dus in deze.

Om u als organisatie sneller open te stellen voor toekomstige groei via nieuwe medewerkers is het van belang dat u in het sollicitatietraject voldoende informatie geeft over de rol van de medewerker in de organisatie, zijn bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie en de belangrijkste functie-, vaardigheid- en competentiegebieden die men in de nieuwe organisatie zal gaan aanwenden om succesvol bij te dragen aan groei. Hiermee kunt u de tijd tussen contact en contract effectief beinvloeden.

Klaar voor de start?