Het schijnt zelfs dat het aanleggen van de weg naar Methusalem ernstige vertraging opgelopen heeft omdat men niet tot een consistent antwoord rond dit onderwerp kon komen. Gelukkig heeft men de bouw van deze weg eerder afgerond dat de discussie rond dit onderwerp.

Het psychologische nature-nurture debat heeft haar oorsprong in een filosofische discussie, die gevoerd wordt door empiristen versus rationalisten. Het empirisme is een opvatting, die stelt dat alle kennis uit de waarneming of zintuiglijke ervaring stamt. Het rationalisme stelt dat de mens beschikt over een niet-zintuiglijk vermogen (rede of ratio,) waarmee het individu inzicht kan verwerven.

Aangezien ook mijn orientatie de afgelopen week op dit onderwerp mij tot verschillende inzichten geleid hebben, bied ik u graag mijn drie bronnen aan om zelf tot een gebalanceerd inzicht te komen:

Discussie in BNR Leiderschap over de oorsprong van leiderschap

http://www.bnr.nl/radio/programmas/leiderschap/20669686?archief=

In hoeverre is leiderschap aangeboren, in hoeverre is het aangeleerd? Ooit gold geboorterecht, maar het zoontje van de baas bleek niet altijd de slimste leider. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de professionele goed opgeleide manager daarom snel populair. Managers die stelden alles te kunnen managen werden steeds dominanter. Daar komen we nu van terug. Hoe je een goede leider kan worden, kan je gewoon niet leren. Dat zit zelfs voor een belangrijk deel in je genen.

Discussie in Leiders Gezocht waar de eigenschappen van een succesvol leider gevonden worden

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999079/aflevering-3-geboren-leider/

Management is een praktische activiteit, waarin een grote mate van ambachtelijkheid (ervaring) is verweven met een bepaalde hoeveelheid kunstenaarschap (inzicht) en een beetje wetenschappelijkheid (analyse). Een opleiding waarin de wetenschape sterk wordt benadrukt. Wij hebben in invloedrijke functies even weinig behoefte aan helden als aan technocraten. Wat wij nodig hebben zijn evenwichtige, toegewijde mensen met een ‘betrokken’ of ‘geëngageerde’ managementstijl. Dergelijke mensen vinden het hun taak, een sterkere organisatie achter te laten.

Mintzberg over hoe hij de ontwikkeling van een succesvolle leider ziet

http://www.youtube.com/watch?v=DyvXu3lSSG0

De vorming van managers vereist een andere opzet van de managementopleiding, een opzet waarin betrokkenheid een plaats krijgt en managers uit de praktijk worden gestimuleerd te leren van hun eigen ervaringen. Met andere woorden, de ambachtelijke kant en de kunst van het managen moeten van de managementvorming deel uitmaken, waardoor ze in de praktijk van het managen weer een plaats krijgen. Dit boek is bestemd voor alle weldenkende lezers met belangstelling voor een managementopleiding en de managementpraktijk.

Ik wens u veel wijsheid toe in uw orientatie!

Geen wonder dat lobbyisten en sales- en marketingmensen Cialdini’s werk verslinden. Hoe kan Cialdini er toch zo van overtuigd zijn dat misbruik van zijn beïnvloedingstechnieken niet werkt? ‘Het zijn altijd Europeanen die zulk wantrouwen hebben’, antwoordt Cialdini, even een uurtje weggelopen van het Amsterdams congres. ‘Maar vertel jij me eens, Kees: als iemand jou belazert, zul je dan ooit opnieuw zaken met hem doen? Nee. En je vertelt je vrienden om dat ook niet meer te doen. Dat blijkt ook uit onderzoek. Ik ben er daarom van overtuigd dat overtuigingstechnieken alleen werken als je ze ethisch gebruikt, en niet om rotzooi aan de man te brengen.’ (Bron: www.intermediair.nl)

Ervaringsdeskundige op het gebiek van het effectief overtuigenvan mensen in Cialdini in ieder geval wel geworden met zijn onderzoek:  ‘Ik trapte overal in, dat is echt waar. Ik wilde er daarom achter komen hoe verkopers het steeds weer voor elkaar kregen om mij te verleiden.’ Na eerst een tijdlang alleen academisch onderzoek naar beïnvloeding gedaan te hebben, ging hij vervolgens drie jaar lang undercover in de saleswereld. Hij ging tweedehands auto’s verkopen, werkte voor fundraisingorganisaties en werd telemarketeer. ‘In de buitenwereld is natuurlijk een veel groter experiment gaande dan je in laboratoria ooit kunt nabootsen. Door die drie jaar praktijkervaring heb ik uiteindelijk mijn theorie over overtuigen kunnen opstellen. Andere academici doen zulke dingen zelden of nooit, maar ik ben overtuigd dat het essentieel is voor wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappers, ga naar buiten!’

Kort samengevat zijn de 6 principes van Cialdini de volgende:

1. Wederkerigheid: doet een ander wat voor mij, dan krijg ik de neiging iets terug te doen.
2. Sociale bewijskracht: Als de meeste anderen het doen, dan raak ik geneigd het ook te doen.
3. Consistentie/committment: Als ik eenmaal A gezegd heb, moet ik ook B zeggen.
4. Sympathie: Ik doe graag dingen voor mensen die ik aardig vind of die op mij lijken.
5. Autoriteit: Wie autoriteit uitstraalt, ben ik geneigd te volgen of geloven.
6. Schaarste:  wat zeldzaam is, wil ik hebben.

Op YoutTube legt hij de bovenstaande punten nog eens persoonlijk uit: http://www.youtube.com/watch?v=nmKGXCEVIdo&feature=related

Recentelijk heeft Booz & Company alweer haar 6e Global Innovation 1000 uitgegeven. Al eerder werd in dit onderzoek aangetoond dat meer uitgaven op het gebied van R&D niet automatisch leidt tot een betere return op de innovatiekracht van een bedrijf. De conclusies van dit jaar: bedrijven die hun innovatiestrategie laten aansluiten met een bedrijfsstrategie en energie stoppen in het begrijpen van hun eindgebruikers hebben de grootste kans op succes. Een korte samenvatting.

Afhankelijk van de strategie, zo laat het resultaat van de survey ons weten, is focus op bepaalde vaardigheden van meer belang dan bij anderen. Zo kwam naar voren dat “need seekers” goed moeten zijn  in het inzichtelijk krijgen van consumentengedrag en klantenwensen, ligt by technology drivers de focus op product life cycle management en zullen market readers meer partnering zoeken met hun leveranciers. Aardig om ook in dit onderzoek bevestigd te zien dat onafhankelijk van de gekozen strategie een klantgerichte innovatiestrategie sleutel is tot succes (zie ook: Betrek uw klanten bij uw innovatieproces op deze site). De vaardigheden die leiden tot het verkrijgen van inzicht in de klanten en het betrekken van klanten staan prominent op de lijst bij alle strategiën

Booz & Company tekent op uit het onderzoek dat bedrijven met slechts een beperkte focus in vaardigheden, duidend minder presteren dan haar gefocuste concurrenten. De boodschap: ken uw innovatiestrategie en focus op vaardigheden die daar specifiek aan bijdragen. Een opmerkelijk resultaat overigens is de score die de respondenten geven op de uitvoering van de genoemde vaardigheden. Alle vaardigheden die te maken hebben met de commercialisatie van innovaties, blijken ver achter te lopen met de gewenste prestaties. Klaarblijkelijk hebben bedrijven grote moeite hun nieuwe producten succesvol te lanceren.

Concluderend schrijft Booz & Company dat een duidelijke focus in vaardigheden, gebaseerd op een innovatiestrategie die inhaakt op de bredere bedrijfsstrategie de sleutel is tot succes. Zet uw bronnen in op de het ontwikkelen van de juiste competenties die horen bij de gekozen markten waarin u opereert. Of zoals Steve Hoover van Xerox in het artikel laat optekenen:

“If a certain competency has nothing to do with how you’re positioning yourself in your market and creating value for your customers, then don’t oversupply it. Put your energy elsewhere, where you are going to differentiate.”

Interessante conclusie in een land dat hard bezig is haar weg te vinden in de nieuwe kennis- en diensteneconomie.

Bovenstaande statements zijn gevormd uit de conclusies van een onderzoek rond talentmanagement dat Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode heeft gehouden.

Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement geen strategisch thema te zijn. Interessant statement wat ook in een eerder artikel (http://www.directeursagenda.nl/newblog/economie/klaar-voor-de-start) reeds aan bod kwam. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van de betrokken managers. Er bestaan volgens de onderzoekers weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten.

Hoe het dan wel aan te pakken?

Matthew Parker, Group managing Director bij StepStone ziet de volgende aandachtspunten, die we hier graag onderstrepen:

1. Pak het structureel aan:  zorg dat de doelstellingen, proces en rollen & verantwoordelijkheden van  talentmanagement proces gestructureerd worden opgevolgd
2. Communiceer Talent: zorg dat talent weet dat het als Talent wordt beschouwd. Actieve communicatie richting de pool van Talenten en hen betrekken bij relevante bedrijfsbeslissingen geeft hen de bevestiging een actieve rol te spelen in de verdere vorming van hun vaardigheden en uw organisatie
3. Leid bestaand talent op: geef talenten uitdagingen en inspiratie. Train ze in nieuwe vaardigheden of bied ze afdelingsoverschrijdende projecten aan.
4. Beloon toptalent: geen wilde bonussen, maar wel loon naar prestatie. Zo worden toptalenten erkend. Focus meer op de doelen zelf in plaats van op beoordelingen en gebruik de crisistijd om tot afspraken over langetermijnbeloningen te komen met de beste medewerkers.
5. Bezuinig niet op uw opleidingen: stilstand is achteruitgang, en dat geldt zeker voor scholing en training. Bezuinig daar dus niet op en zorg dat medewerkers helemaal klaar zijn bij de wederopstanding van de economie. Laat talentontwikkeling onderdeel zijn van de HR-strategie en liever nog; de bedrijfsstrategie.

Bron: http://www.vergouwenoverduin.nl/Talentmanagementonderzoek2010.html

Van Teeffelen onderzocht de onderliggende factoren voor succes en falen bij bedrijfsoverdrachten in het midden- en kleinbedrijf (MKB) en promoveerde onlangs met het proefschrift ‘Exploring Succes and Failure in Small Firm Business Transfers’. Lex van Teeffelen (bron: financieel-management.nl), onderzoeks- en programmaleider Bedrijfsoverdrachten aan Hogeschool Utrecht, die op dit onderwerp promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij nam een goede representatieve vertegenwoordiging van bedrijven in Nederland en daar kwam logischerwijs veel onderzoek naar microbedrijven uit voort. In de zomer van 2010 verdedigde hij met succes zijn proefschrift aan de Nyenrode Business Universiteit. Van Teeffelen’s conclusie: het kopen van een bedrijf loont, zeker in tijden van economische recessie.

Innovatie

Bij een representatief onderzoek naar bedrijven in Nederland kwam Van Teeffelen voornamelijk bij kleine bedrijven over de vloer; zo’n 90 procent van de bedrijven in ons land is immers een microbedrijf. De omvang van het bedrijf blijkt echter niet bepalend te zijn voor de succesratio van een overname; daar spelen andere factoren een rol. Van Teeffelen: “Mijn onderzoekskader  bestond uit de resource based theory; van kopers- en verkoperskant hebben we de bronnen van succes benoemd. Daar kun je de voorzichtige conclusie uit trekken, dat vooral die overnames succesvol zijn waarbij het overgenomen bedrijf ook een ware metamorfose doorgaat. Familiebedrijven hebben doorgaans veel moeite met reorganisaties, maar daar valt toch winst te behalen. Een tweede belangrijke voorwaarde voor succes is innovatie. Bedrijven waarbij alleen gereorganiseerd wordt zonder echte innovaties door te voeren, doen het aanmerkelijk minder goed dan bedrijven die beide voorwaarden combineren.”

Planning?

Volgens Van Teeffelen is het opvallend dat deze regels opgaan voor zowel kleine als grote bedrijven. “Vooral omdat kleine bedrijven niet of nauwelijks aan planning doen, terwijl dat bij grotere bedrijven als essentieel beschouwd wordt. Het succes van planning bij een overname moet volgens mij echter nog bewezen worden. Het creëert een bepaalde rust bij de betrokkenen, dat wel, maar voor de harde cijfers lijkt het niets uit te maken. Ondernemers die van hun planning afwijken hebben vaak een beter resultaat. Een strategisch bewustzijn is veel belangrijker. Waar ga ik naartoe en wat zijn de mogelijkheden?”

Waarde

Een andere opvallende uitkomst van Van Teeffelen’s onderzoek is het gebrekkige inzicht dat de meeste ondernemers hebben in de waarde van hun onderneming. “Vaak heeft de verkopende partij geen idee van de ondernemingswaarde”, aldus Van Teeffelen. “Dat is lastig, omdat het voor de kopende partij vaak wel duidelijk is en de verkopers in een snel proces vaak slordig worden. Een verkopende DGA denkt over het algemeen ook dat de kopers het bedrijf willen voortzetten, maar in 70 procent van de gevallen heeft zo’n koper hele andere plannen met het bedrijf; marktcombinaties vormen, synergievoordelen behalen, nieuwe producten en diensten aanbieden. Dat kan voor een scheidend directeur wel lastig zijn.” Van Teeffelen herinnert zich een case waarin na een overname het personeel van een bedrijf het veld moest ruimen en het bedrijf een totaal andere weg insloeg. “Zulke zaken gaan als een lopend vuurtje, de oud-DGA zag zijn bedrijf zichtbaar achteruit gaan en heeft vervolgens het bedrijf terug gekocht. Dat illustreert de verbondenheid van bestuurders bij kleinere bedrijven, hetgeen echter ook negatieve invloeden op een dealproces kan hebben.”

Zachte factoren

Van Teeffelen doelt dan voornamelijk op ‘zachte’ factoren die een deal uiteindelijk kunnen maken of breken. Deals die afketsen door het botsen van ego’s; komt dat inderdaad vaak voor? “Zeker, in die entreefase gaat een hoop mis. Je verbaast je over het aantal potentiële kopers dat een bedrijf binnen stapt en meteen tegen de verkopende partij vertelt wat er allemaal beter zou kunnen… Uit ons onderzoek komt steevast een zekere lompheid bij de kopers en een slechte voorbereiding bij de verkopers naar voren. Op dat gebied verwacht ik overigens de komende tien jaar een grote omslag. Het opleidingsniveau van jonge ondernemers is immers enorm toegenomen en men bereidt zich steeds beter voor op een overnametraject. M&A-adviseurs zullen dus echt op hun tandvlees moeten gaan lopen, omdat commodity advies steeds minder gevraagd wordt. Specialisten hebben de toekomst.”

Het inzetten van externe adviseurs bij de overdracht vertraagt volgens Van Teeffelen vaker de overdracht, en levert volgens zijn onderzoek geen betere verkoopprijs of tevredenheid op. Van Teeffelen daagt adviseurs uit om hun toegevoegde waarde te onderzoeken: “Micro-ondernemers worden genegeerd of niet goed bijgestaan door adviseurs en banken. Maar al te vaak zie ik processen die ernstig vertraagd worden door externe adviseurs. Dat komt voornamelijk door een verschil in benadering. Adviseurs denken in processen en volgen vaste stappen om tot closing te komen. Bij ondernemers komt het vaak aan op een gevoel. Daarom zouden M&A-adviseurs zich meer op de zachte kanten van zo’n proces moeten richten. Als het niet botert tussen twee personen, probeer dan in die persoonlijke relatie iets te veranderen.”

Absurde eisen

Wanneer emoties in een overnameproces een grote rol spelen, ziet Van Teeffelen vaak dat er door de verkopers te hoge eisen worden gesteld aan de koper. “Geen opvolger is dan groot genoeg, er worden absurde dingen gevraagd. Op zo’n moment kun je als adviseur wel een grote rol vervullen, door in kaart te brengen wat er nu eigenlijk speelt en waarom de verkoper zo lastig doet. Vaak zijn dat hele basale dingen; karakters botsen of de vrouw van een DGA ziet een verkoop niet zitten. Financiële of juridische kennis is dan even van minder belang; het begeleiden van een deal zou dan puur mensenwerk moeten zijn.”

Plezier

Geconfronteerd met de bevindingen van prof. dr. Hans Schenk, die eerder stelde dat slechts 15% van de overnames succesvol blijkt, is de vraag volgens Van Teeffelen vooral wat er onder succes verstaan wordt. “Het gaat bij die metingen vooral om het toevoegen van waarde, hetgeen ook altijd door financiële adviseurs als belangrijkste factor wordt ervaren. Maar is dat wel zo? Mijn ervaringen met ondernemers zijn heel anders. Die vinden het vooral leuk om met hun onderneming en vakgebied bezig te zijn en kijken veel minder naar winstmarges. Als men een leuk huis, wat spaargeld, tevreden personeel en een goed penisoen heeft, wat is er dan nog meer te wensen? De meeste ondernemers willen een mooi bedrijf neerzetten, waar ze trots op kunnen zijn. Veel liever dat, dan een zeer winstgevend bedrijf waar niemand wil werken.”

Het verklaart volgens Van Teeffelen ook waarom ondernemers na de verkoop van hun bedrijf opnieuw de uitdaging opzoeken door een andere onderneming over te nemen of een nieuwe te starten. “De meeste ondernemers die ik gesproken heb, hechten heel veel waarde aan hun sociale netwerk, dat voor een groot gedeelte rond het werkveld geconcentreerd is”, aldus Van Teeffelen. “Het ondernemen zit in hart en nieren en plezier in het werk is vaak veel belangrijker dan pure winst maken. Daarbij is er een duidelijk verschil tussen jonge ondernemers en de generatie daarboven. De generatie ondernemers van 30 tot 40 neemt veel sneller afscheid van hun eigen ‘kindje’ dan de oudere generatie. Als men het voor een goede prijs kan verkopen is dat geen probleem; een onderneming start men niet meer met het idee die hun hele leven te runnen. Een aantal jaren geleden zat ik bijvoorbeeld in Scandinavië bij de verkiezing tot ondernemer van het jaar. De winnaar – 27 jaar oud – vroeg ik toen waar hij over twee jaar met zijn onderneming verwachtte te staan. ‘Dan werk ik bij Nokia’ was zijn vastberaden antwoord. Alle voor- en nadelen had hij afgewogen en omdat het gunstiger zou zijn bij Nokia in loondienst te treden, was het geen probleem om zijn succesvolle, startende onderneming snel weer van de hand te doen. Het typeert de manier waarop startende ondernemers tegenwoordig over hun bedrijf denken.”

De laatste trend die uit het onderzoek naar voren komt, is het toegenomen aantal gefaseerde verkopen. Volgens Van Teeffelen is verkoop in verschillende fasen in de huidige krappe markt ook een uitstekend middel om de continuïteit van een onderneming zeker te stellen. “Het gebeurt nog steeds te weinig naar mijn idee, maar gefaseerde verkopen hebben echt te toekomst. Advocatenkantoren die met partnerconstructies werken zagen dat jaren geleden al. Ondernemers zouden hun eigen personeel ook veel meer de kans moeten geven om zich in te kopen. Ten eerste krijgt men dan veel beter inzichtelijk wat de waarde van een onderneming is. Daarnaast komt het inkopen door eigen personeel het bedrijfsresultaat ten goede. Gefaseerde verkopen zullen hopelijk vaker gaan plaatsvinden.”

Naast alle risico’s die een overname met zich meebrengt, wil Van Teeffelen toch vooral het succes van overnames blijven benadrukken. “Het aantal bedrijfsoverdrachten in Nederland is gering, maar deze overdrachten zijn wel belangrijker voor de economie dan het grote aantal starters. In vergelijking met starters zorgen overdrachten voor meer arbeidsplaatsen en dragen ze bij aan innovatie en arbeidsproductiviteit.De overheid steekt veel energie in startende ondernemingen, maar ondersteunt overnemers onvoldoende. M&A is echter een belangrijke motor van onze economie.” 

De vijf grootste misverstanden rondom overnames

Er bestaan nog steeds veel misverstanden omtrent de beweegredenen van ondernemers om een bedrijf te kopen of verkopen. Gevraagd naar de grootste misverstanden bij overnames, noemt Van Teeffelen de volgende top vijf:

1.    Kleine ondernemingen zijn als cliënt niet interessant voor grotere adviespartijen. Van Teeffelen: “Adviseurs zijn vaak bang om kleine partijen bij te staan, denken dat ze te duur zijn. Ik zie echter hele mooie deals bij kleinere ondernemingen. Zo was er onlangs een groot accountantskantoor dat een klein gespecialiseerd bedrijf in organisatieverandering met een unieke aanpak op wilde kopen. Het ging hen om de specifieke kennis van de eigenaren, die zij wilde aanbieden bij hun corporate clients. De eigenaren konden vragen wat ze wilden. Bij zo’n strategische deal zou het zonde zijn geen professioneel adviseur aan boord te hebben.”

2.    Ondernemers willen vooral winst maken. “De ondernemers die ik sprak in ieder geval niet”, aldus Van Teeffelen. “Men is veel meer geënt op een prettige werksfeer, gelukkige werknemers en een goed imago.”

3.    Een goed uitgevoerd overnameproces duurt 3 tot 5 jaar. “Absolute onzin. De markt ziet eerder een periode van 3 tot 6 maanden waarin alles rond moet komen. Duurt het langer, dan is er meestal iets aan de hand. Veel gebeurt immers op gevoel en ondernemers komen er vaak al snel uit”, zo stelt Van Teeffelen.

4.    Ondernemers gaan met gemak een overnameproces in. Van Teeffelen: “Een overnameproces trekt een zware wissel op een ondernemer. Bij een groot bedrijf kan de directeur een aantal mensen bij zich roepen om gezamenlijk het proces te doorlopen. CEO’s van kleinere ondernemingen doen vaak alles zelf, naast de business as usual.”

5.    Ruim tweederde van de bedrijven in Nederland is familiebedrijf. Van Teeffelen: “Dat ligt erg aan de definitie. De EU verstaat onder een familiebedrijf: meer dan de helft is eigendom van een natuurlijk persoon of familie en tenminste één familid werkt in het bedrijf. Dat zou betekenen dat alle ZZP-ers en starters in Nederland ook familiebedrijf zijn en zo kom je al snel bij zulke aantallen.”

Dit maakt de vraag relevant of uw organisatie klaar is voor de groei.  Veel organisaties hebben de afgelopen jaren (noodgedwongen) hun personeelsbestand moeten inklinken. Hiermee is ook vaak afscheid genomen van toekomstig talent. Talent dat men in tijden van economische groei goed kan gebruiken.

Mocht het vinden van talent dat aansluit bij de ambitie van uw organisatie normaal al voldoende uitdaging bieden, wordt hier vandaag door Nobelprijswinnaars Diamond, Mortensen en Pissarides vandaag nog een extra uitdaging aan toegevoegd. De Nobelprijs voor de economie is hen toegekend voor hun onderzoek naar zoekfricties op de arbeidsmarkt.

De drie hebben onderzoek gedaan waarom vraag en aanbod zo moeilijk bij elkaar komen. Bestaande theorieën rond efficiënte markten kijken vooral naar de prijs als middel om vraag met aanbod in evenwicht te laten komen. De wetenschappers merkten dat dit op de arbeidsmarkt niet zo werkt. Factoren als opleiding, soort werk en aanbod van werknemers bepalen in belangrijke mate waar vraag en aanbod bij elkaar komen.

Daarnaast vindt men de gevonden inefficiëntie in de markt vooral in factoren als de tijd en moeite die het mensen kost om vanuit werkloosheid een nieuwe baan te vinden. Men weet niet altijd wat men bij een bedrijf kan verwachten, terwijl werkgevers niet weten of de vaardigheden die ze zoeken wel te vinden zijn. Dit tekort aan informatie op voorhand leidt ertoe dat er vacatures  langer open blijven doordat door de (gepercipieerde) onzekerheid van de sollicitant en werkgever beiden minder snel tot een keuze over gaan. De inefficiëntie van de markt dus in deze.

Om u als organisatie sneller open te stellen voor toekomstige groei via nieuwe medewerkers is het van belang dat u in het sollicitatietraject voldoende informatie geeft over de rol van de medewerker in de organisatie, zijn bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie en de belangrijkste functie-, vaardigheid- en competentiegebieden die men in de nieuwe organisatie zal gaan aanwenden om succesvol bij te dragen aan groei. Hiermee kunt u de tijd tussen contact en contract effectief beinvloeden.

Klaar voor de start?

Het werkkapitaal is ten opzichte van 2002 gereduceerd met 11% in de VS en met 13% in Europa.De onderzoekers stellen dat de nadruk de laatste jaren steeds meer is komen te liggen op het beheer van werkkapitaal, maar vragen zich af of de gevolgde strategieën effectief zijn.
In de VS meldde slechts 33 procent van de ondernemingen in 2009 een verbeterde C2C. De meerderheid boekte die verbeteringen in het crediteurenbeheer. In Europa was dat slechts 38 procent, terwijl dat in 2008 nog 50 procent was.

De ontwikkeling in het werkkapitaal tussen de verschillen bedrijfstakken is verschillend. De cyclische industrieën (automative, chemie, semiconductors) hebben de grootste toename in  de C2C. De niet cyclische industrieën (food, retail, telecom) tonen juist een daling van de C2C.

 In totaal zit er tot 1.100 miljard dollar aan liquide middelen onnodig vast in het werkkapitaal. Dat is ongeveer zeven procent van de omzet in 2009. De onderzoekers concluderen dat er nog steeds voldoende potentieel is om cash te genereren uit het werkkapitaal. Het potentieel is nagenoeg gelijkwaardig verdeeld over debiteuren, voorraden en crediteuren.

Nu blijkt uit onderzoek van Hays dat er een personeelsuittocht dreigt in 2010 en niet-financiële incentives een belangrijk wapen zijn om dit te voorkomen.

Uit het onderzoek blijkt dat:

1. 59% van de huidige werknemers (specialisten, middel en senior management) gaat in 2010 op zoek naar een nieuwe baan.
2. Het vinden en plaatsen van een nieuwe werknemer kost de werkgever tussen de 50% – 150% van het huidige jaarsalaris.
3. Werknemersbetrokkenheid leidt tot 54% minder verloop van werknemers.
4. Werknemers die zich betrokken voelen, presteren in 50% van de gevallen ook beter.
5. CEO’s en HR-specialisten beschouwen werknemersbetrokkenheid en het behouden van talent als de twee belangrijkste aandachtspunten voor 2010.
6. Bedrijven die zich richten op de werknemersbetrokkenheid, de vrijheid en autonomie van de medewerkers én daarnaast ook zorgen dat de randvoorwaarden om het werk goed uit te voeren op orde zijn, blijken door de jaren heen significant sneller te groeien .

Erin Lap van Hays: “Werknemers die afgelopen jaar nog rustig hun tijd bleven uitzitten, zijn nu weer actief bezig met het verder uitstippelen van hun carrièrepad. We hebben dit eerder gezien in 2000/2001. Bedrijven die tijdens die ‘dip’ medewerkers bleven motiveren en daarnaast de interne bedrijfsprocessen goed in de gaten hielden, waren na die periode een stuk beter in staat toptalent binnen boord te houden en aan te trekken. De afgelopen recessie is in alle opzichten onvergelijkbaar met de dip van 2001, het percentage van 59% reflecteert het feit dat veel bedrijven weinig hebben gedaan aan het bereiken van betrokkenheid.”

1. Anders naar winst kijken
Winst moet voor organisaties geen doel meer op zich meer worden maar eerder het resultaat van de inspanningen die verricht zijn bij opdrachtgevers.

2. Duurzaamheid als motor achter innovatie
Door de maatschappij rolt een duurzaamheidgolf die niet meer te houden is. Professionals willen duidelijkheid over de mate van duurzaamheid waar zij (gaan) werken. Duurzaamheid moet bij organisaties breed gedragen worden. Volgens Vitae is ‘werk’ de plek om duurzaam verschil te kunnen maken voor een duurzame impact. Door duurzaamheid als top prioriteit te beschouwen zorgen organisaties ervoor dat de medewerkers hun eigen visie op duurzaamheid uiten in kennis, houding en gedrag binnen de eigen netwerken.

3. Het Nieuwe Werken
De ontwikkeling van de Nieuwe Professional wordt steeds breder gezien en omarmd. Hij geeft zichzelf een veel actievere rol om het bedrijf waarvoor hij werkt positief te ontwikkelen. En neemt daarbij zijn eigen verantwoordelijkheid. Hij gebruikt hierbij alle technologische middelen die ze kennen en spelen snel in op ontwikkelingen die ze waarnemen in de klantenkring. Werkgevers spelen ook steeds meer in op deze ontwikkeling. Door een andere manier van management, waarbij het toelaten van onzekerheden, risico’s en mogelijke foute keuzes horen. Net als het faciliteren van middelen die deze nieuwe generatie nodig heeft. Door de technologische revolutie worden professionals in staat gesteld te kiezen op welke plek en hoe ze werken. Organisaties moeten daarmee om weten te gaan.

4. Luisteren als succesfactor
De vrager is leading in zijn contact met organisaties. Hij maakt zijn behoefte voornamelijk online kenbaar. ‘Luisteren’ wordt de succesfactor voor organisaties in plaats van massa gerichte communicatie. Het gaat nog nadrukkelijker om maatwerk in de dienstverlening en je boodschap. Versta je klant, ga in dialoog, bied werkelijke oplossingen en toon expertise.

5. Merken worden online gemaakt en gebroken
Professionals trekken zich steeds minder aan van merken die slechts zenden. Zij organiseren zich, vaak online, rondom een onderwerp en wisselen ervaringen en informatie uit. Zowel positief als negatief. De impact van individuele indrukken wordt steeds relevanter. Vooral voor het behoud van de goede naam van organisaties. Ieder contact met opdrachtgever en kandidaat moet dus voldoen aan de merkwaarden van de organisatie en iedere medewerker moet zich ernaar gedragen.

Battle for Talent; zes inzichten
Na iedere recessie komt er weer een periode van groei en voorspoed. Om na de economische recessie de sprong voorwaarts te kunnen maken moeten organisaties zich goed realiseren dat het Talent is dat de organisatie de voorsprong geeft en niet meer het Kapitaal.  Organisaties moeten dus een nieuwe aanpak volgen. En zich rekenschap geven van grote verschuivingen in het aanbod van talent. Organisaties moeten nadenken hoe zij dat talent boeien, binden en gebonden houden. En hoe ze het juiste talent op de juiste plek inzetten. Vitae ontwikkelde zes inzichtenwaarmee wij geloven dat organisaties de voorsprong nemen en de Battle for Talent winnen. Niet organisaties met de beste product/marktcombinatie hebben de toekomst maar zij die het beste zijn toegerust voor de ‘Battle for Talent’ .

1. Van competentiemanagement naar passiemanagement
Bij competentiemanagement ligt de focus op competenties die een medewerker onvoldoende beheerst en die verbeterd moeten worden. Passiemanagement gaat uit van de kracht van medewerkers. Het gaat om het vaststellen en stimuleren van passies en talenten en deze doorvertalen naar de werksituatie. Uiteraard binnen de kaders van de organisatiedoelstellingen.

2. Van leiding geven naar authentiek leiderschap
De Nieuwe Professional investeert in zichzelf, neemt verantwoordelijkheid, wacht niet af en blokkeert op hiërarchie. Dit vraagt een ander soort leiderschap waarin vertrouwen geven, authenticiteit, je ego opzij kunnen zetten, herkennen van talent en het verbinden van kennis de voorwaarden zijn. De Nieuwe Professional heeft een leider nodig die hem helpt zichzelf te spiegelen en hem in contact brengt met kennisdragers. Een leider die talent herkent en verbindt. Authenticiteit is hierbij alles.

3. Van werving en selectie naar employer branding
Employer branding tot strategische prioriteit te verheffen. Dat vergroot je aantrekkingskracht op de nieuwe professional en de binding met je huidige werknemers. Een sterk employer brand zal leiden tot een flow van de juiste mensen naar je bedrijf toe. Hierdoor verandert de traditionele werving en selectie. Daarnaast biedt het werknemers identificatie en trots. Wat ook weer een aanzuigende werking heeft op talent.

4. Van organogram naar organisme
De Nieuwe Professional floreert in een omgeving met informele structuren, waar kennis vanzelfsprekend wordt gedeeld, een omgeving die kan worden omschreven als high tech en high touch. Een organisatie waar meer gebruik wordt gemaakt van de aanwezige talenten en zij worden betrokken in het vormen van de strategie en het nemen van beslissingen.

5. Van mono-culturele sekte naar een wereld van verschil
Veel organisaties hebben een dominante cultuur waarin een bepaald profiel medewerker goed past. In het aannametraject van nieuwe medewerkers wordt dit profiel gebruikt om te bepalen of iemand bij de organisatie past. Terwijl juist een ander type mens als medewerker een grote toegevoegde waarde voor een organisatie en haar cultuur kan betekenen. De kracht van verschil zit in het leren van elkaar.

6. Van gewoon doen naar goed doen
Het belang van duurzame keuzes is al lang geen punt van discussie meer. In de wereld van vandaag en morgen gaat het over duurzame kennis en duurzame innovaties. Maar ook over zingeving en eigen verantwoordelijkheid. Vanuit een duurzame mentaliteit en de behoefte om goed te willen doen. De plek waar je dit verschil kan maken is je werk. En daarmee is het een belangrijk onderwerp voor de Nieuwe Professional en voor organisaties.