Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

Het voordeel van een tablet ten opzichte van een laptop, is onder ander de mobiliteit, snelheid van opstarten, stabiliteit en touch invoer (dus geen muis meer meeslepen of met onhandige touchpads werken). Nadelen zijn er natuurlijk ook: zo is het nog beperkt mogelijk in bijvoorbeeld Office documenten te werken en zal niet iedereen fan zijn invoer van grotere stukken tekst via een touchscreen

De toepassing die ik ken uit mijn naast omgeving, is vooral die van collegae die een tablet (lees iPad) gebruiken als luxe agenda en mail tool. Meestel gekocht vanuit een persoonlijke interesse, maar niet met een specifieke toepassing binnen het werk. Werkspecifieke toepassingen zijn er echter wel te noemen. Wat te denken van:

• Onderhoudsmonteurs – onderweg de planning bekijken, reparatie opdrachten terugzoeken, reparaties afmelden
• Sales managers – bij klanten snel een presentatie op een scherm toveren
• Orderpickers in distributiecentrum – picklijsten openen en invullen (direct draadloos verwerkt in het ERP systeem)
• Voorlieden in een productie omgeving – registratie van OEE gegevens, afvinken van verbeter- en onderhoudsacties

Een concreet en uitgevoerd voorbeeld is een pilot die de rechtbank in Almelo samen met Kluwers heeft uitgevoerd: hierbij hadden rechters online inzage in wetboeken en jurisprudentie op de tablet. Op deze manier konden zij snel relevante informatie zoeken en ook zelf toevoegen aan de kennisbank, die direct beschikbaar was voor andere rechters.

Een andere interessante toepassing is een directe koppeling met een ERP system. Iets waar bijvoorbeeld SAP al mee aan het experimenteren is. Naast dat zij aan een aantal partners iPads hebben uitgedeeld ter experimentatie, heeft SAP ook al een aantal tools ontsloten om informatie uit SAP direct en overal beschikbaar te maken op de tablet. Eén app (SAPLAPP) maakt het mogelijk een 1 op 1 SAP omgeving op de tablet te openen en zo in verschillende transacties te komen. Een andere app (SAP Businessobject BI) maakt het mogelijk om rapporten, queries en andere informatie uit SAP BI (business intelligence) te halen. Zo kunnen bijvoorbeeld de laatste sales of omzet rapportages realtime uit het business warehouse gehaald worden.

Onderzoek van IBM uit 2011 onder 2000 IT managers in 87 landen liet al eerder zien dat over 5 jaar meer ontwikkelaars bezig met mobiele software dan voor “vaste” werkplekken. De verwachting is dat de tablet hierbij een prominente rol gaat spelen. De komende jaren kunnen we dus nog veel meer van dit soort applicaties verwachten.

Hoe snel het gaat met de adoptie van de tablet hangt af het aantal toepassingen, maar ook van de bereidheid van investeren van bedrijven in de vervanging van laptops en pc’s door tablets. In een onderzoek van Gartner is al gebleken dat de CIO terughoudend is aangaande de invoer van tablets. Een aantal jaar geleden, bij de opkomst van de smartphone, werden deze te snel geadopteerd, maar daarna ook weer snel afgeschreven door beperkte toepassing. Pas sinds de laatste jaren heeft het gebruik van de smartphone een echte vogelvlucht genomen. Volgens hetzelfde onderzoek worden tablets beschouwd als complementair aan laptop en smartphone en dus niet als vervanging voor, wat investeringen uit kan stellen omdat er dus eerst een specifieke toepassing voor gevonden moet worden.

Voordat de tablet dus echt geadopteerd wordt, zullen specifieke toepassing verder moeten worden ontwikkeld. Hoe snel dit gaat gebeuren, gaan we mijns inziens dit jaar al zien met de nieuwe iPad, de Blackberry Playbook en een hele reeks aan Android tablets. Hoe groter de user base, des te interessanter is het voor softwarebedrijven om specifieke applicaties te ontwikkelen. We houden u op de hoogte.

Design for maintainability is kort gezegd het principe van productontwerp, waarbij specifiek rekening gehouden wordt met de onderhoudbaarheid gedurende de levenscyclus van het product. Het principe wordt vooral toegepast op producten die lang mee moeten gaan en kapitaalsintensief zijn, zoals productiemachines, infrastructurele bouwwerken of transportmiddelen.

Aangezien bij ondoordachte keuzes het totale kostenaandeel van onderhoud gedurende de levenscyclus van een product op kan lopen tot wel 60%, is het zaak hier tijdens het ontwerp al rekening mee te houden. Zowel het RAC (Reliability Assessment Center) als de website maintenanceworld.com, geven hierover een aantal interessante adviezen:

1. Gebruik onderhoudsdata van eerdere generatie producten en verwerk de conclusies in een nieuw ontwerp. Closed loop design noemen ze dat.
2. Neem onderhoudsscenario’s mee tijdens de testfase van het product. Focus dus niet alleen op de werking van het prototype, maar betrek ook maintenance engineers om de onderhoudbaarheid te toetsen
3. Pas gestandaardiseerde componenten toe die bij voorkeur ook commercieel beschikbaar zijn. Controleer daarbij ook of deze componenten gedurende de levensduur van een product beschikbaar blijven, of dat alternatieven makkelijk te vinden zijn
4. Documenteer onderhoudsaspecten op een begrijpelijke, vindbare en reproduceerbare manier. Zorg daarbij ook dat bij verwijzingen naar componenten, deze componenten makkelijk identificeerbaar zijn door deze bijvoorbeeld te labellen
5. Zorg voor goede toegankelijkheid tot de minst betrouwbare onderdelen van de machine. Wanneer een halve machine uit elkaar moet worden gebouwd om een ketting te vervangen, kunnen reparaties onnodig lang duren
6. Pas diagnose middelen toe. Denk hierbij aan licht- of geluidsignalen die aanspringen wanneer er een probleem is. Zorg er echter wel voor dat er in het  geval een signaal gegeven wordt, het probleem snel te lokaliseren is. Eén alarmlicht op een volledige productielijn geeft alsnog weinig verheldering over het probleem
7. Ontwerp het product met error proofing in het achterhoofd, dit voorkomt dat wanneer onderdelen vervangen moeten worden deze verkeerd kunnen worden geassembleerd en voor vervolgstoringen zorgen
8. Train de onderhoudsmonteurs van de klant. Besteed dus niet alleen aandacht aan de werking van het product, maar ook aan de onderhoudsaspecten. Neem de tijd voor het doornemen van de-assemblage van het product, voorgestelde revisieschema’s en preventieve onderhoudsacties. Vertaal deze ook met de klant naar een eerste onderhoudsschema.

Wanneer men tijdens de ontwerpfase al rekening houdt met deze aspecten, kunnen de onderhoudskosten beter binnen de perken gehouden worden. Daarnaast kan downtime beperkt worden in het geval van een storing, om een optimale benutting te garanderen. De toepassing van deze regels stimuleert daarbij het succes van autonoom onderhoud, waarbij de bedienden zelf een deel van het onderhoud kunnen plegen en storingen kunnen voorkomen.

Overigens zal niet iedere fabrikant design for maintainability in het achterhoofd houden. Sterker nog, voor sommige productstrategieën is het juist wenselijk het autonoom onderhoud te beperken. Immers, wanneer klanten niet de mogelijkheid of kennis hebben om zelf onderhoud te plegen, dan kan de leverancier na de initiële verkoop een geldstroom in stand gehouden worden door bijvoorbeeld het aanbieden van (dure) onderhoudsmonteurs en advies. Anderzijds kunnen sommige onderhoudsaspecten zulke specifieke kennis vereisen dat overdracht aan de klant niet eens wenselijk is.

Terug naar mijn autolamp: klaarblijkelijk is dit niet ontworpen voor onderhoud door de klant zelf (ondergetekende). Uiteindelijk blijkt er een brug voor nodig en moeten delen van het plaatwerk worden losgemaakt om de lamp te kunnen vervangen. Dit had ik duidelijk nooit zelf kunnen doen en daarbij is een aantal van bovenstaande adviezen duidelijk genegeerd. Gelukkig heeft Volkswagen een uitgebreid onderhoudsnetwerk, waar ik de lamp binnen 15 minuten kan laten vervangen.

De aard van uw rekruteringsproces, bepaalt ook grotendeels het soort mensen wat u aantrekt. Dit zou betekenen dat het succes van aantrekken van innovatief personeel mede wordt bepaald door de wijze waarop uw rekruteringsproces is ingericht. Een aantal do’s en dont’s:

• Gebrek aan tijd om CV’s uitgebreid door te nemen: veel CV’s van creatievellingen laten zich niet vatten in een standaard opsomming van opleidingen en werkervaring. Vaak is een wat uitgebreider portfolio bijgevoegd met daarin voorbeelden van innovatieve ideeën of andere voorbeelden. In een snelle CV scan, kan dit soort zeer interessante toevoeging snel over het hoofd gezien worden. Neem dus de tijd om verder te lezen dan alleen plichtmatige lijstjes
• Conservatieve sollicitatieprocedures: traditioneel gezien sturen kandidaten een mooie brief en een uitgebreid CV. Naast uitgebreidere portfolio’s kunt u van creatief personeel meer verwachten: video CV’s, persoonlijke websites, sollicitaties via netwerksites als LinkedIn en Hyves. Dit alles vergt voorbereid HR personeel en een mogelijkheid voor kandidaten om hun sollicitatie op deze manier te kunnen insturen. Het traditionele online formulier of interne CV screening zijn hier in ieder geval niet meer voor geschikt.
• Conservatieve keuzes: hoewel managers vaak zeggen dat ze mensen zoeken met een “andere kijk op dingen”, is het moeilijk die keuze ook echt te maken. De keuze tussen een traditioneel individu en een meer in het oog springend, creatief individu wordt vaak beslecht in het voordeel van het traditionele individu. De angst blijft bestaan dat het creatieve individu “niet past” binnen een afdeling. Een open houding richting uw kandidaat is dus een absolute vereiste.
• Out of the box recruiting: advertenties plaatsen in werk gerelateerde bladen of stands op traditionele banenbeurzen trekken wellicht niet meer de juiste mensen aan. Probeer dan ook te werven in ander soortige bladen of op andere plaatsen. Een campagne in een aantal hobby bladen bereikt een ander publiek dan één in een blad als Intermediair. Op zoek naar mensen die risico’s durven te nemen? Begin dan eens te zoeken bij een klimsport vereniging.

Een andere tip die ik graag met u deel komt van HR guru John Sullivan. In een betoog van hem stelt hij dat bedrijven zouden moeten zoeken naar wat hij noemt “boze mensen”. In dit geval doelt hij niet op mensen die boos zijn op hun herrie schoppende buurman, maar op:

“professionals who are angry with “the way things are currently done” and who have a track record of overcoming resistance and making quantum improvements.”

De kern van zijn betoog is dat in de zoektocht naar drijvers van de innovatie, gezocht moet worden naar individuen die niet alleen gepassioneerd zijn, maar ook echt kwaad kunnen worden als de dingen zoals ze gedaan worden niet bijdragen aan het succes van het bedrijf. Zij zullen er met alle inzet werk van maken om het bedrijf verder te verbeteren en innoveren. Enkele voorbeelden van “boze leiders” die hij noemt zijn:

• Steve Jobs (Apple) – kan kwaad worden over middelmatige of slechte producten
• James Dyson (Dyson stofzuigers) – was kwaad op zijn ontwerpers zodat er nog zo’n 5000 ontwerpwijzigingen nodig waren om hem tevreden te stellen

Lees meer tips van hem op zijn blog.

Bovenstaande is natuurlijk lang niet in elke situatie van toepassing. Voor veel functies in een organisatie zijn bovengenoemde facetten helemaal niet van toepassing. Sterker nog, als er alleen maar creatievellingen of “boze mensen” in uw organisatie zouden rondlopen zou dat de effectiviteit naar alle waarschijnlijkheid niet sterk bevorderen. Maar wanneer u een werkelijk innovatieve cultuur wilt stimuleren, zult u een klein percentage medewerkers nodig hebben die innovatie en creativiteit in hun bloed hebben en de wilskracht hebben dit ook over te brengen naar anderen.

Om maar gelijk met de deur in huis te vallen: bij 3M, uitvinder van onder andere de post-it notes en thinsulate, is de scheiding deels een feit. Eind jaren 90 waren de resultaten van 3M kwakkelend en was het tijd voor fris bloed. In 2001 kwam daarom James McNerny aan boord, de oud secondant van GE CEO Jack Welch. Eén van de belangrijkste veranderingen die McNerny meenam waren de principes van six sigma. De invoering van DMAIC (dé six sigma aanpak: Design Measure Analyze Improve Control) en DFSS (Design for Six Sigma) was een feit. In dit programma schoolde hij letterlijk duizenden werknemers naar six sigma black belts en kreeg elke werknemer een green belt cursus. Daarbij legde hij ook de DMAIC aanpak over het R&D proces en moesten onderzoekers voor elk idee en concept allerlei analyses uitvoeren betreffende onder andere marktpotentie, productie consequenties en commerciële toepassingen.  Het resultaat: een reductie van 33% in de kosten na de eerste twee jaar. 3M zakte echter in een aantal jaar tijd van de eerste plek in de lijst van meest innovatieve bedrijven naar de zevende. Een teken aan de wand?

Volgens één van de uitvinders van de post-it note (Art Fry) wel. Hij stelt:

“Innovation is a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business. Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time?”

Daar heeft hij natuurlijk een punt te pakken. De filosofie achter LSS is dat je de dingen goed doet. Innovatie daarentegen focust juist op het vinden van de goede dingen om te doen. Innovatie is ook deels een proces van ‘trial and error’, vooral als we het hebben over radicale innovaties. Waar Fry dan ook op doelt, is het risico van waste reductie aan de fuzzy front end: ofwel aan het begin van het innovatie proces bij het genereren van ideeën. En daar kan ik hem wel in volgen: kan LSS werken in een fase waarin het kwantificeren van zaken bijna onmogelijk lijkt? Wil je het creatieve proces doorspekken met een cultuur van kostenreducties, waste reductie en tijdsreductie?

Anderzijds bekeken wordt de product lifecycle steeds korter en verwachten we dat de time to market van producten ook korter wordt om te blijven concurreren. Vanuit dat oogpunt is een lean aanpak van het innovatieproces helemaal niet zo’n slechte.

De sleutel tot succes ligt mijns inziens daarom in het gericht toepassen van LSS in specifieke delen van het innovatieproces. Hoe verder een idee wordt uitgewerkt tot een in de markt lanceerbaar concept, hoe belangrijker controle op het proces wordt. Wanneer een idee een project wordt, moet het ook als dusdanig worden opgepakt en wordt een analytische onderbouwing van marktpotentieel en implicaties voor productie steeds belangrijker. Het reduceren van waste houdt in deze fase in dat er geen tijd verspild wordt aan doodlopende sporen, maar dat alleen de levensvatbare concepten worden doorgezet.  Daarnaast stelt LSS zich ten doel een proces herhaalbaar en controleerbaar te maken: een krachtig instrument om de time to market in te reduceren.

Inmiddels is een deel van de Six Sigma implementatie bij 3M weer teruggedraaid door de nieuwe CEO George Buckley: R&D onderzoekers hoeven zich niet meer aan Six Sigma doelstellingen te houden en worden innovatie budgetten weer vergroot. Of het huwelijk tussen Lean / Six Sigma en innovatie een succesvol huwelijk wordt, ligt dus aan de toepassing. Volgens mij heeft het zeker een kans van slagen, zolang de concepten maar op het juiste moment van het innovatieproces worden ingezet. Sla de creativiteit niet dood met nodeloze analyses, maar snijdt wel in waste als het een idee een project wordt.

Meer lezen over de worsteling van 3M met dit huwelijk? Lees verder op http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm

In 2009 publiceerde de Universiteit van Twente en Involve het onderzoek “To innovate or not to innovate…”. Hierin is onderzoek gedaan naar de rol van leidinggevenden bij het faciliteren van een innovatieve omgeving. In het onderzoek kwam een aantal aspecten naar voren die direct beïnvloedbaar zijn door de leidinggevende en in principe zonder grote investeringen in geld gedaan kunnen worden:

• Waardering is het sleutelwoord. Niet alleen waardering in financiële beloning (bijvoorbeeld gebaseerd op basis van de gerealiseerde verbetering), maar vooral ook waardering in de vorm van persoonlijke aandacht voor ideeën. Het vervolgens betrokken houden van medewerkers bij de uitvoer van hun idee, het creëren van eigenaarschap, heeft vervolgens positieve gevolgen voor de acceptatie van het idee
• Het hebben en houden van een informele relatie met het leiderschap ontstaat eerder een sfeer waarbij ideeën worden aangedragen om werkwijzen te verbeteren. Investeer dus in de relatie met uw medewerkers
• Terugkoppeling is nog zo’n sleutelwoord. Wanneer verbeterinitiatieven keer op keer niet worden uitgevoerd verliest men de motivatie om verder te verbeteren. Bij initiatieven die niet uitgevoerd kunnen worden, is terugkoppeling naar de betreffende medewerker belangrijk. Uitleg over waarom een idee niet uitgevoerd wordt, geeft de medewerker in ieder geval de motivatie om over alternatieven te denken. Ook bij uitvoer dient een medewerker op de hoogte gesteld te blijven van de voortgang en de status – open en transparante terugkoppeling dus
• Om haalbare ideeën te ontsluiten, kan een leidinggevende ook aansturen op de aard van de verbeterinitiatieven. Als leidinggevende heeft u beter inzicht in de strategische doelstellingen die uw bedrijf nastreeft. Met deze informatie kan dus een sturende werking worden toegepast op het soort ideeën dat wordt aangedragen. Als een speerpunt is om klanttevredenheid te vergroten, dan kan dit gebruikt worden om ideeën te kanaliseren.

Het borgen van dit soort aspecten is een kwestie van goed plannen en de juiste aandacht geven aan uw medewerkers. Organiseer periodieke discussierondes om verbeterinitiatieven met uw medewerkers te bedenken en registreer deze in een voor iedereen zichtbare planning. Communiceer de voortgang op een centrale plaats en spreek medewerkers individueel aan bij het koffie automaat of complimenteer ze over hun idee. Structureel verbeteren hoeft niet veel geld te kosten, maar vergt wel persoonlijke aandacht!

Voor wie het boek nooit gelezen heeft een hele korte samenvatting: veel  bedrijven beconcurreren elkaar op product, prijs en soortgelijke eigenschappen waardoor ze terecht komen in een red ocean van competitie. Bedrijven met een blue ocean strategie creëren zelf een “zee” van ongekende mogelijkheden, zonder competitie en met een uitstekende competitive advantage.

In het boek “Blue Ocean Strategy” wordt veel waarde gehecht aan het opstellen van een strategisch canvas. In dit canvas staan horizontaal de concurrerende factoren die belangrijk zijn binnen de beoogde markt. Verticaal staat de prijs of de waarde van de factor. Het idee is dat een Blue Ocean een duidelijk onderscheidend canvas heeft ten opzichte van concurrenten.

Hoewel inmiddels al 6 jaar oud, is het concept van een strategisch canvas nog steeds actueel en toepasbaar. Het geeft een helder inzicht in hoe uw idee of concept zich afsteekt tegen de concurrentie. Het maken van een strategisch canvas is echter geen sinecure.  Er zijn twee zaken die aandacht verdienen:

• De definitie van de concurrerende factoren luistert nauw. Definieer niet teveel factoren en focus op de meest relevante. Keuze voor factoren die de sterke kanten van het te beoordelen concept benadrukken geven een gekleurd beeld. Voeg dus ook factoren toe die concurrerende producten juist sterk maken.
• Kies factoren die zo goed mogelijk kwantificeerbaar zijn. Prijs of, zoals in het voorbeeld hierboven, fysieke eigenschappen van het concept zijn eenvoudig. Factoren die te maken hebben met perceptie van de klant of markt zijn dat minder. Probeer in dat geval de factoren zoveel mogelijk te kwantificeren door gebruik te maken van marketing informatie of klantenpanels. Beoordeel factoren niet met hoog of laag op basis van eigen inschatting in ieder geval.

In “Blue Ocean Strategy” hebben de schrijvers destijds een raamwerk neergezet om op gestructureerde wijze een blauwe oceaan te creëren. Toch heeft mij altijd al het gevoel bekropen dat vooral makkelijk is om achteraf succesvolle strategieën op een dergelijke wijze te verklaren. Achteraf kan veel als een blauwe oceaan worden beschreven natuurlijk.

Dit neemt natuurlijk niet weg dat het canvas een ideaal en visueel sterk middel is om ontstane ideeën of concepten af te zetten tegen concurrerende alternatieven. Op zo’n manier kan het onderscheidend vermogen duidelijk in kaart gebracht worden op een goed communiceerbare wijze.

“Blue Ocean Strategy” nog niet gelezen? Kijk op http://www.slideshare.net/pageman/blue-ocean-strategy-86147 voor een korte introductie.

Het schijnt zelfs dat het aanleggen van de weg naar Methusalem ernstige vertraging opgelopen heeft omdat men niet tot een consistent antwoord rond dit onderwerp kon komen. Gelukkig heeft men de bouw van deze weg eerder afgerond dat de discussie rond dit onderwerp.

Het psychologische nature-nurture debat heeft haar oorsprong in een filosofische discussie, die gevoerd wordt door empiristen versus rationalisten. Het empirisme is een opvatting, die stelt dat alle kennis uit de waarneming of zintuiglijke ervaring stamt. Het rationalisme stelt dat de mens beschikt over een niet-zintuiglijk vermogen (rede of ratio,) waarmee het individu inzicht kan verwerven.

Aangezien ook mijn orientatie de afgelopen week op dit onderwerp mij tot verschillende inzichten geleid hebben, bied ik u graag mijn drie bronnen aan om zelf tot een gebalanceerd inzicht te komen:

Discussie in BNR Leiderschap over de oorsprong van leiderschap

http://www.bnr.nl/radio/programmas/leiderschap/20669686?archief=

In hoeverre is leiderschap aangeboren, in hoeverre is het aangeleerd? Ooit gold geboorterecht, maar het zoontje van de baas bleek niet altijd de slimste leider. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de professionele goed opgeleide manager daarom snel populair. Managers die stelden alles te kunnen managen werden steeds dominanter. Daar komen we nu van terug. Hoe je een goede leider kan worden, kan je gewoon niet leren. Dat zit zelfs voor een belangrijk deel in je genen.

Discussie in Leiders Gezocht waar de eigenschappen van een succesvol leider gevonden worden

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999079/aflevering-3-geboren-leider/

Management is een praktische activiteit, waarin een grote mate van ambachtelijkheid (ervaring) is verweven met een bepaalde hoeveelheid kunstenaarschap (inzicht) en een beetje wetenschappelijkheid (analyse). Een opleiding waarin de wetenschape sterk wordt benadrukt. Wij hebben in invloedrijke functies even weinig behoefte aan helden als aan technocraten. Wat wij nodig hebben zijn evenwichtige, toegewijde mensen met een ‘betrokken’ of ‘geëngageerde’ managementstijl. Dergelijke mensen vinden het hun taak, een sterkere organisatie achter te laten.

Mintzberg over hoe hij de ontwikkeling van een succesvolle leider ziet

http://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0

De vorming van managers vereist een andere opzet van de managementopleiding, een opzet waarin betrokkenheid een plaats krijgt en managers uit de praktijk worden gestimuleerd te leren van hun eigen ervaringen. Met andere woorden, de ambachtelijke kant en de kunst van het managen moeten van de managementvorming deel uitmaken, waardoor ze in de praktijk van het managen weer een plaats krijgen. Dit boek is bestemd voor alle weldenkende lezers met belangstelling voor een managementopleiding en de managementpraktijk.

Ik wens u veel wijsheid toe in uw orientatie!

Ik kan me voorstellen dat er bij u een behoefte ontstaat dit zelf uit te vogelen – waar ik u graag de ruimte voor geef. We zien u straks terug.

Voor hen die iets meer nieuwsgierig of ongeduldig van aard zijn kan ik aangeven dat deze test afkomstig is van Carl Duncker, een psycholoog die in een ver verleden deze test gebruikte om de oplossingsgerichte creativiteit van mensen te onderzoeken.  

In dit onderzoek had hij twee onderzoekspopulaties;

1. groep 1 kreeg 10 dollar (enorm bedrag in 1930) als de opdract binnen 15 minuten tot een succesvol einde gebracht werdt.
2. Groep 2 kreeg geen enkele specificatie mee dan de opdracht succesvol tot een einde te brengen.

Bij Groep  1 kwam Duncker vaak de volgende oplossingen tegen:

• De kaars werdt tegen de muur samengesmolten, welke na verwarming van de muur los kwam
• De kaars werdt met punaises in de muur vastgezet, wat het gewicht van de kaars ontbeerde

Uitkomst van veel bloed, zweet en inzet bij groep 1 was vaak: de kaars kan níet zelfstandig op of tegen de muur gepositioneerd worden zonder te voorkomen dat er kaarsvet op de muur of vloer gemorst wordt. Groep 1 bracht de opdracht vaak niet succesvol tot een einde.

Niet, tenzij er vanuit een ander perspectief naar het vraagstuk gekeken werdt.

Waar veel vrijwilligers de kaars, de lucifers en de punaises als functionele onderdelen van de opdracht zagen, waren er een aantal deelnemers uit Groep 2  die tot het idee kwamen om het bakje waar de punaises inzitten als onderdeel te gebruiken om de kaars in te plaatsen, alvorens het punaise-bakje tegen de muur te plaatsen met enkele punaises. Het kaarsvet lekte daarna in het bakje, maar niet tegen de muur of vloer. Opdracht geslaagd, missie succesvol. Terug naar planeet Aarde.

In de psychologie staat het gebeuren dat in dit experiment centraal staat bekend als functionele fixatie. Functionele fixatie is een omstandigheid zo bekijken alsof het op slechts één manier toegepast kan worden. De functionele fixatie zorgt ervoor dat men niet in staat is om flexibel om te gaan met de vastgestelde omstandigheden. Men wordt star in gedrag en kan zich gaan vastbijten in het toepassen van de eigen zienswijze, zelf als dit niet tot het gewenste resultaat leidt.

De les die Carl Duncker uit dit experiment wist te destileren was de volgende: als je mensen een strikt gespecificeerd opdracht meegeeft met een beperkte set van mogelijkheden en middelen zullen mensen minder gemotiveerd zijn om op een creatieve manier het probleem op te lossen. Oftewel; er ontstaat functionele fixatie: men bekijk de opdracht enkel binnen de gestelde kaders en omdat men binnen deze kaders niet tot een oplossing komt, ís er in hun beleving geen oplossing.

Een andere les die uit het onderzoek naar voren komt is dat de gestelde incentive van 10 dollar om snel tot de oplossing van het probleem te komen niet helpt en de creativiteit reduceert.

Wat leren we hieruit? Incentives werken goed bij opdrachten waar een beperkte vorm van  creativiteit toegepast moet worden (een simpel probleem), een hoog repetitief karakter heeft en relatief snel toe te passen is (een simpele oplossing). Dus; incentives werken beter bij simpele problemen met simpele oplossingen dan bij opdrachten waar creativiteit en vrij denken benodigd is. You get what you reward, but nothing more. Ook bleek dat hoe hoger de incentive gelegd werd, hoe lager de creativiteit van de bedachte oplossing; hoe hoger de bonus, hoe lager de cognitieve activiteit (creativiteit) – hoe hoger de functionele fixatie (starheid) in uitvoering.

Een betere case voor het inperken van excessieve bonussen kan ik me niet indenken. Toch zijn er veel organisaties waarin een financiele incentive wordt ingezet om een medewerkers te stimuleren een vastgezette oplossing (omzet, winst, productiviteit) te realiseren. Voorbeelden van organisaties die hierin doorgeschoten zijn en momenteel het nieuws halen hoef ik u niet voor te schotelen.

Hoe kunt u uw medewerkers wél motiveren om oplossingen aan te dragen voor problemen in uw organisatie? Duncker gaf uit zijn onderzoek drie aanbevelingen:

1. Vergroot de autonomie van de persoon die belast is met het vinden van de oplossing. Op het moment dat men de ruimte en vrijheid krijgt een oplossing aan te dragen buiten gestelde kaders,  zal de creativiteit toenemen en de kans dat uw medewerker met een goede oplossing komt zal toenemen.
2. Stimuleer lerend vermogen bij uw medewerkers door hen de ruimte te geven om opgedane kennis en ervaring om te zetten in nieuwe ideeen, producten of processen. Dit stimuleert de creativiteit en voorkomt gefixeerd denken en/of star gedrag wat men toepast in repetitief werk.
3. Laat mensen de relevantie en het nut van hun handelen binnen de organisatie inzien en betrek hen bij het verder uitwerken van uw organisatie. Een heldere zingeving en betrokkenheid van de medewerker vergroot de inzet en motivatie.

Geen wonder dat lobbyisten en sales- en marketingmensen Cialdini’s werk verslinden. Hoe kan Cialdini er toch zo van overtuigd zijn dat misbruik van zijn beïnvloedingstechnieken niet werkt? ‘Het zijn altijd Europeanen die zulk wantrouwen hebben’, antwoordt Cialdini, even een uurtje weggelopen van het Amsterdams congres. ‘Maar vertel jij me eens, Kees: als iemand jou belazert, zul je dan ooit opnieuw zaken met hem doen? Nee. En je vertelt je vrienden om dat ook niet meer te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek. Ik ben er daarom van overtuigd dat overtuigingstechnieken alleen werken als je ze ethisch gebruikt, en niet om rotzooi aan de man te brengen.’ (Bron: www.intermediair.nl)

Ervaringsdeskundige op het gebiek van het effectief overtuigenvan mensen in Cialdini in ieder geval wel geworden met zijn onderzoek:  ‘Ik trapte overal in, dat is echt waar. Ik wilde er daarom achter komen hoe verkopers het steeds weer voor elkaar kregen om mij te verleiden.’ Na eerst een tijdlang alleen academisch onderzoek naar beïnvloeding gedaan te hebben, ging hij vervolgens drie jaar lang undercover in de saleswereld. Hij ging tweedehands auto’s verkopen, werkte voor fundraisingorganisaties en werd telemarketeer. ‘In de buitenwereld is natuurlijk een veel groter experiment gaande dan je in laboratoria ooit kunt nabootsen. Door die drie jaar praktijkervaring heb ik uiteindelijk mijn theorie over overtuigen kunnen opstellen. Andere academici doen zulke dingen zelden of nooit, maar ik ben overtuigd dat het essentieel is voor wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappers, ga naar buiten!’

Kort samengevat zijn de 6 principes van Cialdini de volgende:

1. Wederkerigheid: doet een ander wat voor mij, dan krijg ik de neiging iets terug te doen.
2. Sociale bewijskracht: Als de meeste anderen het doen, dan raak ik geneigd het ook te doen.
3. Consistentie/committment: Als ik eenmaal A gezegd heb, moet ik ook B zeggen.
4. Sympathie: Ik doe graag dingen voor mensen die ik aardig vind of die op mij lijken.
5. Autoriteit: Wie autoriteit uitstraalt, ben ik geneigd te volgen of geloven.
6. Schaarste:  wat zeldzaam is, wil ik hebben.

Op YoutTube legt hij de bovenstaande punten nog eens persoonlijk uit: http://www.youtube.com/watch?v=nmKGXCEVIdo&feature=related