Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Alle bedrijven hebben eigenlijk wel een strategie die in meer of mindere mate concreet wordt beschreven op de website. Zo ook bij DSM. Maar hoe komt het nu dat sommige bedrijven wel in staat zijn om een strategie grondig en gestructureerd door te voeren en daarmee significante concurrentievoordelen en groei weten te realiseren, terwijl het overgrote deel van de bedrijven er steeds niet in slaagt om aan hun strategie doelstellingen te voldoen?

Om een strategie succesvol te kunnen uitvoeren, moet natuurlijk eerst een goede strategie geformuleerd worden. Om dit op een goede manier te doen, zal een bedrijf eerst een missie en een visie moeten definieren en daarna een strategie formuleren waarbij componenten als markt, klanten, concurrenten, waardepropositie en operationele uitvoering goed gedefinieerd worden. Op dit soort zaken wil ik nu echter niet ingaan. Ik wil het hebben over 1 belangrijke component binnen de uitvoering van de strategie: desinvesteren.

Goede strategie wordt al snel geassocieerd met groei en verbeteren. CEO’s houden zich daarom graag bezig met acquisities en het opbouwen van nieuwe activiteiten. Ook aan het verbeteren van bestaande activiteiten wordt veel tijd besteed. Wat echter meestal ontbreekt is een goed en actief desinvesteringsprogramma. Desinvesteren is namelijk niet sexy en wordt veelal gezien als teken van zwakte of mislukking. Dit beeld wordt versterkt door de managers zelf. Doordat gewacht wordt met desinvesteren totdat er geen andere opties meer zijn, resulteert de verkoop vaak in verlies voor het verkopende bedrijf. Uit onderzoek van McKinsey is echter gebleken dat ondernemingen met een actief desinvesteringsbeleid het structureel beter doen. DSM is hier een goed voorbeeld van. In de afgelopen 10 jaar is er actief gedesinvesteerd in de bulk chemie activiteiten. Zo werden de chemie fabrieken in Limburg bijvoorbeeld verkocht aan Sabic, zodat DSM voldoende cash genereerde om te kunnen groeien (overnames) in haar focus gebieden: Life sciences en Material sciences.

Wanneer moet een bedrijf actief desinvesteren?

• Als cash moet worden gegenereerd om te kunnen investeren in nieuwe activiteiten die sneller zouden kunnen groeien
• Als de aciviteit meer middelen en managementaandacht behoeft die beter op een andere manier zouden kunnen worden ingezet
• Als de moedermaatschappij niet meer een duidelijke toegevoegde waarde aan de activiteit kan leveren
• Als de combinatie van de huidige activiteiten tot verwarring leidt in de markt
• Als de verkoop van de activiteeit resulteert in waarde creatie voor de aandeelhouder
• Als de balans van een onderneming moet worden versterkt

Bron: Financieel Dagblad, 15 |Januari 2011

Geen wonder dat lobbyisten en sales- en marketingmensen Cialdini’s werk verslinden. Hoe kan Cialdini er toch zo van overtuigd zijn dat misbruik van zijn beïnvloedingstechnieken niet werkt? ‘Het zijn altijd Europeanen die zulk wantrouwen hebben’, antwoordt Cialdini, even een uurtje weggelopen van het Amsterdams congres. ‘Maar vertel jij me eens, Kees: als iemand jou belazert, zul je dan ooit opnieuw zaken met hem doen? Nee. En je vertelt je vrienden om dat ook niet meer te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek. Ik ben er daarom van overtuigd dat overtuigingstechnieken alleen werken als je ze ethisch gebruikt, en niet om rotzooi aan de man te brengen.’ (Bron: www.intermediair.nl)

Ervaringsdeskundige op het gebiek van het effectief overtuigenvan mensen in Cialdini in ieder geval wel geworden met zijn onderzoek:  ‘Ik trapte overal in, dat is echt waar. Ik wilde er daarom achter komen hoe verkopers het steeds weer voor elkaar kregen om mij te verleiden.’ Na eerst een tijdlang alleen academisch onderzoek naar beïnvloeding gedaan te hebben, ging hij vervolgens drie jaar lang undercover in de saleswereld. Hij ging tweedehands auto’s verkopen, werkte voor fundraisingorganisaties en werd telemarketeer. ‘In de buitenwereld is natuurlijk een veel groter experiment gaande dan je in laboratoria ooit kunt nabootsen. Door die drie jaar praktijkervaring heb ik uiteindelijk mijn theorie over overtuigen kunnen opstellen. Andere academici doen zulke dingen zelden of nooit, maar ik ben overtuigd dat het essentieel is voor wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappers, ga naar buiten!’

Kort samengevat zijn de 6 principes van Cialdini de volgende:

1. Wederkerigheid: doet een ander wat voor mij, dan krijg ik de neiging iets terug te doen.
2. Sociale bewijskracht: Als de meeste anderen het doen, dan raak ik geneigd het ook te doen.
3. Consistentie/committment: Als ik eenmaal A gezegd heb, moet ik ook B zeggen.
4. Sympathie: Ik doe graag dingen voor mensen die ik aardig vind of die op mij lijken.
5. Autoriteit: Wie autoriteit uitstraalt, ben ik geneigd te volgen of geloven.
6. Schaarste:  wat zeldzaam is, wil ik hebben.

Op YoutTube legt hij de bovenstaande punten nog eens persoonlijk uit: http://www.youtube.com/watch?v=nmKGXCEVIdo&feature=related

Interessante conclusie in een land dat hard bezig is haar weg te vinden in de nieuwe kennis- en diensteneconomie.

Bovenstaande statements zijn gevormd uit de conclusies van een onderzoek rond talentmanagement dat Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode heeft gehouden.

Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement geen strategisch thema te zijn. Interessant statement wat ook in een eerder artikel (http://www.directeursagenda.nl/newblog/economie/klaar-voor-de-start) reeds aan bod kwam. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van de betrokken managers. Er bestaan volgens de onderzoekers weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten.

Hoe het dan wel aan te pakken?

Matthew Parker, Group managing Director bij StepStone ziet de volgende aandachtspunten, die we hier graag onderstrepen:

1. Pak het structureel aan:  zorg dat de doelstellingen, proces en rollen & verantwoordelijkheden van  talentmanagement proces gestructureerd worden opgevolgd
2. Communiceer Talent: zorg dat talent weet dat het als Talent wordt beschouwd. Actieve communicatie richting de pool van Talenten en hen betrekken bij relevante bedrijfsbeslissingen geeft hen de bevestiging een actieve rol te spelen in de verdere vorming van hun vaardigheden en uw organisatie
3. Leid bestaand talent op: geef talenten uitdagingen en inspiratie. Train ze in nieuwe vaardigheden of bied ze afdelingsoverschrijdende projecten aan.
4. Beloon toptalent: geen wilde bonussen, maar wel loon naar prestatie. Zo worden toptalenten erkend. Focus meer op de doelen zelf in plaats van op beoordelingen en gebruik de crisistijd om tot afspraken over langetermijnbeloningen te komen met de beste medewerkers.
5. Bezuinig niet op uw opleidingen: stilstand is achteruitgang, en dat geldt zeker voor scholing en training. Bezuinig daar dus niet op en zorg dat medewerkers helemaal klaar zijn bij de wederopstanding van de economie. Laat talentontwikkeling onderdeel zijn van de HR-strategie en liever nog; de bedrijfsstrategie.

Bron: http://www.vergouwenoverduin.nl/Talentmanagementonderzoek2010.html

Van Teeffelen onderzocht de onderliggende factoren voor succes en falen bij bedrijfsoverdrachten in het midden- en kleinbedrijf (MKB) en promoveerde onlangs met het proefschrift ‘Exploring Succes and Failure in Small Firm Business Transfers’. Lex van Teeffelen (bron: financieel-management.nl), onderzoeks- en programmaleider Bedrijfsoverdrachten aan Hogeschool Utrecht, die op dit onderwerp promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij nam een goede representatieve vertegenwoordiging van bedrijven in Nederland en daar kwam logischerwijs veel onderzoek naar microbedrijven uit voort. In de zomer van 2010 verdedigde hij met succes zijn proefschrift aan de Nyenrode Business Universiteit. Van Teeffelen’s conclusie: het kopen van een bedrijf loont, zeker in tijden van economische recessie.

Innovatie

Bij een representatief onderzoek naar bedrijven in Nederland kwam Van Teeffelen voornamelijk bij kleine bedrijven over de vloer; zo’n 90 procent van de bedrijven in ons land is immers een microbedrijf. De omvang van het bedrijf blijkt echter niet bepalend te zijn voor de succesratio van een overname; daar spelen andere factoren een rol. Van Teeffelen: “Mijn onderzoekskader  bestond uit de resource based theory; van kopers- en verkoperskant hebben we de bronnen van succes benoemd. Daar kun je de voorzichtige conclusie uit trekken, dat vooral die overnames succesvol zijn waarbij het overgenomen bedrijf ook een ware metamorfose doorgaat. Familiebedrijven hebben doorgaans veel moeite met reorganisaties, maar daar valt toch winst te behalen. Een tweede belangrijke voorwaarde voor succes is innovatie. Bedrijven waarbij alleen gereorganiseerd wordt zonder echte innovaties door te voeren, doen het aanmerkelijk minder goed dan bedrijven die beide voorwaarden combineren.”

Planning?

Volgens Van Teeffelen is het opvallend dat deze regels opgaan voor zowel kleine als grote bedrijven. “Vooral omdat kleine bedrijven niet of nauwelijks aan planning doen, terwijl dat bij grotere bedrijven als essentieel beschouwd wordt. Het succes van planning bij een overname moet volgens mij echter nog bewezen worden. Het creëert een bepaalde rust bij de betrokkenen, dat wel, maar voor de harde cijfers lijkt het niets uit te maken. Ondernemers die van hun planning afwijken hebben vaak een beter resultaat. Een strategisch bewustzijn is veel belangrijker. Waar ga ik naartoe en wat zijn de mogelijkheden?”

Waarde

Een andere opvallende uitkomst van Van Teeffelen’s onderzoek is het gebrekkige inzicht dat de meeste ondernemers hebben in de waarde van hun onderneming. “Vaak heeft de verkopende partij geen idee van de ondernemingswaarde”, aldus Van Teeffelen. “Dat is lastig, omdat het voor de kopende partij vaak wel duidelijk is en de verkopers in een snel proces vaak slordig worden. Een verkopende DGA denkt over het algemeen ook dat de kopers het bedrijf willen voortzetten, maar in 70 procent van de gevallen heeft zo’n koper hele andere plannen met het bedrijf; marktcombinaties vormen, synergievoordelen behalen, nieuwe producten en diensten aanbieden. Dat kan voor een scheidend directeur wel lastig zijn.” Van Teeffelen herinnert zich een case waarin na een overname het personeel van een bedrijf het veld moest ruimen en het bedrijf een totaal andere weg insloeg. “Zulke zaken gaan als een lopend vuurtje, de oud-DGA zag zijn bedrijf zichtbaar achteruit gaan en heeft vervolgens het bedrijf terug gekocht. Dat illustreert de verbondenheid van bestuurders bij kleinere bedrijven, hetgeen echter ook negatieve invloeden op een dealproces kan hebben.”

Zachte factoren

Van Teeffelen doelt dan voornamelijk op ‘zachte’ factoren die een deal uiteindelijk kunnen maken of breken. Deals die afketsen door het botsen van ego’s; komt dat inderdaad vaak voor? “Zeker, in die entreefase gaat een hoop mis. Je verbaast je over het aantal potentiële kopers dat een bedrijf binnen stapt en meteen tegen de verkopende partij vertelt wat er allemaal beter zou kunnen… Uit ons onderzoek komt steevast een zekere lompheid bij de kopers en een slechte voorbereiding bij de verkopers naar voren. Op dat gebied verwacht ik overigens de komende tien jaar een grote omslag. Het opleidingsniveau van jonge ondernemers is immers enorm toegenomen en men bereidt zich steeds beter voor op een overnametraject. M&A-adviseurs zullen dus echt op hun tandvlees moeten gaan lopen, omdat commodity advies steeds minder gevraagd wordt. Specialisten hebben de toekomst.”

Het inzetten van externe adviseurs bij de overdracht vertraagt volgens Van Teeffelen vaker de overdracht, en levert volgens zijn onderzoek geen betere verkoopprijs of tevredenheid op. Van Teeffelen daagt adviseurs uit om hun toegevoegde waarde te onderzoeken: “Micro-ondernemers worden genegeerd of niet goed bijgestaan door adviseurs en banken. Maar al te vaak zie ik processen die ernstig vertraagd worden door externe adviseurs. Dat komt voornamelijk door een verschil in benadering. Adviseurs denken in processen en volgen vaste stappen om tot closing te komen. Bij ondernemers komt het vaak aan op een gevoel. Daarom zouden M&A-adviseurs zich meer op de zachte kanten van zo’n proces moeten richten. Als het niet botert tussen twee personen, probeer dan in die persoonlijke relatie iets te veranderen.”

Absurde eisen

Wanneer emoties in een overnameproces een grote rol spelen, ziet Van Teeffelen vaak dat er door de verkopers te hoge eisen worden gesteld aan de koper. “Geen opvolger is dan groot genoeg, er worden absurde dingen gevraagd. Op zo’n moment kun je als adviseur wel een grote rol vervullen, door in kaart te brengen wat er nu eigenlijk speelt en waarom de verkoper zo lastig doet. Vaak zijn dat hele basale dingen; karakters botsen of de vrouw van een DGA ziet een verkoop niet zitten. Financiële of juridische kennis is dan even van minder belang; het begeleiden van een deal zou dan puur mensenwerk moeten zijn.”

Plezier

Geconfronteerd met de bevindingen van prof. dr. Hans Schenk, die eerder stelde dat slechts 15% van de overnames succesvol blijkt, is de vraag volgens Van Teeffelen vooral wat er onder succes verstaan wordt. “Het gaat bij die metingen vooral om het toevoegen van waarde, hetgeen ook altijd door financiële adviseurs als belangrijkste factor wordt ervaren. Maar is dat wel zo? Mijn ervaringen met ondernemers zijn heel anders. Die vinden het vooral leuk om met hun onderneming en vakgebied bezig te zijn en kijken veel minder naar winstmarges. Als men een leuk huis, wat spaargeld, tevreden personeel en een goed penisoen heeft, wat is er dan nog meer te wensen? De meeste ondernemers willen een mooi bedrijf neerzetten, waar ze trots op kunnen zijn. Veel liever dat, dan een zeer winstgevend bedrijf waar niemand wil werken.”

Het verklaart volgens Van Teeffelen ook waarom ondernemers na de verkoop van hun bedrijf opnieuw de uitdaging opzoeken door een andere onderneming over te nemen of een nieuwe te starten. “De meeste ondernemers die ik gesproken heb, hechten heel veel waarde aan hun sociale netwerk, dat voor een groot gedeelte rond het werkveld geconcentreerd is”, aldus Van Teeffelen. “Het ondernemen zit in hart en nieren en plezier in het werk is vaak veel belangrijker dan pure winst maken. Daarbij is er een duidelijk verschil tussen jonge ondernemers en de generatie daarboven. De generatie ondernemers van 30 tot 40 neemt veel sneller afscheid van hun eigen ‘kindje’ dan de oudere generatie. Als men het voor een goede prijs kan verkopen is dat geen probleem; een onderneming start men niet meer met het idee die hun hele leven te runnen. Een aantal jaren geleden zat ik bijvoorbeeld in Scandinavië bij de verkiezing tot ondernemer van het jaar. De winnaar – 27 jaar oud – vroeg ik toen waar hij over twee jaar met zijn onderneming verwachtte te staan. ‘Dan werk ik bij Nokia’ was zijn vastberaden antwoord. Alle voor- en nadelen had hij afgewogen en omdat het gunstiger zou zijn bij Nokia in loondienst te treden, was het geen probleem om zijn succesvolle, startende onderneming snel weer van de hand te doen. Het typeert de manier waarop startende ondernemers tegenwoordig over hun bedrijf denken.”

De laatste trend die uit het onderzoek naar voren komt, is het toegenomen aantal gefaseerde verkopen. Volgens Van Teeffelen is verkoop in verschillende fasen in de huidige krappe markt ook een uitstekend middel om de continuïteit van een onderneming zeker te stellen. “Het gebeurt nog steeds te weinig naar mijn idee, maar gefaseerde verkopen hebben echt te toekomst. Advocatenkantoren die met partnerconstructies werken zagen dat jaren geleden al. Ondernemers zouden hun eigen personeel ook veel meer de kans moeten geven om zich in te kopen. Ten eerste krijgt men dan veel beter inzichtelijk wat de waarde van een onderneming is. Daarnaast komt het inkopen door eigen personeel het bedrijfsresultaat ten goede. Gefaseerde verkopen zullen hopelijk vaker gaan plaatsvinden.”

Naast alle risico’s die een overname met zich meebrengt, wil Van Teeffelen toch vooral het succes van overnames blijven benadrukken. “Het aantal bedrijfsoverdrachten in Nederland is gering, maar deze overdrachten zijn wel belangrijker voor de economie dan het grote aantal starters. In vergelijking met starters zorgen overdrachten voor meer arbeidsplaatsen en dragen ze bij aan innovatie en arbeidsproductiviteit.De overheid steekt veel energie in startende ondernemingen, maar ondersteunt overnemers onvoldoende. M&A is echter een belangrijke motor van onze economie.” 

De vijf grootste misverstanden rondom overnames

Er bestaan nog steeds veel misverstanden omtrent de beweegredenen van ondernemers om een bedrijf te kopen of verkopen. Gevraagd naar de grootste misverstanden bij overnames, noemt Van Teeffelen de volgende top vijf:

1.    Kleine ondernemingen zijn als cliënt niet interessant voor grotere adviespartijen. Van Teeffelen: “Adviseurs zijn vaak bang om kleine partijen bij te staan, denken dat ze te duur zijn. Ik zie echter hele mooie deals bij kleinere ondernemingen. Zo was er onlangs een groot accountantskantoor dat een klein gespecialiseerd bedrijf in organisatieverandering met een unieke aanpak op wilde kopen. Het ging hen om de specifieke kennis van de eigenaren, die zij wilde aanbieden bij hun corporate clients. De eigenaren konden vragen wat ze wilden. Bij zo’n strategische deal zou het zonde zijn geen professioneel adviseur aan boord te hebben.”

2.    Ondernemers willen vooral winst maken. “De ondernemers die ik sprak in ieder geval niet”, aldus Van Teeffelen. “Men is veel meer geënt op een prettige werksfeer, gelukkige werknemers en een goed imago.”

3.    Een goed uitgevoerd overnameproces duurt 3 tot 5 jaar. “Absolute onzin. De markt ziet eerder een periode van 3 tot 6 maanden waarin alles rond moet komen. Duurt het langer, dan is er meestal iets aan de hand. Veel gebeurt immers op gevoel en ondernemers komen er vaak al snel uit”, zo stelt Van Teeffelen.

4.    Ondernemers gaan met gemak een overnameproces in. Van Teeffelen: “Een overnameproces trekt een zware wissel op een ondernemer. Bij een groot bedrijf kan de directeur een aantal mensen bij zich roepen om gezamenlijk het proces te doorlopen. CEO’s van kleinere ondernemingen doen vaak alles zelf, naast de business as usual.”

5.    Ruim tweederde van de bedrijven in Nederland is familiebedrijf. Van Teeffelen: “Dat ligt erg aan de definitie. De EU verstaat onder een familiebedrijf: meer dan de helft is eigendom van een natuurlijk persoon of familie en tenminste één familid werkt in het bedrijf. Dat zou betekenen dat alle ZZP-ers en starters in Nederland ook familiebedrijf zijn en zo kom je al snel bij zulke aantallen.”

 Als we kijken naar de doelstellingen bij veranderingstrajecten binnen organisaties vallen snel kreten als ‘een duurzame verandering’ of ‘een permanente verandering van de organisatiecultuur’.

Interessant; enerzijds zien we verandering als een dynamische element, een fase van groei, aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen en/of het loslaten van het oude denken en werken. Anderzijds komen woorden als ‘permanent’ en ‘duurzaam’ op mij over als beton gieten voor professionals. Eenmaal de ambitie of doelstelling vastgelegd wijken we er ook niet meer van af ; we zullen er komen ook. Weer of geen weer. Doorfietsen met de kop in de wind.

Kent u ze nog? Management-hypes als Business process re-engineering, the One-minute manager,  Balanced Score Cards, INK/EFQM kwaliteitsmodellen;  vergane glorie. Of toch niet? Het kenmerk van een hype is dat het snel opkomt én succes heeft, waardoor op korte termijn er een grote groep mensen zo enthousiast wordt. Men ziet in de nieuwe hype de allesomvattende oplossing voor de dan geldende problemen.

Veel veranderingstrajecten gaan de uitdaging aan om Grote Problemen met Grote Oplossingen te willen aanpakken. Het heilige geloof in de Grote Oplossing, de hoeveelheid tijd die we stoppen in het verkondigen van de Grote Oplossing en het perfectioneren van de Grote Oplossing voor ons Grote Probleem zorgt ervoor dat we door ons geloof, de tijd en de efforts niet meer objectief kijken naar de eigenlijke doelstelling van onze oplossing en de relevantie daarvan. Eenmaal geconfronteerd met de realiteit is de desillusie vaak groot en de Grote Oplossing vaak minder relevant dan gehoopt.

De boodschap in deze:  zie veranderingen niet als een Grote Oplossing voor een Groot Probleem, maar als een direct aanpassing om een huidig probleem te overkomen en pas deze oplossing zo snel mogelijk toe. De voordelen van deze zienswijze:

• Kleine veranderingen zijn sneller geformuleerd & geïmplementeerd en creëren daardoor sneller resultaat
• Kleine veranderingen worden vaak minder perfectionistisch uitgewerkt als de Grote Oplossingen en kunnen dus sneller geïmplementeerd worden
• Kleine veranderingen zorgen sneller voor draagvlak omdat het een effort vraagt van mensen mee te denken over de directe toepassing van het nieuwe idee. Laten we het werkend maken, niet perfect.
• Het vraagt geen business case, investeringskapitaal of projectplan en creëert daarmee een kortere terugverdientijd; geen noodzaak iets jaren te blijven toepassen
• De kleine oplossing creëert sneller de behoefte van continue aanpassing en continue verbetering om opgedane inzichten toe te voegen aan de kleine oplossing; het stimuleert dus continue verbetering, wat de zienswijze van constante verandering beter benaderd.

De enige constante is verandering. De wereld veranderd, wij veranderen, situaties veranderen en organisaties veranderen. Waarom angstvallig vasthouden aan Grote Oplossingen voor Grote Problemen?