Ik kan me voorstellen dat er bij u een behoefte ontstaat dit zelf uit te vogelen – waar ik u graag de ruimte voor geef. We zien u straks terug.

Voor hen die iets meer nieuwsgierig of ongeduldig van aard zijn kan ik aangeven dat deze test afkomstig is van Carl Duncker, een psycholoog die in een ver verleden deze test gebruikte om de oplossingsgerichte creativiteit van mensen te onderzoeken.  

In dit onderzoek had hij twee onderzoekspopulaties;

1. groep 1 kreeg 10 dollar (enorm bedrag in 1930) als de opdract binnen 15 minuten tot een succesvol einde gebracht werdt.
2. Groep 2 kreeg geen enkele specificatie mee dan de opdracht succesvol tot een einde te brengen.

Bij Groep  1 kwam Duncker vaak de volgende oplossingen tegen:

• De kaars werdt tegen de muur samengesmolten, welke na verwarming van de muur los kwam
• De kaars werdt met punaises in de muur vastgezet, wat het gewicht van de kaars ontbeerde

Uitkomst van veel bloed, zweet en inzet bij groep 1 was vaak: de kaars kan níet zelfstandig op of tegen de muur gepositioneerd worden zonder te voorkomen dat er kaarsvet op de muur of vloer gemorst wordt. Groep 1 bracht de opdracht vaak niet succesvol tot een einde.

Niet, tenzij er vanuit een ander perspectief naar het vraagstuk gekeken werdt.

Waar veel vrijwilligers de kaars, de lucifers en de punaises als functionele onderdelen van de opdracht zagen, waren er een aantal deelnemers uit Groep 2  die tot het idee kwamen om het bakje waar de punaises inzitten als onderdeel te gebruiken om de kaars in te plaatsen, alvorens het punaise-bakje tegen de muur te plaatsen met enkele punaises. Het kaarsvet lekte daarna in het bakje, maar niet tegen de muur of vloer. Opdracht geslaagd, missie succesvol. Terug naar planeet Aarde.

In de psychologie staat het gebeuren dat in dit experiment centraal staat bekend als functionele fixatie. Functionele fixatie is een omstandigheid zo bekijken alsof het op slechts één manier toegepast kan worden. De functionele fixatie zorgt ervoor dat men niet in staat is om flexibel om te gaan met de vastgestelde omstandigheden. Men wordt star in gedrag en kan zich gaan vastbijten in het toepassen van de eigen zienswijze, zelf als dit niet tot het gewenste resultaat leidt.

De les die Carl Duncker uit dit experiment wist te destileren was de volgende: als je mensen een strikt gespecificeerd opdracht meegeeft met een beperkte set van mogelijkheden en middelen zullen mensen minder gemotiveerd zijn om op een creatieve manier het probleem op te lossen. Oftewel; er ontstaat functionele fixatie: men bekijk de opdracht enkel binnen de gestelde kaders en omdat men binnen deze kaders niet tot een oplossing komt, ís er in hun beleving geen oplossing.

Een andere les die uit het onderzoek naar voren komt is dat de gestelde incentive van 10 dollar om snel tot de oplossing van het probleem te komen niet helpt en de creativiteit reduceert.

Wat leren we hieruit? Incentives werken goed bij opdrachten waar een beperkte vorm van  creativiteit toegepast moet worden (een simpel probleem), een hoog repetitief karakter heeft en relatief snel toe te passen is (een simpele oplossing). Dus; incentives werken beter bij simpele problemen met simpele oplossingen dan bij opdrachten waar creativiteit en vrij denken benodigd is. You get what you reward, but nothing more. Ook bleek dat hoe hoger de incentive gelegd werd, hoe lager de creativiteit van de bedachte oplossing; hoe hoger de bonus, hoe lager de cognitieve activiteit (creativiteit) – hoe hoger de functionele fixatie (starheid) in uitvoering.

Een betere case voor het inperken van excessieve bonussen kan ik me niet indenken. Toch zijn er veel organisaties waarin een financiele incentive wordt ingezet om een medewerkers te stimuleren een vastgezette oplossing (omzet, winst, productiviteit) te realiseren. Voorbeelden van organisaties die hierin doorgeschoten zijn en momenteel het nieuws halen hoef ik u niet voor te schotelen.

Hoe kunt u uw medewerkers wél motiveren om oplossingen aan te dragen voor problemen in uw organisatie? Duncker gaf uit zijn onderzoek drie aanbevelingen:

1. Vergroot de autonomie van de persoon die belast is met het vinden van de oplossing. Op het moment dat men de ruimte en vrijheid krijgt een oplossing aan te dragen buiten gestelde kaders,  zal de creativiteit toenemen en de kans dat uw medewerker met een goede oplossing komt zal toenemen.
2. Stimuleer lerend vermogen bij uw medewerkers door hen de ruimte te geven om opgedane kennis en ervaring om te zetten in nieuwe ideeen, producten of processen. Dit stimuleert de creativiteit en voorkomt gefixeerd denken en/of star gedrag wat men toepast in repetitief werk.
3. Laat mensen de relevantie en het nut van hun handelen binnen de organisatie inzien en betrek hen bij het verder uitwerken van uw organisatie. Een heldere zingeving en betrokkenheid van de medewerker vergroot de inzet en motivatie.

 Als we kijken naar de doelstellingen bij veranderingstrajecten binnen organisaties vallen snel kreten als ‘een duurzame verandering’ of ‘een permanente verandering van de organisatiecultuur’.

Interessant; enerzijds zien we verandering als een dynamische element, een fase van groei, aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen en/of het loslaten van het oude denken en werken. Anderzijds komen woorden als ‘permanent’ en ‘duurzaam’ op mij over als beton gieten voor professionals. Eenmaal de ambitie of doelstelling vastgelegd wijken we er ook niet meer van af ; we zullen er komen ook. Weer of geen weer. Doorfietsen met de kop in de wind.

Kent u ze nog? Management-hypes als Business process re-engineering, the One-minute manager,  Balanced Score Cards, INK/EFQM kwaliteitsmodellen;  vergane glorie. Of toch niet? Het kenmerk van een hype is dat het snel opkomt én succes heeft, waardoor op korte termijn er een grote groep mensen zo enthousiast wordt. Men ziet in de nieuwe hype de allesomvattende oplossing voor de dan geldende problemen.

Veel veranderingstrajecten gaan de uitdaging aan om Grote Problemen met Grote Oplossingen te willen aanpakken. Het heilige geloof in de Grote Oplossing, de hoeveelheid tijd die we stoppen in het verkondigen van de Grote Oplossing en het perfectioneren van de Grote Oplossing voor ons Grote Probleem zorgt ervoor dat we door ons geloof, de tijd en de efforts niet meer objectief kijken naar de eigenlijke doelstelling van onze oplossing en de relevantie daarvan. Eenmaal geconfronteerd met de realiteit is de desillusie vaak groot en de Grote Oplossing vaak minder relevant dan gehoopt.

De boodschap in deze:  zie veranderingen niet als een Grote Oplossing voor een Groot Probleem, maar als een direct aanpassing om een huidig probleem te overkomen en pas deze oplossing zo snel mogelijk toe. De voordelen van deze zienswijze:

• Kleine veranderingen zijn sneller geformuleerd & geïmplementeerd en creëren daardoor sneller resultaat
• Kleine veranderingen worden vaak minder perfectionistisch uitgewerkt als de Grote Oplossingen en kunnen dus sneller geïmplementeerd worden
• Kleine veranderingen zorgen sneller voor draagvlak omdat het een effort vraagt van mensen mee te denken over de directe toepassing van het nieuwe idee. Laten we het werkend maken, niet perfect.
• Het vraagt geen business case, investeringskapitaal of projectplan en creëert daarmee een kortere terugverdientijd; geen noodzaak iets jaren te blijven toepassen
• De kleine oplossing creëert sneller de behoefte van continue aanpassing en continue verbetering om opgedane inzichten toe te voegen aan de kleine oplossing; het stimuleert dus continue verbetering, wat de zienswijze van constante verandering beter benaderd.

De enige constante is verandering. De wereld veranderd, wij veranderen, situaties veranderen en organisaties veranderen. Waarom angstvallig vasthouden aan Grote Oplossingen voor Grote Problemen?

Externe social networking sites zoals Hyves, Facebook en Twitter zijn uitermate geschikt om snel veel consumenten en zakelijke contacten te bereiken. Dit zijn dus platformen die uitermate geschikt zijn voor crowdsourcing gerichte innovatie, waarbij bedrijven proberen ideeën te genereren via consumenten.  Daarnaast bestaan er vele initiatieven gestart door bedrijven om consumenten te laten bijdragen aan hun productontwikkeling. Een mooi voorbeeld daarvan is Dell’s Ideastorm waarbij gebruikers van Dell apparatuur ideeen en ervaringen kunnen achterlaten om op termijn producten te verbeteren en te innoveren. Andere voorbeelden zijn LG’s Design the Future ,  Vodafone’s Betavine en BMW’s Customer Innovation platform. Het publiek gaan met ideeën brengt uiteraard weer andere risico’s met zich mee, waaronder het gevaar van het verlies van intellectueel eigendom. Meer hierover ook in mijn eerdere artikel over open innovatie.

Intern bestaan er ook bij veel bedrijven networking site, om onderscheid te maken bij deze aangeduid als corporate networking sites. Denk hierbij aan intranetten en idee portalen. Bij corporate networking sites is het veel makkelijker een gericht doel in te stellen ten opzichte van de generieke toepasbaarheid van publieke sites. Daarnaast kan het direct worden uitgerold als onderdeel van de innovatiestrategie (het stimuleren van co-creatie binnen het bedrijf) en het gevaar voor lekken van innovaties is sterk verminderd. Keerzijde van dit geheel is uiteraard dat input van buitenaf beperkt tot zelfs niet aanwezig is (en dit dus meer focust op een gesloten innovatie model).

Welk middel het best bij uw bedrijf past, hangt helemaal af van uw innovatiestrategie en model. Wat zeker lijkt is dat het gebruik van sociale netwerken een trend is die de komende jaren nog verder onderdeel zal worden van innovatiestrategiën. Net als met andere online middelen blijft het echter noodzaak om eerst goed voor uzelf in te schatten wat de rol is van dit specifieke middel en hoe dit binnen uw organisatie op gang gehouden wordt. Het simpelweg openen van een netwerk platform zonder daar de nodige aandacht voor te hebben, kan al snel leiden tot een leeg en verlaten perron.

Het lijkt er dus op dat de meningen over dit onderwerp verdeeld zijn of op zijn minst worden bijgesteld. Dit is ook niet zo verwonderlijk, aangezien de argumenten voor en tegen allebei hard te maken zijn. Iemand van buiten brengt immers vaak een frisse kijk op zaken en kennis uit andere markten of processen. Daarnaast is het bij een bedrijf met veel vaste medewerkers lastiger innovatieve, arbeidsbesparende processen door te voeren. Aan de andere kant bestaat altijd het gevaar dat na beëindiging van de samenwerking de kennis verloren gaat en de innovatieve kracht weer stil komt te liggen. En wat te denken van de angst van bedrijven voor het laten lekken van eigen innovaties naar de concurrent via tijdelijke krachten?

De verdere flexibilisering van de Europese arbeidsmarkt is een trend die voorlopig door blijft zetten, zoals ook bijvoorbeeld Yer heeft gerapporteerd. De nog immer groeiende globalisering en veranderende machtsverhoudingen wereldwijd dwingen ook bedrijven om zich flexibel op te stellen en in te spelen op het nieuwe speelveld. Het is dus zaak om goed te blijven nadenken over innovatiemodellen en hoe deze inspelen op de flexibele arbeidsmarkt. Een bijzonder interessant model wat hier bij aansluit is het model van Open Innovatie (Chesbrough, 2003). Open innovatie wordt gedefinieerd als:

“Het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten”

(bron: Open Innovatie)

Er wordt dus bewust gezocht naar ideeën en concepten van buitenaf om het innovatieve proces te voeden. Wanneer bedrijven denken in concepten als open innovatie in plaats van traditionele gesloten concepten, dan zal flexibilisering wel degelijk een zegen voor innovatie betekenen.