Het schijnt zelfs dat het aanleggen van de weg naar Methusalem ernstige vertraging opgelopen heeft omdat men niet tot een consistent antwoord rond dit onderwerp kon komen. Gelukkig heeft men de bouw van deze weg eerder afgerond dat de discussie rond dit onderwerp.

Het psychologische nature-nurture debat heeft haar oorsprong in een filosofische discussie, die gevoerd wordt door empiristen versus rationalisten. Het empirisme is een opvatting, die stelt dat alle kennis uit de waarneming of zintuiglijke ervaring stamt. Het rationalisme stelt dat de mens beschikt over een niet-zintuiglijk vermogen (rede of ratio,) waarmee het individu inzicht kan verwerven.

Aangezien ook mijn orientatie de afgelopen week op dit onderwerp mij tot verschillende inzichten geleid hebben, bied ik u graag mijn drie bronnen aan om zelf tot een gebalanceerd inzicht te komen:

Discussie in BNR Leiderschap over de oorsprong van leiderschap

http://www.bnr.nl/radio/programmas/leiderschap/20669686?archief=

In hoeverre is leiderschap aangeboren, in hoeverre is het aangeleerd? Ooit gold geboorterecht, maar het zoontje van de baas bleek niet altijd de slimste leider. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de professionele goed opgeleide manager daarom snel populair. Managers die stelden alles te kunnen managen werden steeds dominanter. Daar komen we nu van terug. Hoe je een goede leider kan worden, kan je gewoon niet leren. Dat zit zelfs voor een belangrijk deel in je genen.

Discussie in Leiders Gezocht waar de eigenschappen van een succesvol leider gevonden worden

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999079/aflevering-3-geboren-leider/

Management is een praktische activiteit, waarin een grote mate van ambachtelijkheid (ervaring) is verweven met een bepaalde hoeveelheid kunstenaarschap (inzicht) en een beetje wetenschappelijkheid (analyse). Een opleiding waarin de wetenschape sterk wordt benadrukt. Wij hebben in invloedrijke functies even weinig behoefte aan helden als aan technocraten. Wat wij nodig hebben zijn evenwichtige, toegewijde mensen met een ‘betrokken’ of ‘geëngageerde’ managementstijl. Dergelijke mensen vinden het hun taak, een sterkere organisatie achter te laten.

Mintzberg over hoe hij de ontwikkeling van een succesvolle leider ziet

http://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0

De vorming van managers vereist een andere opzet van de managementopleiding, een opzet waarin betrokkenheid een plaats krijgt en managers uit de praktijk worden gestimuleerd te leren van hun eigen ervaringen. Met andere woorden, de ambachtelijke kant en de kunst van het managen moeten van de managementvorming deel uitmaken, waardoor ze in de praktijk van het managen weer een plaats krijgen. Dit boek is bestemd voor alle weldenkende lezers met belangstelling voor een managementopleiding en de managementpraktijk.

Ik wens u veel wijsheid toe in uw orientatie!

• De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming.
• De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle.
• De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler.

Deze trends zijn gebaseerd op een onderzoek onder 700 CFO’s door Ernst & Young. Tot mijn verbazing publiceert KPMG Advisory een onderzoek, met de bevinding dat: “De financiële functie van Nederlandse ondernemingen slaagt er nog onvoldoende in een structurele bijdrage te leveren aan de strategie en de waardecreatie van de onderneming. Traditionele taken, zoals historische financiële rapportages, controles en de financiële administratie vormen nog altijd de belangrijkste bijdrage aan de onderneming.”

Als je verder leest dan is het op eerste gezicht grote verschil, niet zo groot als het lijkt. Uit beide onderzoeken blijkt dat een CFO, naar zijn/haar mening, nog onvoldoende tijd kan vrijmaken om tijd en aandacht te geven aan strategische vraagstukken. Er is de ambitie aanwezig om te groeien naar de rol van business partner.

Uit het onderzoek blijkt dat de aandacht voor werkkapitaalbeheersing (onderdeel van het cash flow management) is toegenomen, alsmede reductie van de inhuur van externe medewerkers.

Daarnaast willen CFO hun tijd gaan inzetten op het verbeteren van de interne (management) rapportages. Hiermee wordt bedoeld: het verhogen van de efficiency, betrouwbaarheid en relevantie voor het lijnmanagement. Dit laatste is met name de effectiviteit van de informatie.

Dit laatste is herkenbaar vanuit mijn praktijk. De informatiebehoefte van het (lijn-) management is veranderd. De behoefte aan de traditionele functionele winst- en verliesrekeningen, als het belangrijkste of enige financiële informatie instrument,  is verminderd. De managers zijn op zoek naar (financiële) informatie, die:

• Voorspellend zijn: vooruit kijken
• Een zichtbare relatie heeft met de processen (en activiteiten): in combinatie met niet financiële parameters
• Inzicht geven in de winstgevendheid van de diverse activiteiten
• Toegevoegde waarde door een stuk analyse

Bij het november/december nummer van het CFO magazine, zit een rapport bijgevoegd: “The DNA of the CFO” van Ernst & Young. Het rapport geeft een duidelijk en realistisch beeld van de rol van de hedendaagse CFO en is gebaseerd op een onderzoek onder een kleine 700 financiële professionals.

Belangrijke trends zijn:

De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming. Hierbij ligt de focus op het leveren van inzichten en analyse om de CEO en de onderneming te ondersteunen. Alsmede ervoor zorgen dat (strategische) beslissingen gebaseerd zijn op goede financiële uitgangspunten en criteria.

De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle. Dit is met name op dit moment bepalend voor de dagelijkse agenda van de CFO: 37 procent van de ondervraagde CFO’s heeft voldoende tijd om zich op strategie te richten. Aan de andere kant: finance is nog steeds de basis van een CFO.

De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler. De financiële functie wordt een integraal onderdeel van de business. De business vraagt hierom ook om advies.

De CFO moet wel zijn objectieve rol behouden en bewaken. De CFO krijgt meer (operationele) verantwoordelijkheden: IT, HR en vastgoed. Een gezonde balans tussen de objectieve rol en de business dient bewaakt te worden.

Voor meer informatie: zie ook het financieel-management.nl

Een budget is een zinvol stuurinstrument, maar moet hierbij voldoen aan een aantal voorwaarden. Belangrijke voorwaarden zijn: aansluiten bij de strategie en het risico management; rekening houden met de kansen en bedreigingen in de buitenwereld ; en gebaseerd zijn op de bedrijfsactiviteiten, volumes en prestaties en niet een euro extrapolatie in een spreadsheet.

Patrick Tullemans beschrijft in het september nummer van CFO magazine een drietal herkenbare  mythes rondom het budgetteren.  

1 We moeten onze budgetten bottom-up opstellen voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties.

Om deze reden starten veel bedrijven de budgetcyclus relatief vroeg in het boekjaar, vaak nog voor de bedrijfsvakanties (in juni en juli). Een lange planningshorizon vergroot echter de onzekerheid over relevante planningsvariabelen (omzet, valutaontwikkelingen, grondstoffenprijzen, macroeconomische trends enzovoorts). De doelstellingen en uitgangspunten voor deze variabelen zijn bij de afsluiting van het budgetproces achterhaald. Bovendien zullen managers hun ambities over doelen of inzet van middelen zo laag mogelijk stellen wanneer hun beloning afhangt van het budget. Deze wijze van budgettering kan de verkeerde stimulans geven, waardoor medewerkers dingen doen die goed zijn voor henzelf, maar slecht voor de onderneming. Ambities van managers zullen niet volledig aansluiten bij de ambitieuze doelstellingen van de organisatie. Laat in het proces zullen er top-down managementcorrecties plaatsvinden om doelstellingen aan te scherpen of budgetten te actualiseren in het licht van veranderde marktomstandigheden.

Wij vinden dat het topmanagement in het budgetproces de leiding moet nemen en de verwachte uitkomsten ervan vóór de aanvang van de cyclus helder uitdraagt. Budgetteren dient plaats te vinden in de context van de strategie. Vanuit de strategie is het mogelijk om kwalitatieve statements te vertalen in kwantitatieve prestatie-indicatoren en targets voor de komende jaren. Voor een beperkte subset indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaartargets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces. Deze ambities zal het topmanagement communiceren. Bij het opstellen van targets kijkt de organisatie zo veel mogelijk naar strategische ambities, mede in het licht van met name externe ontwikkelingen, historische prestaties en verwachtingen van analisten en vermogensverschaffers.

Dit proces om over budgettargets af te stemmen is een formeel proces, waarin alle stappen logisch zijn vastgelegd volgens een specifieke kalender of timetable. Het is belangrijk om op hoofdlijnen overeenstemming te bereiken over het budget in termen van targets en de strategische acties om deze doelstellingen te halen. In de praktijk zien we dat alleen de hogere echelons in de organisatie bij deze fase van de budgetcyclus betrokken zijn. Pas daarna wordt het budget in meer detail per functioneel gebied en per entiteit lager in de organisatie uitgewerkt. Zo voorkom je dat de operationele units plannen op een moving target, waarbij veel onnodige iteraties tussen managementlagen nodig zijn met veel frustraties tot gevolg.

Voorwaarde voor deze manier van budgetteren is dat de ambities van het bedrijf voor de gehele organisatie helder zijn. Targets en acties mogen ambitieus zijn, maar moeten wel aansluiten op de strategische koers die aan de organisatie gecommuniceerd is. Een andere aanbeveling is om zo laat mogelijk in het jaar met budgetteren te beginnen. De budgetcyclus vindt plaats in de laatste maanden van het boekjaar. Hoe later er kan worden gestart, hoe meer inzicht er bestaat in de resultaten over het lopende jaar als referentie voor het budgetjaar. Voor organisaties die het boekjaar volgens de kalender laten lopen, geldt tevens dat door later te beginnen het verlies van tijd en aandacht vanwege de vakantieperiode minimaal is. De budgetcyclus zal dan in een korte, zeer gefocuste periode doorlopen worden.

2 Het budget is heilig; realisatie van het budget staat gelijk aan goede performance, maar door de toegenomen risico’s en onzekerheden kunnen we niet bepalen waar en hoe hoog de lat zal liggen

Dit is een begrijpelijk bezwaar tegen verandering van budgettering. Het budget is een ijkpunt voor prestatiemeting. Door de onvoorspelbare marktontwikkelingen, die elkaar ook nog eens snel opvolgen, is het lastig om doelstellingen en richting op voorhand te bepalen. En toch is het anticiperen op verandering voor organisaties van levensbelang. We moeten complexe signalen uit de markt tijdig herkennen. En we kunnen vandaag betere beslissingen nemen als we weten welke ontwikkelingen de toekomst bepalen. Scenario’s kunnen organisaties daarom helpen zich voor te bereiden op de toekomst door over mogelijke ontwikkelingen na te denken. Via scenario-ontwikkeling worden mogelijke alternatieve toekomsten in kaart gebracht. Op basis hiervan kunnen actieplannen (contingenties) worden geformuleerd om snel op mogelijke gebeurtenissen in te spelen.

Dankzij scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en zelfs ondenkbaarheden. Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in hun eigen besluiten. Doordat ontwikkelingen zichtbaar worden gemaakt, kunnen mensen er zich op voorbereiden en worden ze eerder herkend als ze daadwerkelijk gebeuren. Veelal steunen scenario’s op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de uitwerking van risico en onzekerheid van de meest volatiele en materiële drivers onder een (consistente) set van assumpties geëvalueerd. Het management krijgt een onderbouwd beeld en gevoel voor de te verwachten prestaties van de organisatie en de bandbreedte waarbinnen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit inzicht kan men bijvoorbeeld gebruiken bij het formuleren en overeenkomen van targets in de eerste fase van het budgetproces. Scenario’s zijn ook zinvol om beslissingen over de allocatie van bijvoorbeeld marketing- of R&D-budgetten te ondersteunen.

3 Meer details in het budget leiden tot accuratere budgetten: we zijn in control als we afwijkingen in actuals ten opzichte van het budget precies kunnen verklaren

Het is een natuurlijke neiging van mensen om onzekerheid te vermijden en daarbij terug te vallen op meer gedetailleerde cijfermatige onderbouwingen van de toekomst. Financiële en logistieke afdelingen zijn hierin meesters. Maar ze komen zo wel in een vicieuze cirkel terecht: de wereld is onzeker, die gedetailleerde voorspellingen zitten er vaak naast, het geloof erin wordt daardoor steeds minder, medewerkers vragen nog meer details op, de voorspelling wordt nog slechter, en tot slot geeft iedereen de moed op. Een ander veelgehoord excuus voor het aantal details in budgetcijfers is dat de werkelijke cijfers óók dit detailniveau hebben, waardoor er anders geen vergelijking mogelijk is. Het gevolg is een enorme cijferoefening.

Inzicht in de kasstroom (prognose)  en de dimensies hiervan zijn mede van belang voor de continuïtiet van een onderneming. In het bijgevoegde artikel vindt u tips om de cash flow op uw agenda te zetten.

Dit blijkt uit onderzoek van Hay Group en Martin Ward Anderson onder ruim 100 CFO’s, dat vandaag bekend is gemaakt. Het geeft wederom aan dat niet-financiele incentives prioriteit zijn in 2010 om talent te houden en te blijven motiveren.

Reorganisaties zijn halverwege

Een ruime meerderheid (60%) van de ondervraagde CFO’s heeft het afgelopen jaar een reorganisatie geleid als gevolg van de recessie. Men geeft aan dat hierdoor meer focus en slagvaardigheid bij bedrijven is ontstaan. 52% geeft aan de strategie te hebben herzien en (weer) meer aandacht te richten op de markt (57%) en de core business (70%). Daarnaast hebben veel bedrijven de crisis aangegrepen om vereenvoudiging aan te brengen in organisatiestructuur (52%). Samen met terugbrengen van het personeelsbestand (gemiddeld 15%) heeft dit bij meer dan de helft van de bedrijven geleid tot verhoging van de productiviteit en winstgevendheid per medewerker.

Nieuwe maatregelen verwacht

In eerste instantie lijkt het resultaat van de reorganisaties veelbelovend. CFO’s geven echter aan verdere maatregelen op de agenda te hebben staan. Meer dan driekwart van de bedrijven ziet zich genoodzaakt nog verder in de kosten te moeten snijden. De organisatie en processen moeten verder gestroomlijnd worden om structurele verbetering van de performance te waarborgen op de langere termijn.

Motivatie en talent beschadigd

Als gevolg van de reorganisaties heeft de samenstelling van de talentpool (de high-performers en – potentials in de organisatie) deuken opgelopen. Bij het snijden is talent verloren gegaan. Ook geven CFO’s aan dat de motivatie van medewerkers is beschadigd als gevolg van reorganisaties en dat het verbeteren hiervan nu zeer hoog op de agenda staat (bijna 80% van de respondenten).

Neem actie met niet-financiele incentives

Dit is in overeenstemming met de uitkomsten andere onderzoeken. Daaruit bleek al dat personeel in 2010 massaal weer aandacht besteedt aan het verder uitstippelen van het carrièrepad. Het gevaar dreigt dat bij aankondiging van de volgende reorganisatie het talent uw bedrijf verlaat. Maar er is wat aan te doen.

Zoals eerder geschreven is uw personeel hoogst gevoelig voor niet-financiele incentives, met name aandacht van leidinggevenden, erkenning en complimenten ontvangen en de mogelijkheid om een belangrijk project te leiden. Zoek dus voor het talent in uw bedrijf een belangrijk project in de reorganisatie, begeleid deze talenten intensief en (zeker niet onbelangrijk) prijs uw talent om zijn/haar inzet en resultaten. De kans is groot dat u daarmee hun motivatie verhoogd en ze behoudt voor uw bedrijf.

Boekhouders zijn saai en aartsconservatief. Wars van verandering staan ze alleen maar op de rem. Dat is het – nauwelijks gechargeerde – beeld dat van oudsher niet alleen aan de boekhouder kleeft, maar ook aan zijn erfopvolger in de board, de chief financial officer, kortweg de cfo.

Hoe anders is de realiteit anno 2010. ‘De man van het geld’ opereert al lang niet meer op de achtergrond, maar bevindt zich in het hart van de bedrijfsvoering.

Een aantal CFO’s vertelt in Management Team over hun rol bij prominente ondernemingen: “Hij is al lang geen anonieme superboekhouder meer, maar de man of vrouw die aan de knoppen draait. De cfo is allang niet meer de man of vrouw die de cijfers mag presenteren als de anderen het geld hebben uitgegeven. Voortaan is de cfo zelf het centrum van de macht, en is hij de positie van de ceo bijna genaderd.”