Het zijn veel gehoorde problemen bij organisaties, waarbij op termijn zelfs marktaandeel verloren kan worden doordat concurrenten eerder op de markt zijn, met een product waar de klant ook echt op zit te wachten. Er is een aantal succesfactoren wat onder de streep een aantal significante verbeteringen kan realiseren. Wij bespreken graag een aantal van deze succesfactoren met u.

Werk samen

Crowdsourcing, open innovatie, co-creatie. Trends die de afgelopen jaren snel in opkomst zijn geraakt, met als centraal thema: samenwerken. Samenwerking op het gebied van productontwikkeling is het moeilijkste wat er is. Het potentieel wat uit innovatieve samenwerking gehaald kan worden is echter enorm.

Samenwerking betekent immers het inschakelen van andere creatieve bronnen, die vanuit hun positie een ander licht werpen op een probleem. Denk aan het gebruik van social networking sites om ideeën te genereren samen met uw klant of een samenwerking met een wetenschappelijke instelling om nieuwe inzichten te vergaren. Samenwerking met externe partijen leidt echter ook tot vragen over de bescherming van het intellectuele eigendom of het risico dat top ontwikkelaars overstappen naar een concurrent. Het goed vastleggen van de voorwaarden voor een dergelijk samenwerkingsverband is dus een eerste vereiste.

Als dit nog een brug te ver lijkt, is een interne blik op de mate van samenwerking een goed begin. In hoeverre is uw ontwikkelafdeling nog een black box? Wie is er binnen de organisatie betrokken bij de ontwikkeling? Hoe kanaliseert u de ideeën over uw producten of organisatie die op andere afdelingen rondwaren? Gebruik het potentieel wat er binnen uw organisatie aanwezig is, binnen alle lagen van het bedrijf.

Innoveer! Maar luister naar de klant

Er was eens een tijd dat ontwikkelingsafdelingen konden rekenen op ogenschijnlijk oneindige budgetten en andere middelen om maar de meest geavanceerde technieken op de markt te zetten. Die tijd is inmiddels achter ons, maar toch zien we dat veel bedrijven moeite hebben hun innovatiekosten goed te managen. De bestedingen aan ontwikkeling lijken zich niet terug te verdienen in de winstmarges. De belangrijkste boodschap die wij u willen meegeven: ontwikkel niet om zoveel mogelijk nieuwe producten op de markt te zetten, maar focus op producten die uw klant wilt. Of beter gezegd: vindt uit met welke problemen u uw klant verder kunt helpen.

Door uzelf een aantal simpele vragen te stellen, kunt u de commerciële haalbaarheid van uw ontwikkeling beter in kaart brengen. Een kleine greep uit nuttige vragen:

• Welke klantbehoeften worden vervuld met de innovatie?
• Wat is het waard voor de klant om deze behoeften in te vullen?
• Wat is de grootte en de waarde van de markt?
• Welk marktaandeel is realistisch gezien te verkrijgen?
• Is de propositie duidelijk gedefinieerd en hoe verhoudt deze zich tot die van eventuele concurrenten?
• Welke bedrijven zijn vergelijkbaar? Hoe vergaat het ze en wat is hun marktwaarde?

Een uitgedacht innovatieplan, waarin de klant centraal wordt gezet en een duidelijke richting wordt gegeven aan de ontwikkeling die plaats gaat vinden is een eerste stap. Het durven stoppen met projecten die niet lijken te leiden tot wat beoogd was, is een belangrijke tweede. Wees realistisch en bouw evaluatiemomenten in, in uw ontwikkelproces waarop u bovenstaande vragen nog eens probeert te beantwoorden. Indien de gekozen weg niet de juiste blijkt te zijn, stop dan met de ontwikkeling en zet uw resources in op een ander traject.

Cultiveer creativiteit

Niet alleen op een onderzoeksafdeling hoeft men creatief te zijn. Creativiteit heeft iedereen in zich, het is alleen de vraag hoe dit eruit te krijgen. Er is een aantal factoren dat creativiteit stimuleert: intrinsieke motivatie van mensen, ruimte en tijd voor creativiteit, samenwerken en vertrouwen binnen de gelederen en een positieve stemming.

Om creativiteit te cultiveren is dus een open cultuur nodig, waarbij iedereen betrokken is of kan zijn bij het innovatieproces. Een goed begin bij een dergelijke cultuurverandering is het aanstellen van een aantal innovatieleiders. Als innovatieleider zal deze persoon het “innovatieve denken” in het DNA van alle lagen van het bedrijf moeten brengen. Ook is hij of zij diegenen die in het ontwikkelproces bewaakt dat de evaluatiemomenten ook werkelijk worden gebruikt om de beslissing te maken door te gaan of te stoppen.

Het gaat erom dat er een omgeving ontstaat waarin genereren van nieuwe ideeën wordt gestimuleerd. De weg naar een cultuur waarin iedereen zijn of haar creativiteit kan en durft in te zetten, is echter een lange. Beginnen met structuur is een eerste belangrijke stap.

Patents were meant to encourage innovation, but lately they are being used as a weapon to stop it.

Patenten bestaan er om het intellectueel eigendom van innoverende bedrijven te beschermen. De “encouragement” waar Drummond het over heeft, is dat een patent de investeringen die gedaan zijn om een nieuwe technologie te ontwikkelen, te beschermen tegen kopieergedrag. Geen enkel bedrijf zit er immers op te wachten om miljoenen te investeren in innovaties, waaraan door concurrententen geld verdiend wordt. Drummond vreest echter dat patenten worden gebruikt om innovatie bij concurrenten te blokkeren. Is het patentensysteem dan echt zo te misbruiken of gaat het hier om een lege redenering?

Niet de eerste patentoorlog

De aanleiding van de blog van Drummond was een biedingstrijd die Google aanging met een consortium (bestaande uit o.a. Apple, Rim, Microsoft en Sony) om 6000 patenten die vrijkwamen na het faillissement van Nortel. Uiteindelijk won het consortium de strijd met een bod van $4,5 miljard. De lange termijn effecten voor Google zouden echter desastreus kunnen zijn: onder de verzameling bevindt zich een aantal  die betrekking hebben op de volgende stap in mobiele technologie 4G. Daarbij komt overigens nog dat Google relatief weinig eigen patenten heeft. Alleen haar zoekmachine algoritmen en bijhorende software zijn gepatenteerd. De meeste elementen uit Android (het mobiele besturingssysteem van Google) zijn dat niet en dus makkelijke doelwitten voor patentzaken. Geen wonder dat Apple zo fel in gaat op deze patentsschendingen: een uitgelezen kans om Google een hak te zetten.

Patentoorlogen zijn echter geen nieuw verschijnsel. In het begin van de 20^ste eeuw voerden de Wright broers al een strijd met concurrent Glenn Curtis. Zij hadden een patent genomen op het rolroer wat zij in hun eerste vliegtuig hadden toegepast. Met succes vochten zij Curtis en een aantal andere producenten aan die ook vliegtuigen ontwikkelden en verkocht hadden. Deze concurrenten trokken zich daar echter weinig van aan, waarop een jarenlang durende rechtszaak begon tussen de gebroeders Wright en een aantal Amerikaanse en Europese vliegtuigbouwers. Door de tijd en energie die zij kwijt waren met deze rechtszaken, stond ontwikkeling van nieuwe vliegtuigtechnieken echter op een laag pitje. Dit leidde ertoe dat in 1911 de gebroeders Wright mijlenver achter liepen op hun (met name Europese) concurrenten en dat de Amerikanen in de eerste wereldoorlog Franse toestellen moesten gebruiken.

Een overzicht

De huidige strijd tussen Google en haar concurrenten heeft wel wat weg van deze historie. In dit geval wordt de strijd niet gestreden om één patent, maar woeden er verschillende gevechten tegelijk. Een kort overzicht:

• Google vs Oracle – gebruik van Java functionaliteit in Android
• Apple vs HTC / Samsung / Motorola – gebruik van fundamentele Apple technieken in het Android platform, gebruikt op de telefoons van HTC / Samsung / Motorola
• Nokia vs Apple – toepassing van verschillende gepatenteerde technologieën, toegepast in de Iphone (o.a. touchscreen scrollen, data synchronisatie, multi-tasking). Overigens in juni beslecht in het voordeel van Nokia
• Samsung vs Apple – toepassing van verschillende door Samsung gepatenteerde technologieën in de Iphone en Ipad
• Apple vs Samsung – kopiëren van het Iphone en Ipad design naar de Galaxy producten van Samsung
• Microsoft vs HTC – inbreuk op verschillende Microsoft patenten toegepast in HTC’s Android toestellen. Overigens in april 2010 beslecht in het voordeel van Microsoft: HTC betaald $5 per verkocht HTC toestel

En zo zijn er nog wel meer voorbeelden.

Geld verdienen aan patenten

Het hebben van patenten loont. En dan niet alleen voor het beschermen van eigen technologie. In het voorbeeld van de zaak Microsoft vs HTC gaat het om een slordige $125 miljoen per jaar aan inkomsten (gebaseerd op 2010 verkoopdata) die betaald wordt aan licentiekosten. Dat verklaart ook gelijk het bestaansrecht van zogenaamde patent-trolls, bedrijven die patenten op kopen om er vervolgens aan te verdienen middels het verlenen van licenties. Ook het bod van $4,5 miljard op de patenten van Nortel, duidt erop dat de bedrijven van het consortium er op verschillende manieren geld mee denken te verdienen. Naast de toepassing van technieken in hun eigen producten, zal een groot deel van de terugverdienkosten ook gehaald worden uit het verlenen (al dan niet vrijwillig) van licenties aan bijvoorbeeld….Google.

In sommige gevallen is echter al gebleken dat het patent eigenlijk “too obvious” is, waardoor er al snel inbreuk op gedaan wordt. Een voorbeeld hiervan is de “one-click” betaalmethode van Amazon, waarvoor in 1999 een patent werd verleend in de US.  De European Patent Office (EPO) heeft echter geen patent verleend voor dit systeem, omdat het “too obvious” was. Ofwel: het is zo generiek, dat het niet patenteerbaar is. In de US betalen echter zowel Apple als Barnes & Nobles licentiekosten om gebruik te maken van deze techniek. In veel andere gevallen is het patentbreuk echter wel terecht en blijken concurrenten op creatieve manieren patenten te omzeilen (zo verzon Barnes & Noble een systeem waar je niet 1, maar 2 keer moest klikken).

Misbruik of bescherming

Is het patentensysteem te misbruiken? Jazeker. Vooral in het geval van “obvious” patenten en patent-trolls die geld proberen te verdienen aan patenten, zonder daar zelf kennis en tijd in te investeren lijkt dat toch sterk op een vorm van misbruik.

In de gevallen dat een niet-patent-troll patenten opkoopt (zoals het voorbeeld van Nortel), is de vraag wat lastiger te beantwoorden. Google had bijvoorbeeld ook zelf de mogelijkheid om aan te sluiten bij het consortium en mee te dingen naar de patenten, maar heeft er bewust voor gekozen dit niet te doen (Google heeft ruim $36 miljard aan cash reserves, dus had nog veel meer kunnen bieden). Eigen schuld, dikke bult zou je kunnen zeggen.De patenten zijn er echter om de rechten te beschermen van degene die de innovatie ontwikkeld heeft en dus in principe niet voor een partij die er uiteindelijk geld voor betaald.

De som der delen

In veel van bovengenoemde cases lijkt het vooral een spelletje van partijen met veel geld om de concurrentie dwars te zitten. Of dit direct de innovatie blokkeert? Ik denk het niet. Uiteindelijk gaan patenten om specifieke technieken. Het uiteindelijke product is een combinatie van eigen technieken en gelicenseerde technieken. Waar bedrijf A dus innoveert op het gebied van zeg een interface, kan bedrijf B innoveren op het gebied van communicatie technologie. Uiteindelijk betalen bedrijven elkaar dus voor het gebruik van een bepaalde technologie.

Hoe het bij de gebroeders Wright is opgelost? Toen de eerste wereldoorlog uitbrak, heeft Franklin D. Roosevelt druk uitgeoefend op de broers en Curtis om een zogenaamde “cross-licensing” of “patent pool” organisatie op te richten. Hierin kwamen de gezamenlijke patenten beschikbaar voor beide partijen. Wellicht een oplossing voor de technologie mastodonten van tegenwoordig?

Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

De verrassingen ontstaan op het moment dat een bepaald risico onvoldoende onder controle is gebracht. Het omvallen van een cruciale leverancier kan je niet altijd zien aankomen, maar een back-up bij een tweede leverancier had al in gang gezet kunnen zijn. Hoe beter een organisatie haar risico’s kent hoe beter zij maatregelen kan nemen om de risico’s af te dekken. Hoe kleiner de kans op verrassingen.

Begin bij de risico’s die de grootste impact hebben. Dit kan je arbitrair bepalen, maar een goed objectief vertrekpunt is de Verlies- en Winstrekening (P&L). Begin bij de grootste posten. In het geval van Food bedrijven zijn dit inkoop van grondstoffen (60 – 80%) en de productie en logistiek (ca. 20-30%). Door hier de risico’s met betrekking tot de buitenwereld en de interne organisatie aan toe te voegen ontstaat een compleet beeld. Waarna per risico een afweging gemaakt moet worden wat nodig is om het risico tot een acceptabel niveau terug te brengen.

Naast de beschreven risico’s zijn de organisaties zelf ook debet aan het ontstaan van verrassingen. Complexe processen en recepturen, onvoldoende competenties bij middle management en starre organisatiestructueren en productieapparaat dat niet past bij de toenemende vraag naar flexibiliteit.

Op basis van onze ervaring vijf tips.

1. Bouw een team van proactieve leiders op middel management niveau, die in staat zijn vanuit risicobeheersing te werken
2. Implementeer gedisciplineerd de gekozen strategie door heldere verantwoordelijkheden en KPI’s
3. Segmenteer klanten, processen en planning en creëer daarmee focus voor de hele organisatie
4. Verbeter de responsiviteit door reductie van de complexiteit in assortiment en processen
5. Ontwikkel producten vanuit een klant perspectief en breng ze naar de markt door de supply chain discipline

Van diezelfde CEO krijgen we regelmatig de vraag om zijn bedrijf te helpen bij het behalen van blijvende efficiëntieverbeteringen. Ze hebben gemerkt dat er iedere keer een terugval is in de financiële resultaten van zodra de druk van de ketel wordt gehaald. Vanuit het hogere management wordt geklaagd over de kwaliteit van hun mensen: “Onze mensen nemen zelf geen initiatief. De vertaling van goede ideeën naar de vloer gebeurt slecht. Communicatie en project management zijn van een erg laag niveau. Ze besteden meer tijd aan discussies met andere afdelingen dan dat ze het probleem voor de klant oplossen.”.

Wij geloven er sterk in dat echte verandering binnen een bedrijf kan plaatsvinden indien de volgende elementen op orde zijn en op elkaar afgestemd:

1. Operationele processen
2. Organisatie en structuur
3. Inzicht in performance
4. Visie, Missie en Strategie
5. Leiderschap en cultuur

De meeste vragen zijn dus vaak gericht op de eerst drie transformatie-elementen: “Maak onze processen efficiënter, train onze mensen in de nieuwe processen en in de implementatie van verbeteringen (project management, lean, six sigma) en geef ons de KPI rapportages om controle te houden van zodra jullie weg zijn !”

Uiteraard zijn dit heel relevante vragen en zijn ze ook wezenlijk voor het succes van de onderneming. Echter, om maximale en blijvende resultaatsverbetering te halen is het aan te raden om allereerst te kijken of de bestaande processen en structuren in lijn liggen met de missie en strategie van het bedrijf. Ondersteunt de complexiteit en bijhorende kosten de huidige strategie of kunnen er ook elementen geschrapt worden ? Ontbreken er diensten of processen die noodzakelijk zijn om de strategische doelen te bereiken ? We merken dat deze strategische alignment (element #4) toch wel vaak wordt uitgevoerd, ook al omdat het niet raakt aan het functioneren van het management team en de CEO. Het is nog veilig.

Waar het gevoeliger wordt is punt 5. Men zal ongetwijfeld nog durven roepen dat de cultuur binnen het bedrijf (van de anderen !) dient te veranderen: “Er moet inderdaad meer discipline komen. Mensen moeten eigen verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen om verbeteringen door te voeren,…”.  We zien echter al te vaak dat de eigenschappen die de CEO verwacht van zijn mensen ook niet te vinden zijn bij zichzelf.

Enkele voorbeelden:

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat het ongewenste gedrag in stand wordt gehouden door de bedrijfsleider zelf. Hier ligt dan ook de grote uitdaging om de spiegel voor te houden. Het mooiste zou zijn indien dit kan gebeuren samen met het management team. Op die manier kan er tegelijkertijd gewerkt worden aan team building. Dit vergt echter heel wat moed en een veilige omgeving.

Onder de juiste begeleiding kunnen deze sessies snel leiden tot een gezamenlijke verbeteragenda en moeten ook de mensen uit de organisatie gaan merken dat er iets veranderd is. Het is echter van belang om nog te letten op de volgende zaken:

• Er zal regelmatig een terugval zijn waarbij ongewenst gedrag weer de kop op steekt. Belangrijk hierbij is elkaar hier onmiddellijk op blijven aan te spreken.
• Houd er rekening mee dat de organisatie niet altijd begrijpt dat er een nieuwe wind door het bedrijf waait. Ook zij moeten begeleid worden door duidelijke communicatie en wellicht ook coaching. Ongewenst gedrag dient aangekaart te worden, gewenst gedrag gestimuleerd.
• Beperk het aantal prioriteiten voor de organisatie. Laat zien dat er vanaf nu wel zaken worden afgewerkt.
• Besef dat er wellicht nieuwe mensen aangetrokken dienen te worden die een rol gaan invullen die tot op heden niet bestond. Denk goed na over de rollen die nodig zijn binnen het ‘nieuwe’ bedrijf.

Indien de situatie het toelaat is het raadzaam om eerst door bovenstaand proces te lopen vooraleer te starten met allerlei efficiëntieverbeteringen. Dit lijkt langer te duren maar uiteindelijk wordt dit meer dan ingehaald tijdens de implementatiefase. Het weerstandsniveau zal immers een stuk lager liggen.

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand!  Wie is de moedigste CEO van het land?

Om die versnelling tot stand te brengen hoor ik de laatste tijd van veel ondernemingen dat zij besloten hebben de service levels te differentiëren. Nu heeft u op de directeursagenda artikelen kunnen lezen die aangeven dat wij niet geloven in een “One Size Fits All” oplossing. Differentiatie is wat ons betreft dus een uitstekende gedachte. Meestal reageer ik dan ook enthousiast op deze mededeling.

Mijn enthousiasme wordt echter getemperd als we dieper ingaan op de voorgestelde maatregelen. Want tot mijn verbazing krijg ik in veel gevallen te horen dat besloten is om key accounts een platinum service level (98% On Time In Full of hoger) te garanderen, de volgende categorie klanten een gouden service level en zo verder. Nog steeds niks aan de hand zou u zeggen… alleen: de service levels worden beloofd over het volledige portfolio.

Stelt u zich eens voor: u heeft een bedrijf dat grondstoffen produceert voor de voedingsindustrie. Uw klanten hebben productie afdelingen in heel Europa en met name de Key Accounts bestellen een dwarsdoorsnede uit uw volledige product portfolio. Een platinum service level voor het volledige assortiment dat de klant bestelt leidt er toe dat u niet alleen het hoog volume product tegen 98% betrouwbaarheid zal moeten leveren, maar ook dat ene product, aan de staart van de pareto dat u vrijwel nooit maakt!

Waar kan een dergelijke afspraak nu toe leiden?

Om aan de eisen van de Key Accounts te kunnen voldoen kan een voorraad voor de producten worden aangehouden. Voor fast movers hoeft dit geen enkel probleem te zijn. Immers, fast movers hebben over het algemeen een goed voorspelbaar karakter en kunnen we scherp rekenen aan de vereiste voorraadhoogtes. Maar voor slow movers wordt het veel ingewikkelder. Het liefst hanteren we voor dergelijke producten een Make to Order strategie omdat het houden van voorraad voor zeer onvoorspelbare producten lastig is en vaak leidt tot incourante artikelen. Helemaal als we te maken hebben met een beperkte houdbaarheid van deze producten. We verkopen dus liever een vaste leveringstijd. Er vanuit gaande dat we geen lange leveringstijden kunnen afspreken in de huidige markt, leidt een key account order tot het direct opstarten van een relatief kleine productie order. Met alle gevolgen van dien… voordat je het weet verdwijnt de marge van de key account als “sneeuw voor de zon”  door alle kosten die door de hele onderneming gemaakt worden.

Pas dus erg op bij het vastleggen van platinum en gouden prestaties richting uw klanten… ontwikkel eerst een op feiten gebaseerd, integraal beeld en besluit dan pas hoe u gedifferentieerde service levels wilt invoeren. Voorkom dat gouden beloftes loodzwaar drukken op uw schouders en niet tot de gewenste versnelling leiden in het uiteindelijke financiële resultaat van uw onderneming.

Onderzoek van the Economist laat zien dat de strategische focus binnen organisaties in de industrie verschuift. Waar voorheen de agenda gedomineerd werd door kostenreducties en efficiency-denken zien we een omslag naar product- en procesinnovatie, vergroten van samenwerking en het verhogen van de dienstverlening om tegemoet te komen aan toenemende eisen op het gebied van service, flexibiliteit en betrouwbaarheid. Om vandaag in te spelen op de groei van morgen is het van belang nú de ontwikkeling van uw organisatie te versnellen. Onze ervaring in het helpen van organisaties bij het realiseren van groei laat zien dat er duidelijke succesfactoren zijn die bepalen hoe slagvaardig organisaties zijn in het aanbrengen van versnelling voor groei. Deze kritische succesfactoren delen we graag met u in dit artikel. De zeven succesfactoren zijn:

1. Bouw een team van proactieve leiders op (middel)managementniveau: de kern van een slagvaardige organisatie wordt gevormd door de effectiviteit van het aanwezige leiderschap. In welke mate bent u, met uw team, in staat uw organisatie te inspireren en te motiveren voor de volgende stap? Vaak zien we dat vooral het middelmanagement onvoldoende in staat is strategie te vertalen naar de operatie (top down) en om ideeën om te zetten in verbeteringen (bottom-up) als verbinding tussen strategie en operatie. De middenlaag bestaat vaak uit oudgedienden die op basis van inzet en vakmanschap doorgegroeid zijn, maar daarbij niet de gewenste leiderschapsvaardigheden ontwikkeld hebben om effectieve sturing te geven aan een consequente implementatie van uw groeistrategie. Organisaties die in staat zijn middelmanagers te ontwikkelen naar proactieve leiders creëren de benodigde managementcapaciteit om verdere groei te begeleiden.
2. Definieer een eenduidige groeistrategie en implementeer deze gedisciplineerd: om groei te realiseren is het belangrijk om kansen in de markt te herkennen en te vertalen naar de juiste propositie voor uw klant. Traditioneel zijn in de industrie productkenmerken leidend en zijn verkopers zeer vertrouwd met het eigen product. Daarmee is men niet per sé bekend met de echte behoefte(n) van uw klant, welke vaak breder zijn dan uw eigen product. Versnellen in verkoop betekent verbreden, verdiepen én versnellen samen met uw klant om het echte potentieel vast te stellen en hier op in te spelen. Deze aanpak vraagt lef om buiten bestaande producten/diensten te denken en discipline om dit consequent toe  te passen.
3. Monitor en verbeter de performance van budget tot operatie op basis van eenduidige kengetallen: uw budget vormt de basis voor het vertalen van uw strategie naar de financiële en operationele randvoorwaarden. Te vaak zien we dat het opstellen, volgen en bijsturen van de financiële en operationele randvoorwaarden onvoldoende frequent, diepgaand en multidisciplinair besproken worden. Dit beperkt het lerend vermogen van uw organisatie, geeft onvoldoende inzicht in de effectiviteit van uw strategie en zorgt voor eilandjesgedrag binnen uw organisatie. Het meer frequent, diepgaand én multidisciplinair bekijken én bespreken van eenduidige operationele en financiële kernindicatoren is van essentieel belang om sneller én beter inzicht te krijgen in de effectiviteit van uw strategie en de slagvaardigheid van uw organisatie in het implementeren en bijsturen van de gekozen strategie.
4. Segmenteer en reduceer complexiteit in uw supply chain: als u bij verdere groei wil voldoen aan toenemende eisen ten aanzien van service, assortimentskeuze en levertijd zal u uw supply chain moeten differentiëren. Verschillende klanten hebben verschillende wensen; one size doesn’t fit all. Dit vraagt om scherp inzicht in de dynamiek van uw keten; hoe wilt u uw klanten bedienen? Welk servicelevel is hierbij passend? Wat betekent dit voor uw levertijden, voorraadhoogtes en betalingscondities? Organisaties die willen groeien, differentiëren in de aansturing van hun supply chain om werkkapitaal niet mee te laten groeien met omzet en servicelevel. De juiste product/klant/servicesegmentatie is bepalend voor succes omdat dit focus biedt in servicelevel op product/klantniveau, rationalisatie van uw productportfolio en beheersing van werkkapitaal zodat groei tegen optimale integrale kosten gestuurd kan worden. Een combinatie die bij groei goud waard is.
5. Professionaliseer de samenwerking met de belangrijkste partners in uw keten: focus op verdere groei roept de vraag op welke taken binnen uw organisatie behoren tot uw kerncompetenties en welke taken beter overgelaten worden aan partners die deze taak beter tot zijn recht laten komen. Om groei binnen uw organisatie én in uw keten effectief te laten plaatsvinden is samenwerking om kennis, flexibiliteit en toegevoegde waarde toe te voegen noodzakelijk. Met intensieve en professioneel vormgegeven samenwerking middels service level agreements vergroot u het gezamenlijk inzicht in de keten en uw slagvaardigheid bij verdere groei, zonder dat dit ten koste gaat van de focus binnen uw organisatie.
6. Focus op productinnovaties in multidisciplinaire teams met een scherpe time to market: het is onze overtuiging dat organisaties met een goed gevulde productpijplijn de winnaars van morgen zijn. Versnellen van de time to market is essentieel. Een gestructureerd ontwikkelproces, waarin zowel externe als interne partijen actief participeren is voorwaardelijk. Te vaak zien we de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten als een interne aangelegenheid. Ondernemingen als DSM en Philips zijn juist succesvol door actief samenwerking te zoeken met externe partijen om vervolgens in de uitvoering in een vroeg stadium alle relevante partijen in het proces te betrekken om zowel ‘time to market’ als ‘time to volume’ goed te kunnen managen ter voorbereiding op, en ten tijde van effectieve groei.
7. Creëer flexibiliteit in uw eigen organisatie en in uw supply chain: om effectief en flexibel in te spelen op groei heeft u een supply chain nodig die in staat is mee te bewegen met uw eindklant. Als leverancier in de keten kent u de uitdagingen van snel stijgende of dalende volumes, veranderingen in de productmix of stijgende eisen ten aanzien van levertijd, kwaliteit en houdbaarheid. Dit stelt eisen aan de flexibiliteit van uw organisatie en uw supply chain: hoe speelt u in op sterke stijgingen en dalingen in de capaciteit? Wat betekent dit voor uw leveranciers, uw personeel, uw voorraden? Om flexibel in te kunnen spelen op verdere groei zijn zaken als een bewust make/buy or ally beleid, een flexibele personeelscapaciteit, (externe) productiecapaciteit, en flexibele arbeidsvoorwaarden noodzakelijk.

GWYNT ziet in relatie tot het bovenstaande veel kansen om organisaties in de volgende versnelling te brengen. We hebben een sterke passie om uw organisatie te helpen transformeren tot een flexibele en slagvaardige organisatie die in staat is versnelling te geven aan verdere groei. We werken met hoofd, hart en handen om tastbare resultaten te behalen. Gwynt biedt interim- en/of programmamanagement omdat wij verantwoordelijkheid willen nemen voor het succes van uw verdere groei. Daarnaast bieden wij dienstverlening aan op het gebied van consultancy en coaching omdat heldere en feitelijke analyses noodzakelijk zijn en verandering primair vanuit de mens zelf moet komen.

Een voorbeeld van een discussie waar prestatie-indicatoren voeding zijn voor maatschappelijke beeld- en oordeelsvorming is de betrokkenheid van Akzo Nobel en Shell bij de Dow Jones Sustainablity Index. Deze index geeft aan hoe organisaties scoren op zaken als corporate governance, milieu en sociaal beleid en is daarmee verworden tot een duurzaamheidsgraadmeter van belang. De index streeft ernaar een ‘best in class rating’ te zijn die deelnemende bedrijven blijft aanzetten tot onderlinge concurrentie en meer aandacht voor duurzaamheid.

Technologiebedrijf Philips en chemieconcern AkzoNobel zagen begin november 2010 dat zij hun leiderspositie in hun sector in deze index moesten afstaan aan respectievelijk Panasonic en DSM. Ondanks dat deze verwarring ontstond nadat er in de initiële publicatie van de index een softwarebug was geconstateerd, zorgde deze ontwikkeling voor een herziening van het beloningsbeleid van het topmanagement bij AkzoNobel en Shell.

Een andere discussie rond prestatie-indicatoren die recentelijk in het maatschappelijk veld gevoerd werd was de discussie rond de bonus van ING over de geleverde prestaties in 2010. In deze discussie eiste de Tweede Kamer dat bonussen, uitgekeerd door banken die staatssteun hebben ontvangen, met terugwerkende kracht tot 2011 voor 100% worden belast.

Zowel de discussies rond  de Dow Jones Sustainability Index aan Shell, Philips en AkzoNobel als de maatschappelijke oproep aan ING zijn uitingen van een ontwikkeling  waarin politieke en maatschappelijke aandacht gegeven wordt aan hoe we  (objectieve) prestaties van organisaties, de bijdrage van deze organisatie aan totale welvaartsvorming en de vergoeding die het management daarvoor krijgt (en wat we daar als maatschappij dan weer van vinden) objectief vast kunnen stellen en toetsen op het effect op lange termijn.

Wat ook uit deze voorbeelden blijkt is dat we moeite hebben om waardecreatie objectief te toetsen. Wel lijk er meer concensus te ontstaan rond het idee dat de waardering van de prestaties van een organisatie (en daarmee de beloning van het topmanagement van de organisatie) niet enkel gebaseerd mag worden op basis van (gecreëerde) aandeelhouderswaarde (zelfs al dit over een langere termijn wordt uitgesmeerd).

Door de waardering van de prestaties van de organisatie en de beloning van het topmanagement enkel te baseren op gecreëerde aandeelhouderswaarde maken we een aantal verkeerde aannames:

1)      De absolute toegevoegde waarde van de prestaties van een organisatie worden niet weergeven door de gecreëerde aandeelhouderswaarde. Aandeelhouderswaarde is wellicht een reflectie van de waardering die de aandeelhouders geven aan de geleverde prestaties en daarmee eerder een mening dan een objectieve toetswaarde. Een volatiele mening ook nog eens overigens.

2)      Het feit dat de absolute toegevoegde waarde van de prestaties van een organisatie weergeven zou kunnen worden door één enkele indicator reduceert de complexiteit waar de meeste organisaties vandaag de dag mee te maken hebben.

3)      Het waarderen van absolute toegevoegde waarde zou breder moeten zijn dan enkel de financiële waarde van gecreëerde aandeelhouderswaarde. Ook gelet op het principe dat op de benodigde  motivatie topmanagers ook breder georiënteerd zou moeten zijn dan enkel de geboden financiële incentives.

Het is algemeen bekend dat we ons gedragen naar die principes waarvoor we beloond worden. Dit wil niet zeggen dat we daarmee ook beter presteren op deze principes; het zijn de principes waar onze aandacht naar uit gaat. Hiermee creëren we dus eerder een inspanningsverplichting dan een prestatiemoraal. Dit gaat niet alleen op als we het hebben over ons eigen gedrag, maar bovenstaand principe is ook van toepassing over hoe we ons gedrag vergelijking in relatie tot het gedrag ten opzichte van de peergroep (groupthink).

Het moeilijke punt in deze discussie is dat de cases van AkzoNobel en ING en hun moeilijkheden met de Dow Jones Sustainability Index laten zien dat aandeelhouderswaarde op dit moment een van de weinige  enige objectieve waarden is waarmee prestaties van publieke organisaties onderling vergeleken (kunnen) worden.

Als we willen dat organisaties meer focus leggen op zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen, klantgericht ondernemen en duurzaam ondernemen, zullen we organisaties ook op deze zaken moeten gaan meten, opvolgen en bijsturen. Als deze indicatoren (DSJI) niet juist, incorrect gemeten of niet de juiste objectivering blijken te geven moeten we niet uit deze indicator stappen, maar hem juist aanscherpen, verbeteren en intensiever gaan opvolgen.

De valkuil in deze gedachtegang is om niet te gaan kijken in termen van hoe gemakkelijk objectieve criteria te meten zijn. Dat is juist de reden waarom we ze in het verleden niet gebruikt hebben. Als we ons enkel focussen op die zaken die het makkelijkst te meten zijn, zullen we ook enkel dat maximaliseren wat het makkelijkst uit te voeren is. En laten we daar nu juíst van af willen.

Vele veranderingen binnen bedrijven stranden op deze wijze al op de tekentafel. Wat we zien gebeuren heeft te maken met iets wat zeer menselijk is. Op het moment dat de manager kritische vragen krijgt over zijn plan, schiet hij in de verdediging.  Hij verdedigt zijn doordachte plan door te gaan argumenteren en op deze manier de vragensteller terug te duwen. Het effect van dit gedrag levert het tegenovergestelde resultaat op: de mensen zullen minder gemotiveerd zijn om te veranderen. U laat immers niet het goede voorbeeld zien, want u staat blijkbaar ook niet open voor verandering! Je hebt op deze manier zelf meegeholpen aan het creeren van weerstand tegen de verandering.

Dat dit principe binnen alle lagen van organisaties voorkomt, concludeert  Arend Ardon in zijn promotieonderzoek  ‘Moving Moments’. Hij  luisterde en analyseerde drie jaar lang gesprekken in directiekamers. Ook daar is veel defensief gedrag uit zelfbescherming.

Maar hoe kun je er dan wel voor zorgen dat mensen in beweging komen en openstaan voor verandering? Het veranderen van mensen is veruit de moeilijkste taak van de manager en kost altijd tijd. Maar het begint bij jouzelf. Tijdens een training Open Onderhandelen bij trainingsbureau FPNP die ik een aantal jaar geleden volgde, leerde ik een prachtige formule: E = K *A, oftwel: Effectiviteit van de beїnvloeding = Kwaliteit van de inhoud * Acceptatie. Deze formule is niet alleen geldig binnen onderhandelingsprocessen, maar ook binnen veranderprocessen. Hoe groot of hoe klein de verandering ook is, de formule klopt altijd.

Het probleem van de meeste managers zit niet in de Kwaliteit van de inhoud, maar bij de Acceptatie. Men verwart acceptatie met overtuiging door argumenten. Acceptatie bereik je echter alleen op een hele ander manier. Hieronder een zeker niet complete lijst met belangrijke componenten die helpen om tot acceptatie te komen:

• Maak een veranderplan samen, dus niet alleen. Door samen de processen te bestuderen en analyses te maken, kun je tot gezamenlijke conclusies komen. Als je onderdeel bent geweest van een plan, voer je het veel makkelijker uit
• Onderscheid inhoud en relatie en investeer in beide. Het heeft geen enkele zin om de inhoud met elkaar te bespreken als er relationele verstoringen zijn. Bespreek dus altijd eerst de zaken van wezenlijk relationeel belang. Dat betekent dus ook dat je niet alleen naar de inhoud van een vraag luistert, maar ook naar de toon van de vraag en de lichaamstaal. Wat is de vraag achter de inhoudelijke vraag. Zijn mensen bijvoorbeeld bang dat hun werk minder interessant wordt of is er angst dat hun creativiteit wordt geremd etc…. Jij als manager moet durven om dit soort zaken uit te spreken als je het gevoel hebt dat het ergens anders om gaat dan de inhoud. Maar hou het altijd bij jezelf!
• Inventariseer en bespreek samen alle belangen die met de verandering gepaard gaan. Vaak blijken er belangen te zijn, die jij als manager nooit had kunnen bedenken, maar die heel goed in een plan van aanpak zijn te verwerken. Zo wordt het resultaat voor iedereen beter en wordt de acceptatie om te veranderen groter
• Bespreek met de mensen wat voor hun de reden zou kunnen zijn om te veranderen. Deze redenen zitten veel dieper dan een bedrijfsdoel. Het gaat dan meestal om zaken als plezier in het werk, met een tevreden gevoel naar huis kunnen gaan, verschil kunnen maken etc. Door deze aspecten onderdeel te maken van een veranderplan en dit zeer bewust te benoemen en te bespreken, ontstaat er een hele andere motivatie om te veranderen.
• Voorkom dat je in situaties terechtkomt waarin je defensief gedrag vertoont. Analyseer jezelf zodat je weet wanneer en waarom je defensief gedrag kunt vertonen. Voorkom deze situaties en train jezelf om anders te reageren

Het voordeel van een tablet ten opzichte van een laptop, is onder ander de mobiliteit, snelheid van opstarten, stabiliteit en touch invoer (dus geen muis meer meeslepen of met onhandige touchpads werken). Nadelen zijn er natuurlijk ook: zo is het nog beperkt mogelijk in bijvoorbeeld Office documenten te werken en zal niet iedereen fan zijn invoer van grotere stukken tekst via een touchscreen

De toepassing die ik ken uit mijn naast omgeving, is vooral die van collegae die een tablet (lees iPad) gebruiken als luxe agenda en mail tool. Meestel gekocht vanuit een persoonlijke interesse, maar niet met een specifieke toepassing binnen het werk. Werkspecifieke toepassingen zijn er echter wel te noemen. Wat te denken van:

• Onderhoudsmonteurs – onderweg de planning bekijken, reparatie opdrachten terugzoeken, reparaties afmelden
• Sales managers – bij klanten snel een presentatie op een scherm toveren
• Orderpickers in distributiecentrum – picklijsten openen en invullen (direct draadloos verwerkt in het ERP systeem)
• Voorlieden in een productie omgeving – registratie van OEE gegevens, afvinken van verbeter- en onderhoudsacties

Een concreet en uitgevoerd voorbeeld is een pilot die de rechtbank in Almelo samen met Kluwers heeft uitgevoerd: hierbij hadden rechters online inzage in wetboeken en jurisprudentie op de tablet. Op deze manier konden zij snel relevante informatie zoeken en ook zelf toevoegen aan de kennisbank, die direct beschikbaar was voor andere rechters.

Een andere interessante toepassing is een directe koppeling met een ERP system. Iets waar bijvoorbeeld SAP al mee aan het experimenteren is. Naast dat zij aan een aantal partners iPads hebben uitgedeeld ter experimentatie, heeft SAP ook al een aantal tools ontsloten om informatie uit SAP direct en overal beschikbaar te maken op de tablet. Eén app (SAPLAPP) maakt het mogelijk een 1 op 1 SAP omgeving op de tablet te openen en zo in verschillende transacties te komen. Een andere app (SAP Businessobject BI) maakt het mogelijk om rapporten, queries en andere informatie uit SAP BI (business intelligence) te halen. Zo kunnen bijvoorbeeld de laatste sales of omzet rapportages realtime uit het business warehouse gehaald worden.

Onderzoek van IBM uit 2011 onder 2000 IT managers in 87 landen liet al eerder zien dat over 5 jaar meer ontwikkelaars bezig met mobiele software dan voor “vaste” werkplekken. De verwachting is dat de tablet hierbij een prominente rol gaat spelen. De komende jaren kunnen we dus nog veel meer van dit soort applicaties verwachten.

Hoe snel het gaat met de adoptie van de tablet hangt af het aantal toepassingen, maar ook van de bereidheid van investeren van bedrijven in de vervanging van laptops en pc’s door tablets. In een onderzoek van Gartner is al gebleken dat de CIO terughoudend is aangaande de invoer van tablets. Een aantal jaar geleden, bij de opkomst van de smartphone, werden deze te snel geadopteerd, maar daarna ook weer snel afgeschreven door beperkte toepassing. Pas sinds de laatste jaren heeft het gebruik van de smartphone een echte vogelvlucht genomen. Volgens hetzelfde onderzoek worden tablets beschouwd als complementair aan laptop en smartphone en dus niet als vervanging voor, wat investeringen uit kan stellen omdat er dus eerst een specifieke toepassing voor gevonden moet worden.

Voordat de tablet dus echt geadopteerd wordt, zullen specifieke toepassing verder moeten worden ontwikkeld. Hoe snel dit gaat gebeuren, gaan we mijns inziens dit jaar al zien met de nieuwe iPad, de Blackberry Playbook en een hele reeks aan Android tablets. Hoe groter de user base, des te interessanter is het voor softwarebedrijven om specifieke applicaties te ontwikkelen. We houden u op de hoogte.