Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Interessante conclusie in een land dat hard bezig is haar weg te vinden in de nieuwe kennis- en diensteneconomie.

Bovenstaande statements zijn gevormd uit de conclusies van een onderzoek rond talentmanagement dat Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode heeft gehouden.

Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement geen strategisch thema te zijn. Interessant statement wat ook in een eerder artikel (http://www.directeursagenda.nl/newblog/economie/klaar-voor-de-start) reeds aan bod kwam. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van de betrokken managers. Er bestaan volgens de onderzoekers weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten.

Hoe het dan wel aan te pakken?

Matthew Parker, Group managing Director bij StepStone ziet de volgende aandachtspunten, die we hier graag onderstrepen:

1. Pak het structureel aan:  zorg dat de doelstellingen, proces en rollen & verantwoordelijkheden van  talentmanagement proces gestructureerd worden opgevolgd
2. Communiceer Talent: zorg dat talent weet dat het als Talent wordt beschouwd. Actieve communicatie richting de pool van Talenten en hen betrekken bij relevante bedrijfsbeslissingen geeft hen de bevestiging een actieve rol te spelen in de verdere vorming van hun vaardigheden en uw organisatie
3. Leid bestaand talent op: geef talenten uitdagingen en inspiratie. Train ze in nieuwe vaardigheden of bied ze afdelingsoverschrijdende projecten aan.
4. Beloon toptalent: geen wilde bonussen, maar wel loon naar prestatie. Zo worden toptalenten erkend. Focus meer op de doelen zelf in plaats van op beoordelingen en gebruik de crisistijd om tot afspraken over langetermijnbeloningen te komen met de beste medewerkers.
5. Bezuinig niet op uw opleidingen: stilstand is achteruitgang, en dat geldt zeker voor scholing en training. Bezuinig daar dus niet op en zorg dat medewerkers helemaal klaar zijn bij de wederopstanding van de economie. Laat talentontwikkeling onderdeel zijn van de HR-strategie en liever nog; de bedrijfsstrategie.

Bron: http://www.vergouwenoverduin.nl/Talentmanagementonderzoek2010.html

Dit maakt de vraag relevant of uw organisatie klaar is voor de groei.  Veel organisaties hebben de afgelopen jaren (noodgedwongen) hun personeelsbestand moeten inklinken. Hiermee is ook vaak afscheid genomen van toekomstig talent. Talent dat men in tijden van economische groei goed kan gebruiken.

Mocht het vinden van talent dat aansluit bij de ambitie van uw organisatie normaal al voldoende uitdaging bieden, wordt hier vandaag door Nobelprijswinnaars Diamond, Mortensen en Pissarides vandaag nog een extra uitdaging aan toegevoegd. De Nobelprijs voor de economie is hen toegekend voor hun onderzoek naar zoekfricties op de arbeidsmarkt.

De drie hebben onderzoek gedaan waarom vraag en aanbod zo moeilijk bij elkaar komen. Bestaande theorieën rond efficiënte markten kijken vooral naar de prijs als middel om vraag met aanbod in evenwicht te laten komen. De wetenschappers merkten dat dit op de arbeidsmarkt niet zo werkt. Factoren als opleiding, soort werk en aanbod van werknemers bepalen in belangrijke mate waar vraag en aanbod bij elkaar komen.

Daarnaast vindt men de gevonden inefficiëntie in de markt vooral in factoren als de tijd en moeite die het mensen kost om vanuit werkloosheid een nieuwe baan te vinden. Men weet niet altijd wat men bij een bedrijf kan verwachten, terwijl werkgevers niet weten of de vaardigheden die ze zoeken wel te vinden zijn. Dit tekort aan informatie op voorhand leidt ertoe dat er vacatures  langer open blijven doordat door de (gepercipieerde) onzekerheid van de sollicitant en werkgever beiden minder snel tot een keuze over gaan. De inefficiëntie van de markt dus in deze.

Om u als organisatie sneller open te stellen voor toekomstige groei via nieuwe medewerkers is het van belang dat u in het sollicitatietraject voldoende informatie geeft over de rol van de medewerker in de organisatie, zijn bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie en de belangrijkste functie-, vaardigheid- en competentiegebieden die men in de nieuwe organisatie zal gaan aanwenden om succesvol bij te dragen aan groei. Hiermee kunt u de tijd tussen contact en contract effectief beinvloeden.

Klaar voor de start?

Het vervullen van de rol van business partner is niet gemakkelijk. Er worden op vandaag vele eisen gesteld aan het succesvol vervullen van de financiële functie. Het is een noodzaak voor een ieder met een (senior) financiële functie om als business partner te opereren, aan de andere kant zal dit niet zijn weggelegd voor elke financiële professional. De financiële professional dient de business te begrijpen en doorgronden. In mijn jaren als financiële directeur bleek dat een business professional met aanvullende financiële vaardigheden een eenvoudiger en effectiever recept is om tot een business partner te komen, dan bedrijfkennis toevoegen aan een financiële professional. Dit heeft niet zozeer te maken met de professionele vaardigheden, maar met de persoonlijkheidskenmerken en de gedrevenheid van de financiële professionals. Deze stelling wordt bevestigd in het artikel van de heren van Delft Westerhof en van Balen in het Financieel Management. Een effectieve CFO behoeft geen zuivere financiële achtergrond te hebben.

Het ontwikkelen van de vaardigheden van een business partner binnen de finance kan de onderneming versterken. De concurrentie wordt steeds intensiever en een financiële functie die echt toegevoegde waarde levert, helpt in deze strijd en kan het verschil maken. Belangrijke stappen het ontwikkelen van een business partner zijn:

1. Besteed in de werving aandacht aan het aannemen van mensen die zowel de wens als de capaciteit hebben om een business partner te worden.
2. Laat financiële mensen ervaring opdoen in andere delen van de organisatie en hiermee de business gaan voelen.
3. Neem “niet financiele” mensen op in de finance organisatie.
4. Maak het succesvol functioneren als business partner, een integraal onderdeel van de beloningsstructuur.
5. Zorg voor een horizontale instroom van business partners die zich al bewezen hebben op het partnership.

1. Anders naar winst kijken
Winst moet voor organisaties geen doel meer op zich meer worden maar eerder het resultaat van de inspanningen die verricht zijn bij opdrachtgevers.

2. Duurzaamheid als motor achter innovatie
Door de maatschappij rolt een duurzaamheidgolf die niet meer te houden is. Professionals willen duidelijkheid over de mate van duurzaamheid waar zij (gaan) werken. Duurzaamheid moet bij organisaties breed gedragen worden. Volgens Vitae is ‘werk’ de plek om duurzaam verschil te kunnen maken voor een duurzame impact. Door duurzaamheid als top prioriteit te beschouwen zorgen organisaties ervoor dat de medewerkers hun eigen visie op duurzaamheid uiten in kennis, houding en gedrag binnen de eigen netwerken.

3. Het Nieuwe Werken
De ontwikkeling van de Nieuwe Professional wordt steeds breder gezien en omarmd. Hij geeft zichzelf een veel actievere rol om het bedrijf waarvoor hij werkt positief te ontwikkelen. En neemt daarbij zijn eigen verantwoordelijkheid. Hij gebruikt hierbij alle technologische middelen die ze kennen en spelen snel in op ontwikkelingen die ze waarnemen in de klantenkring. Werkgevers spelen ook steeds meer in op deze ontwikkeling. Door een andere manier van management, waarbij het toelaten van onzekerheden, risico’s en mogelijke foute keuzes horen. Net als het faciliteren van middelen die deze nieuwe generatie nodig heeft. Door de technologische revolutie worden professionals in staat gesteld te kiezen op welke plek en hoe ze werken. Organisaties moeten daarmee om weten te gaan.

4. Luisteren als succesfactor
De vrager is leading in zijn contact met organisaties. Hij maakt zijn behoefte voornamelijk online kenbaar. ‘Luisteren’ wordt de succesfactor voor organisaties in plaats van massa gerichte communicatie. Het gaat nog nadrukkelijker om maatwerk in de dienstverlening en je boodschap. Versta je klant, ga in dialoog, bied werkelijke oplossingen en toon expertise.

5. Merken worden online gemaakt en gebroken
Professionals trekken zich steeds minder aan van merken die slechts zenden. Zij organiseren zich, vaak online, rondom een onderwerp en wisselen ervaringen en informatie uit. Zowel positief als negatief. De impact van individuele indrukken wordt steeds relevanter. Vooral voor het behoud van de goede naam van organisaties. Ieder contact met opdrachtgever en kandidaat moet dus voldoen aan de merkwaarden van de organisatie en iedere medewerker moet zich ernaar gedragen.

Battle for Talent; zes inzichten
Na iedere recessie komt er weer een periode van groei en voorspoed. Om na de economische recessie de sprong voorwaarts te kunnen maken moeten organisaties zich goed realiseren dat het Talent is dat de organisatie de voorsprong geeft en niet meer het Kapitaal.  Organisaties moeten dus een nieuwe aanpak volgen. En zich rekenschap geven van grote verschuivingen in het aanbod van talent. Organisaties moeten nadenken hoe zij dat talent boeien, binden en gebonden houden. En hoe ze het juiste talent op de juiste plek inzetten. Vitae ontwikkelde zes inzichtenwaarmee wij geloven dat organisaties de voorsprong nemen en de Battle for Talent winnen. Niet organisaties met de beste product/marktcombinatie hebben de toekomst maar zij die het beste zijn toegerust voor de ‘Battle for Talent’ .

1. Van competentiemanagement naar passiemanagement
Bij competentiemanagement ligt de focus op competenties die een medewerker onvoldoende beheerst en die verbeterd moeten worden. Passiemanagement gaat uit van de kracht van medewerkers. Het gaat om het vaststellen en stimuleren van passies en talenten en deze doorvertalen naar de werksituatie. Uiteraard binnen de kaders van de organisatiedoelstellingen.

2. Van leiding geven naar authentiek leiderschap
De Nieuwe Professional investeert in zichzelf, neemt verantwoordelijkheid, wacht niet af en blokkeert op hiërarchie. Dit vraagt een ander soort leiderschap waarin vertrouwen geven, authenticiteit, je ego opzij kunnen zetten, herkennen van talent en het verbinden van kennis de voorwaarden zijn. De Nieuwe Professional heeft een leider nodig die hem helpt zichzelf te spiegelen en hem in contact brengt met kennisdragers. Een leider die talent herkent en verbindt. Authenticiteit is hierbij alles.

3. Van werving en selectie naar employer branding
Employer branding tot strategische prioriteit te verheffen. Dat vergroot je aantrekkingskracht op de nieuwe professional en de binding met je huidige werknemers. Een sterk employer brand zal leiden tot een flow van de juiste mensen naar je bedrijf toe. Hierdoor verandert de traditionele werving en selectie. Daarnaast biedt het werknemers identificatie en trots. Wat ook weer een aanzuigende werking heeft op talent.

4. Van organogram naar organisme
De Nieuwe Professional floreert in een omgeving met informele structuren, waar kennis vanzelfsprekend wordt gedeeld, een omgeving die kan worden omschreven als high tech en high touch. Een organisatie waar meer gebruik wordt gemaakt van de aanwezige talenten en zij worden betrokken in het vormen van de strategie en het nemen van beslissingen.

5. Van mono-culturele sekte naar een wereld van verschil
Veel organisaties hebben een dominante cultuur waarin een bepaald profiel medewerker goed past. In het aannametraject van nieuwe medewerkers wordt dit profiel gebruikt om te bepalen of iemand bij de organisatie past. Terwijl juist een ander type mens als medewerker een grote toegevoegde waarde voor een organisatie en haar cultuur kan betekenen. De kracht van verschil zit in het leren van elkaar.

6. Van gewoon doen naar goed doen
Het belang van duurzame keuzes is al lang geen punt van discussie meer. In de wereld van vandaag en morgen gaat het over duurzame kennis en duurzame innovaties. Maar ook over zingeving en eigen verantwoordelijkheid. Vanuit een duurzame mentaliteit en de behoefte om goed te willen doen. De plek waar je dit verschil kan maken is je werk. En daarmee is het een belangrijk onderwerp voor de Nieuwe Professional en voor organisaties.

Het lijkt er dus op dat de meningen over dit onderwerp verdeeld zijn of op zijn minst worden bijgesteld. Dit is ook niet zo verwonderlijk, aangezien de argumenten voor en tegen allebei hard te maken zijn. Iemand van buiten brengt immers vaak een frisse kijk op zaken en kennis uit andere markten of processen. Daarnaast is het bij een bedrijf met veel vaste medewerkers lastiger innovatieve, arbeidsbesparende processen door te voeren. Aan de andere kant bestaat altijd het gevaar dat na beëindiging van de samenwerking de kennis verloren gaat en de innovatieve kracht weer stil komt te liggen. En wat te denken van de angst van bedrijven voor het laten lekken van eigen innovaties naar de concurrent via tijdelijke krachten?

De verdere flexibilisering van de Europese arbeidsmarkt is een trend die voorlopig door blijft zetten, zoals ook bijvoorbeeld Yer heeft gerapporteerd. De nog immer groeiende globalisering en veranderende machtsverhoudingen wereldwijd dwingen ook bedrijven om zich flexibel op te stellen en in te spelen op het nieuwe speelveld. Het is dus zaak om goed te blijven nadenken over innovatiemodellen en hoe deze inspelen op de flexibele arbeidsmarkt. Een bijzonder interessant model wat hier bij aansluit is het model van Open Innovatie (Chesbrough, 2003). Open innovatie wordt gedefinieerd als:

“Het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten”

(bron: Open Innovatie)

Er wordt dus bewust gezocht naar ideeën en concepten van buitenaf om het innovatieve proces te voeden. Wanneer bedrijven denken in concepten als open innovatie in plaats van traditionele gesloten concepten, dan zal flexibilisering wel degelijk een zegen voor innovatie betekenen.