Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Ik kan me voorstellen dat er bij u een behoefte ontstaat dit zelf uit te vogelen – waar ik u graag de ruimte voor geef. We zien u straks terug.

Voor hen die iets meer nieuwsgierig of ongeduldig van aard zijn kan ik aangeven dat deze test afkomstig is van Carl Duncker, een psycholoog die in een ver verleden deze test gebruikte om de oplossingsgerichte creativiteit van mensen te onderzoeken.  

In dit onderzoek had hij twee onderzoekspopulaties;

1. groep 1 kreeg 10 dollar (enorm bedrag in 1930) als de opdract binnen 15 minuten tot een succesvol einde gebracht werdt.
2. Groep 2 kreeg geen enkele specificatie mee dan de opdracht succesvol tot een einde te brengen.

Bij Groep  1 kwam Duncker vaak de volgende oplossingen tegen:

• De kaars werdt tegen de muur samengesmolten, welke na verwarming van de muur los kwam
• De kaars werdt met punaises in de muur vastgezet, wat het gewicht van de kaars ontbeerde

Uitkomst van veel bloed, zweet en inzet bij groep 1 was vaak: de kaars kan níet zelfstandig op of tegen de muur gepositioneerd worden zonder te voorkomen dat er kaarsvet op de muur of vloer gemorst wordt. Groep 1 bracht de opdracht vaak niet succesvol tot een einde.

Niet, tenzij er vanuit een ander perspectief naar het vraagstuk gekeken werdt.

Waar veel vrijwilligers de kaars, de lucifers en de punaises als functionele onderdelen van de opdracht zagen, waren er een aantal deelnemers uit Groep 2  die tot het idee kwamen om het bakje waar de punaises inzitten als onderdeel te gebruiken om de kaars in te plaatsen, alvorens het punaise-bakje tegen de muur te plaatsen met enkele punaises. Het kaarsvet lekte daarna in het bakje, maar niet tegen de muur of vloer. Opdracht geslaagd, missie succesvol. Terug naar planeet Aarde.

In de psychologie staat het gebeuren dat in dit experiment centraal staat bekend als functionele fixatie. Functionele fixatie is een omstandigheid zo bekijken alsof het op slechts één manier toegepast kan worden. De functionele fixatie zorgt ervoor dat men niet in staat is om flexibel om te gaan met de vastgestelde omstandigheden. Men wordt star in gedrag en kan zich gaan vastbijten in het toepassen van de eigen zienswijze, zelf als dit niet tot het gewenste resultaat leidt.

De les die Carl Duncker uit dit experiment wist te destileren was de volgende: als je mensen een strikt gespecificeerd opdracht meegeeft met een beperkte set van mogelijkheden en middelen zullen mensen minder gemotiveerd zijn om op een creatieve manier het probleem op te lossen. Oftewel; er ontstaat functionele fixatie: men bekijk de opdracht enkel binnen de gestelde kaders en omdat men binnen deze kaders niet tot een oplossing komt, ís er in hun beleving geen oplossing.

Een andere les die uit het onderzoek naar voren komt is dat de gestelde incentive van 10 dollar om snel tot de oplossing van het probleem te komen niet helpt en de creativiteit reduceert.

Wat leren we hieruit? Incentives werken goed bij opdrachten waar een beperkte vorm van  creativiteit toegepast moet worden (een simpel probleem), een hoog repetitief karakter heeft en relatief snel toe te passen is (een simpele oplossing). Dus; incentives werken beter bij simpele problemen met simpele oplossingen dan bij opdrachten waar creativiteit en vrij denken benodigd is. You get what you reward, but nothing more. Ook bleek dat hoe hoger de incentive gelegd werd, hoe lager de creativiteit van de bedachte oplossing; hoe hoger de bonus, hoe lager de cognitieve activiteit (creativiteit) – hoe hoger de functionele fixatie (starheid) in uitvoering.

Een betere case voor het inperken van excessieve bonussen kan ik me niet indenken. Toch zijn er veel organisaties waarin een financiele incentive wordt ingezet om een medewerkers te stimuleren een vastgezette oplossing (omzet, winst, productiviteit) te realiseren. Voorbeelden van organisaties die hierin doorgeschoten zijn en momenteel het nieuws halen hoef ik u niet voor te schotelen.

Hoe kunt u uw medewerkers wél motiveren om oplossingen aan te dragen voor problemen in uw organisatie? Duncker gaf uit zijn onderzoek drie aanbevelingen:

1. Vergroot de autonomie van de persoon die belast is met het vinden van de oplossing. Op het moment dat men de ruimte en vrijheid krijgt een oplossing aan te dragen buiten gestelde kaders,  zal de creativiteit toenemen en de kans dat uw medewerker met een goede oplossing komt zal toenemen.
2. Stimuleer lerend vermogen bij uw medewerkers door hen de ruimte te geven om opgedane kennis en ervaring om te zetten in nieuwe ideeen, producten of processen. Dit stimuleert de creativiteit en voorkomt gefixeerd denken en/of star gedrag wat men toepast in repetitief werk.
3. Laat mensen de relevantie en het nut van hun handelen binnen de organisatie inzien en betrek hen bij het verder uitwerken van uw organisatie. Een heldere zingeving en betrokkenheid van de medewerker vergroot de inzet en motivatie.

Interessante conclusie in een land dat hard bezig is haar weg te vinden in de nieuwe kennis- en diensteneconomie.

Bovenstaande statements zijn gevormd uit de conclusies van een onderzoek rond talentmanagement dat Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode heeft gehouden.

Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement geen strategisch thema te zijn. Interessant statement wat ook in een eerder artikel (http://www.directeursagenda.nl/newblog/economie/klaar-voor-de-start) reeds aan bod kwam. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van de betrokken managers. Er bestaan volgens de onderzoekers weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten.

Hoe het dan wel aan te pakken?

Matthew Parker, Group managing Director bij StepStone ziet de volgende aandachtspunten, die we hier graag onderstrepen:

1. Pak het structureel aan:  zorg dat de doelstellingen, proces en rollen & verantwoordelijkheden van  talentmanagement proces gestructureerd worden opgevolgd
2. Communiceer Talent: zorg dat talent weet dat het als Talent wordt beschouwd. Actieve communicatie richting de pool van Talenten en hen betrekken bij relevante bedrijfsbeslissingen geeft hen de bevestiging een actieve rol te spelen in de verdere vorming van hun vaardigheden en uw organisatie
3. Leid bestaand talent op: geef talenten uitdagingen en inspiratie. Train ze in nieuwe vaardigheden of bied ze afdelingsoverschrijdende projecten aan.
4. Beloon toptalent: geen wilde bonussen, maar wel loon naar prestatie. Zo worden toptalenten erkend. Focus meer op de doelen zelf in plaats van op beoordelingen en gebruik de crisistijd om tot afspraken over langetermijnbeloningen te komen met de beste medewerkers.
5. Bezuinig niet op uw opleidingen: stilstand is achteruitgang, en dat geldt zeker voor scholing en training. Bezuinig daar dus niet op en zorg dat medewerkers helemaal klaar zijn bij de wederopstanding van de economie. Laat talentontwikkeling onderdeel zijn van de HR-strategie en liever nog; de bedrijfsstrategie.

Bron: http://www.vergouwenoverduin.nl/Talentmanagementonderzoek2010.html

In de jaarlijkse Gallup polls waarbij het Amerikaans vertrouwen verschillende publieke en private organisaties wordt gepolst, scoort het leger ook stelselmatig hoger dan welke organisatie dan ook uit het bedrijfsleven. Sterker nog, 82% van de Amerikanen geeft aan het leger “sterk” tot “zeer sterk” te vertrouwen tegenover 16% vertrouwen in het bedrijfsleven. Geen beste score als basis voor uw jaarlijkse bonus.

Nu kent Amerika wellicht een sterkere militaire achtergrond en voedingsbodem dan Europa, toch is het interessant te kijken waar de sterke waardering voor leiders met een militaire achtergrond vandaan komt en welke paralellen te trekken zijn naar het bedrijfsleven.

Het leger ken een sterke en lange traditie van constante investeringen in  de principes van strategievorming, leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Het ontwerpen, toepassen en communiceren van tactische aanvals- en verdedigingsplannen, het effectief aansturen van een team en het streven om gezamenlijk heel en succesvol uit de strijd te komen zijn zo oud als het leger zelf (In America is dat vanaf 1775)  en vormen een onderdeel van iederen basisopleiding.

Ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling heeft het leger al snel een streepje voor op het bedrijfsleven. Ze worden getrained om op jonge leeftijd een  verantwoordelijkheid te nemen voor situaties waarbij grote belangen op het spel staan in situaties die zich onaangekondigd kunnen voordoen. In het opleiding staat de dienstbaarheid naar de doelstelling, het team en de omgeving waarin men de missie uitvoert centraal waarbij persoonlijke behoeftes ondergeschikt wordt gemaakt aan het hoofddoel. Daarnaast zijn militairen zijn gewend om hun tools en techieken aan te passen aan hun omgeving, doelstelling en snel veranderende tegenstanders. Snel om kunnen gaan met verandering, veranderende opdrachten en doelstellingen is hier van (levens) belang.

Een voorbeeld van een succesvolle leider uit de Amerikaans Miliaritische leiderschapschool is Norman Schwarzkopf (leider van de Amerikaanse troepen in de 1^e Golfoorlog.) Gevraagd naar zijn belangrijkste leiderschapslessen komen de volgende puinten naar voren:

• Meet the troops: zorg dat ten alle tijden direct in contact staat met zij die het werk doen
• Make decisions, fast!: beslissingen kunnen van levensbelang zijn, neem ze dus nu en met moed
• Focus on your mission: richt je op datgene wat effectief het verschil maakt tussen falen of succes
• Convey strategic invent: zorg dat duidelijk is wat er dient te gebeuren, maar belangrijker nog; waarom

Wellicht dat zijn lessen het best samen te vatten zijn als: “When placed in command — take charge.”

Bron: Leadership, by David M. Atkinson – Page 42 – 2007

Dit maakt de vraag relevant of uw organisatie klaar is voor de groei.  Veel organisaties hebben de afgelopen jaren (noodgedwongen) hun personeelsbestand moeten inklinken. Hiermee is ook vaak afscheid genomen van toekomstig talent. Talent dat men in tijden van economische groei goed kan gebruiken.

Mocht het vinden van talent dat aansluit bij de ambitie van uw organisatie normaal al voldoende uitdaging bieden, wordt hier vandaag door Nobelprijswinnaars Diamond, Mortensen en Pissarides vandaag nog een extra uitdaging aan toegevoegd. De Nobelprijs voor de economie is hen toegekend voor hun onderzoek naar zoekfricties op de arbeidsmarkt.

De drie hebben onderzoek gedaan waarom vraag en aanbod zo moeilijk bij elkaar komen. Bestaande theorieën rond efficiënte markten kijken vooral naar de prijs als middel om vraag met aanbod in evenwicht te laten komen. De wetenschappers merkten dat dit op de arbeidsmarkt niet zo werkt. Factoren als opleiding, soort werk en aanbod van werknemers bepalen in belangrijke mate waar vraag en aanbod bij elkaar komen.

Daarnaast vindt men de gevonden inefficiëntie in de markt vooral in factoren als de tijd en moeite die het mensen kost om vanuit werkloosheid een nieuwe baan te vinden. Men weet niet altijd wat men bij een bedrijf kan verwachten, terwijl werkgevers niet weten of de vaardigheden die ze zoeken wel te vinden zijn. Dit tekort aan informatie op voorhand leidt ertoe dat er vacatures  langer open blijven doordat door de (gepercipieerde) onzekerheid van de sollicitant en werkgever beiden minder snel tot een keuze over gaan. De inefficiëntie van de markt dus in deze.

Om u als organisatie sneller open te stellen voor toekomstige groei via nieuwe medewerkers is het van belang dat u in het sollicitatietraject voldoende informatie geeft over de rol van de medewerker in de organisatie, zijn bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie en de belangrijkste functie-, vaardigheid- en competentiegebieden die men in de nieuwe organisatie zal gaan aanwenden om succesvol bij te dragen aan groei. Hiermee kunt u de tijd tussen contact en contract effectief beinvloeden.

Klaar voor de start?

Helaas komt het meer dan regelmatig voor dat medewerkers geen goed beeld hebben op de strategie; wat de strategie zou moeten betekenen voor hun dagelijkse werk en welke rol zij spelen in leveren van een substantiële bijdrage aan deze strategie.

Research van Kaplan en Norton, bekend van de Balanced Scorecard, stelt dat 5% van uw organisatie in staat is de strategie van uw organisatie uit te leggen en succesvol toe te passen.

5 procent… persoonlijk vind ik het een getal om moedeloos van te worden, maar ook enigszins overtrokken.

Maar toch; stel dat men er 10 maal naast zat, is nog steeds 50% van uw organisatie niet bekend of betrokken bij het effectief uitvoeren van uw strategie……; werk aan de winkel dus.

Een van de oorzaken voor de disconnectie tussen strategie en uitvoering ligt besloten in het principe dat we de definitie en uitvoering van de strategie als twee losse processen zien. De definitie van de strategie ziet men als een taak van de directie, waarbij men in twee dagen op de hei, ver van alle operationele activiteit een nieuwe strategie ontwikkeld die, eenmaal mooie verpakt en opgepoetst, verkocht moet worden aan de medewerkers. Diezelfde medewerker, ook eindelijk aangekomen op de strategische hei, heeft geen flauw idee hoe deze strategie tot stand gekomen is, welke keuzes er gemaakt zijn om tot deze strategie te komen en wat dit allemaal precies betekend. Zie het gat ontstaan.

In Amy Gallo’s blog op Harvard Busines Review, wordt nauwkeurig uit de doeken gedaan hoe het bovenstaande te voorkomen is. Het volledige blog leest u hier: http://blogs.hbr.org/hmu/2010/06/making-your-strategy-work-on-t.html

Voor diegenen die liever direct aan de slag gaan met de verworven inzichten, hieronder in ieder geval de belangrijkste principes uit dit artikel:

• Betrek je medewerkers direct in het vormen van de strategie
• Gebruik de gedeelde waardes uit je organisatie als fundament voor je strategie
• Laat medewerkers zelfstandig de consequenties en doelstellingen formuleren die uit de nieuwe strategie voortkomen
• Laat uw medewerkers zelf de actieplannen schrijven die de strategie verder gaan concretiseren
• Definieer 4 -6 succesfactoren die u vertellen hoe succesvol deze strategie is en volg deze door de gehele organisatie op

Wat liever te laten:

• De executie van de strategie gaan micro managen waarmee initiatief wegvloeit uit de organisatie
• Overmatige communiceren van de nieuwe strategie zonder tastbare consequenties te tonen
• (Negatieve) reacties vanuit de organisatie negeren of te snel zien als weerstand op de nieuwe strategie

Schuif alle conventionele managementtheorieën over communicatie als middel voor betrokkenheid, commitment en draagvlak aan de kant. Wat blijkt: hoe meer u over uw doelen communiceert, hoe kleiner de kans dat uw doelstellingen gerealiseerd worden. Nu dat plan 2011 steeds dichterbij komt, leek het ons goed u deze boodschap mee te geven.

Minder communiceren over uw doelstellingen klinkt paradoxaal: is het niet zo dat communicatie over doelstellingen en het creëren van betrokkenheid, draagvlak en commitment juíst uw primaire activiteiten zijn?

De gegeven paradox wordt toegelicht in een video van Derek Sivers op de website <http://www.ted.com/>. De boodschap: wanneer u uw doelen deelt met anderen, wordt u door uw brein voor de gek gehouden. Dit komt door uw brein de activiteit ‘communicatie’ ziet als een actieve stap om dichter bij uw doel te komen, waardoor u sneller het gevoel krijgt ´goed bezig´ te zijn, terwijl u concreet nog geen stap verder bent.
Hoe komt men tot deze conclusie?

• Uw brein ziet de activiteit ´communicatie´ als een handeling om uw doelstelling te bereiken. Hierdoor ontstaat er een substitutie in uw brein; u krijgt het idee reeds veel werk verzet te hebben (communiceren), terwijl u feitelijk nog geen stap verder bent gekomen, anders dan er over te praten. Toch heeft u reeds een goed gevoel over uw nieuwe voornemen, maar eigenlijk nog geen resultaat.
• Reacties op de communicatie uit uw omgeving geeft het brein reeds het gevoel ´iets´ bereikt te hebben, namelijk reactie of interactie met mede- en tegenstanders. Feitelijk moet u nog beginnen aan het realiseren van uw doelstelling. Toch geeft uw brein u het gevoel al wat bereikt te hebben.
• Feedback uit uw omgeving creëert een fictieve sociale realiteit; na uw communicatie gaat uw omgeving er vanuit dat u hard bezig bent uw doelstelling te realiseren; uw omgeving neemt uw doelstelling al voor realiteit aan. Dit terwijl op het moment van communiceren uw doelstelling nog een voornemen is en nog geen realiteit.

Aangezien communicatie over uw doelstellingen in elke organisatie fundamenteel is voor begrip, commitment en draagvlak, zal er dus toch gecommuniceerd moeten worden. Hiervoor geven wij u graag drie aanbevelingen:

1. Weersta de neiging om te communiceren over uw doelstellingen, voordat u de acties die nodig zijn om uw doelstelling te bereiken expliciet gemaakt heeft in een actieplan met milestones, deliverables en eigenaren voor de belangrijkste acties;
2. Stel uw behoefte om sociale erkenning te ontvangen voor uw doelstelling uit, totdat u concrete, meetbare resultaten beschikbaar hebt;
3. Begrijp dat u, maar ook uw organisatie, het communiceren over doelstellingen kan verwarren met het effectief uitvoeren van acties en het realiseren van resultaat. Dus blijven zaken als opvolging en continue motivatie van uw medewerkers belangrijk.

Mocht u op het punt komen dat u uw concrete actieplan gaat communiceren, neem dan de volgende punten mee:

1. Maak zichtbaar wat het oplevert als er actie ondernomen wordt (What’s in it for me?)
2. Formuleer doelstellingen en activiteiten op een positieve manier (Can do!)
3. Communiceer in de actieve vorm; acties, activiteiten en deadlines (Let’s do it! Now!)
4. Ben zo specifiek mogelijk (SMART!)

De video vindt u hier: www.ted.com/talks/derek_sivers_keep_your_goals_to_yourself.html

Succes met communiceren!

De groeiende kloof tussen salarissen van ceo’s en mensen op de werkvloer, veroorzaakt een dusdanige machtasymmetrie dat bij topbestuurders een wel heel vreemd beeld ontstaat van werknemers in lagere rangen.

Ceo’s zien hun personeelsleden als gevolg van de scheefgroei in salaris als ‘misbare objecten zonder menselijke waardigheid’. Hoe meer de topmannen verdienen, hoe gemener ze zich daardoor durven op te stellen ten opzichte van hun personeel. Dat zeggen drie professoren aan Amerikaanse universiteiten: Sreedhari Desai van Harvard University, Arthur Brief van University of Utah en Jennifer George van Rice University.

En dat is goed nieuws voor bedrijven, die nog steeds de effecten van de crisis ondervinden, maar niet willen inleveren op motivatie van medewerkers. Het blijkt dus vooral een investering in tijd te zijn en niet in geld. Uw medewerkers zijn met name op zoek naar het gevoel, dat ze gewaardeerd worden en serieus worden genomen. Bovendien zoeken ze activiteiten die hun carrière vooruit helpen.

Het lijkt simpel, maar uit hetzelfde onderzoek blijkt dat de niet-financiele incentives nog erg weinig worden ingezet. En dat herken ik wel uit de praktijk. Vaak wordt de niet-financiele incentives niet ingezet, omdat leidinggevenden het idee hebben dat ze niet effectief zijn. Het beeld is dat mensen alleen harder gaan lopen als ze er extra voor betaald worden. Het omgekeerde blijkt dus waar.

Neem wat meer tijd om uw medewerkers te spreken en pak het positief aan. Waardeer ze om hun recente prestaties en zoek naar mogelijkheden om hun kwaliteiten extra in te zetten. Ik ga dit vanaf morgen inbrengen in onze eigen bedrijfsvoering. U ook?

1. Zeg me wat ik moet doen

Micromanaging? Nee, dit heet richting geven. Geef ze directie om te werken binnen brede grenzen.

2. Spreek mijn collega die buiten zijn boekje gaat daarop aan

Roep mensen ter verantwoording als dat nodig is. Doe dit op een eerlijke manier en zorg dat iedereen weet wat wel en niet door de beugel kan.

3. Enthousiasmeer me

Over het bedrijf, het product, de baan, een project. Zorg dat u uw team meekrijgt.

4. Waardeer me

Motiveer medewerkers door hun goede kanten te benadrukken, niet hun slechte.

5. Maak me niet bang

Uw team hoeft echt niet al uw zorgen te kennen. Vertrouw ze maar vergeet niet dat u de baas bent. Schiet niet uit uw slof op vergaderingen omdat ze niet tegemoet komen aan uw verwachtingen. Dit werkt contraproductief. Eerlijkheid en consequentie zijn belangrijk.

6. Maak indruk op me

Sterke leiders maken op verschillende manieren indruk op hun personeel. Soms door goed leiding te geven, soms met hun moed en durf, soms met hun creativiteit en intelligentie.

7. Geef me wat vrijheid

Geef uw medewerkers interessant werk en vertrouw ze om uitdagingen op te pakken.

8. Zorg dat ik kan winnen

Niemand wil falen. Leiders die geen beslissingen durven te nemen en mensen de verkeerde taken geven, onrealistische doelen stellen, onproductieve mensen aanhouden of steeds zomaar van richting veranderen frustreren iedereen en leiden tot een ongemotiveerd personeelsbestand.