1. Permanente toename van onzekerheid en volatiliteit in de vraag

De twee hoofdoorzaken van dit probleem zijn de afgenomen klantloyaliteit en de economische dalingen en oplevingen als gevolg van de recessie. De afname in klantloyaliteit ontstaat door het toegenomen aanbod in met name het B2B segment waardoor de vraag snel en dramatisch kan schommelen.

Resultaat is dat de forecast accuracy zal gaan afnemen en er grotere schommelingen gaan ontstaan in productievolumes, wil de voorraad onder controle worden gehouden. Bedrijven moeten daarom focussen op meer samenwerken met de klant, zoals gezamenlijk de vraagvoorspelling opstellen. Daarnaast moet de gehele supply chain en de productie meer flexibel worden gemaakt, zodat sneller en efficienter kan worden gereageerd op veranderende marktomstandigheden. Een van de mogelijkheden is bijvoorbeeld het opzetten van resource pooling binnen de productie

 2. Efficiënt managen van de toename in klant- en product complexiteit

De nog altijd toenemende globalisatie zal resulteren in globale klantenbestanden. Klanten uit verschillende regio’s stellen meestal verschillende service eisen. De supply chain zal het grootste deel van deze eisen op een efficiente manier moeten kunnen ondersteunen, wat tot regionale supply chains zal leiden. Daarnaast blijft ook customization een trend, resulterend in een steeds verder uitdijend assortiment. De COO zal moeten uitzoeken hoe producten zo laat mogelijk in het proces klantspecifiek kunnen worden gemaakt en of bijvoorbeeld een groot deel van de grondstoffen uitwisselbaar kan worden gemaakt tussen verschillende eindproducten. Op deze manier kan op een laat stadium de productie planning definitief worden gemaakt.

 3. Beheersen van de supply chain risico’s in de gehele keten

Gedurende de crisis hebben veel bedrijven zich moeten inlaten met het managen van de financiële risico’s van hun suppliers. Het korte termijn gevaar van het opvallen van cruciale suppliers is aan het afnemen, maar zou voortaan standaard gemanaged en gemonitored moeten worden. Zeker omdat bedrijven steeds meer risico’s terugschuiven naar de suppliers, zoals bijvoorbeeld de voorraden.

Leidende bedrijven managen de risico’s van hun suppliers. Maar daar laten zij het neit bij. Alle risico’s in het complete end-to-end supply chain proces worden gemanaged zoals demand variatie en productie capaciteit.

 4. Integratie van het product ontwikkelingsproces binnen de productie en supply chain processen

Innovatie is de overlevingsmotor van met name de in het Westen gevestigde bedrijven. Ontwikkelingsprocessen moeten daarom sneller en effectiever uitgevoerd gaan worden. Het ontwikkelingsproces is niet een proces voor alleen de R&D of egineerings afdeling. Ook de supply chain, inkoop en productie spelen een grote rol in dit multidisciplinaire proces. De COO moet zorgen voor een soepel ontwikkelproces waarbij alle schakels op het juiste moment worden aangehaakt, zodat een proces ontstaat waarin bijvoorbeeld nog voldoende ruimte is om goed in te kopen (zoeken naar de juiste leveranciers en onderhandelingen), nieuwe productiegereedschappen op tijd aanwezig zijn en de productie in de planning kan worden geïntegreerd.

 5. Ontwikkelen van een MVO productie en supply chain proces

De consument wil steeds meer dat producten groen zijn en dus klimaatneutraal geproduceerd zijn. En daar blijft het niet bij, de producten moeten worden voortgebracht vanuit een proces dat volledig maatschappelijk verantwoord is. Dat betekent dat de COO moet onderzoeken met wat voor suppliers ze zaken willen doen, hoe het productieproces groener kan worden gemaakt en de producten CO2 neutraal aan de klant geleverd kunnen worden. De bedrijven die dit kunnen en dit tevens met de consument communiceren, zullen de winnaars van de komende jaren worden. Niet alleen omdat de consument MVO producten wilt, maar ook omdat MVO produceren vaak leidt tot kostenbesparingen in plaats van kostenverhogingen (wat veel bedrijven nog altijd denken).

De term “consumerization” (een Nederlandse term ontbreekt voor alsnog. Vooruit, een poging: consumentiëring) van technologie beschrijft de ontwikkeling dat technologie niet meer traditioneel ontstaat binnen het bedrijfsleven, maar dat de echte technologische innovaties vanuit de consumentenmarkt ontstaan. Denk hierbij aan de toepassing van instant messaging, digitale kalenders, social media, maar ook het gebruik van websites: voordat grote bedrijven een website moesten hebben, waren het de pioniers van de straat die de eerste websites groot maakten. De consumentiëring typeert zich door grotere afzet volumes consumenten. Consumenten uitgaven overstijgen dan ook de uitgaven die bedrijven doen.

Vanuit een innovatie perspectief is de consument ook interessant: consumenten adapteren nieuwe technologie in een moordend tempo, waar bedrijven vaak jaren de tijd nodig hebben om zich aan te passen. Veel medewerkers hadden zelf eerder een smartphone dan dat deze zakelijk werd ingezet bijvoorbeeld.

Daarnaast is de consument tegenwoordig ook zelf de innovator: het ontwikkelen van allerhande applicaties voor bijvoorbeeld de iPhone of Android telefoons ligt grotendeels in handen van consumenten. Vergelijk de time to market van een dergelijke app eens met nieuwe onderdelen van een corporate software pakket.

Consumentiëring brengt dus een aantal uitdagingen mee voor organisaties. Werknemers verwachten dezelfde innovaties die zij thuis gebruiken op hun werk. Daarnaast eisen steeds meer klanten en zaken partners dezelfde consument georiënteerde diensten en producten. Denk hierbij aan web portalen waar klanten hun order kunnen volgen of mogelijkheden direct met een product manager een chatsessie te starten met vragen over een product.

Nu is dus de tijd voor organisaties om na te denken hoe in te spelen op kansen die de consument gedreven technologieën bieden. Denk na over de wijze klanten diensten waarop zullen afnemen in de toekomst, via welke kanalen zij deze diensten zullen kopen, op welke manier de klant betrokken kan worden in het ontwikkelproces en hoe organisaties intern het best kunnen samenwerken om innovatieleider te blijven.

Feit is dat ontwikkeling van IT technologie niet meer voornamelijk door bedrijven gedreven wordt, maar dat consumenten de bedrijven een stap voor lijken te zijn. Door in te spelen en gebruik te maken van deze ontwikkeling, kan men de concurrentie ook een stap voorblijven.

Volgens Kees de Kort (columnist bij BNR) zou die wel een snel kunnen komen. Hij denk dat door de pensioenenkwestie de grote katalysator is naar een onvermijdelijke recessie. Doordat er onzekerheid is ontstaan dat over iets waarvan tot voor kort werd aangenomen dat het erg goed was geregeld, gaat de consument minder uitgeven. Men gaat grote uitgaven uitstellen en meer sparen om later niet te weinig over te houden. In een zeer labiele economie is dit gedrag uiterst ongunstig.

Ondertussen gaat het in Amerika niet veel beter. Beleggers stappen uit aandelen, het werkeloosheidscijfer wordt maar niet beter en de huizenmarkt blijft aanhoudend slecht. Geen redenen om optimistisch te zijn voor 2011.

Aan de andere kant hebben verschillende bedrijven en sectoren afgelopen maanden goede cijfers laten zien. De autoindustrie trekt aan en bijvoorbeeld Ahold, Heineken en Vopak hebben vertrouwen in het komende jaar.

Het maken van een budget voor 2011 heeft trekken van kijken in een glazen bol. Maar er is wel een gestructureerde manier om het bedrijf op deze onzekerheid voor te bereiden. Doe een stresstest! De stresstest bestaat uit het maken van verschillende budgetten voor verschillende economische scenario’s. Maak bijvoorbeeld een budget voor de omzet gelijk aan 2010 en een budget voor dezelfde omzet minus 30 procent. Reken de winst- en verliesrekening, cash flow forecast en balans goed door en bekijk de resultaten.

De volgende stap is om voor elk scenario te bepalen welke operationele maatregelen er nodig zijn. Blijkt bijvoorbeeld dat de kosten in het tweede scenario veel te hoog zijn, start dan alvast een inventarisatie van mogelijke kostenbesparing of maak een plan om de kosten meer variabel te maken. Blijkt anderzijds dat uw scenario een cash flow probleem laat zien, start dan alvast gesprekken met uw huisbank of begin een intensiever debiteurenbeleid.

In de afgelopen 2 jaar heb ik deze methode vaak toegepast bij klanten om business plannen te maken en focus aan te brengen voor de operationele actielijst voor komende jaren. Het is een waardevol stuk gereedschap gebleken om meer grip te krijgen op de labiele economie. Mocht u meer willen weten van deze tool en de operationele uitvoering, neem dan contact op.

Inmiddels begint echter een volgend milieuthema de strategische agenda te beklimmen, namelijk het behoud van biodiveristeit. Op dit moment sterven er volgens de VN Milieu-organisatie UNEP een ongekend aantal planten en dieren uit, wat veroorzaakt wordt door de industrialisatie, bevolkingsgroei en klimaatverandering. Vele bedrijven, landbouw en visserij zijn echter afhankelijk van de uitstervende planten en  dieren, waardoor wereldwijd de economische onzekerheid zal toenemen.

McKinsey heeft in de zomer van 2010 onderzoek gedaan naar de belangrijkheid van biodiversiteit op de MT-agenda. Meer dan 1.500 bedrijven namen deel aan dit onderzoek. Uit dit onderzoek blijkt dat biodiversiteit nu ongeveer een zelfde positie heeft op de agenda als klimaatverandering had in 2007. Echter blijkt dat meer dan de helft van de bedrijven biodiversiteit zien als een kans in plaats van een bedreiging. De belangrijkste acties die bedrijven nu nemen zijn het communiceren over het gebruik van duurzame hulpbronnen en het veranderen van hun operaties om het gebruik daarvan te verminderen.

Biodiversiteit blijkt echter bij veel bedrijven nog niet in de top 5 van belangrijkste duurzaamheids-thema’s op de agenda te staan. Hoger op de agenda staan bijvoorbeeld klimaatverandering, verontreiniging, water schaarste en mensenrechten. Toch geven met name bedrijven in de energiesector en maakindustrie aan dat ze een significant risico lopen op een tekort aan cruciale inputs voor hun producten als een resultaat van het verdwijnen van biodiversiteit.

Om een goed antwoord te kunnen geven op het verdwijnen van de biodiversiteit geven de meeste deelnemers aan dat er een globale aanpak nodig is. Maar dat betekent niet dat er nu niet lokale initiatieven kunnen worden opgepakt. Ook bij de klimaatverandering en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben we gezien dat de bedrijven die dit als eerst serieus hebben opgepakt, hier een concurrentievoordeel aan hebben overgehouden. Ook u kunt nu dus in plaats van te wachten op die globale aanpak, alvast aan de slag binnen uw eigen deuren.

En wilt u nog meer weten over de huidige stand van de biodiversiteit? In oktober komt de VN met een nieuw rapport, dat de economische gevolgen van het verlies aan biodiversiteit moet bewijzen.

Tim Wujec schrijft in zijn boek Five Star Mind dat vragen een “haak” moeten zijn voor goede ideeën. Hij duidt daarbij ook op het feit dat een vraagteken lijkt op een omgekeerde haak. Een haak om het idee mee binnen te halen dus. Vragen moeten de ontvanger leiden in de gedachtengang en uiteindelijk nieuwe, onontgonnen gebieden openen die men niet zelf had kunnen ontdekken.

Maar wat definieert nu een goede vraag? Recentelijk vond ik een aardig opsomming over het stellen van een goede vraag in een document van het Dialogue Learning Center. De belangrijkste lessen:

• Stel steeds één vraag per keer. Vermijd formuleringen die meerdere vragen tegelijkertijd inhouden, anders i shet zowel voor u als voor de ander onmogelijk om duidelijk zicht te houden op de gedachtengang
• Laat de ander voldoende tijd om te overwegen of zij de vraag zal aanvaarden en beantwoorden. Onderbreek de ander niet als hij/zij antwoordt of vul haar woorden niet aan.
  Onderbreek haar niet als zij antwoordt of vul haarwoorden niet aan
• Vraag niet naar zaken die de ontvanger al lang weet. Zulke vragen leiden het denkproces af. Als u polst naar feiten, vraag uzelf dan eerst af of u dit echt doet omdat u de ontvanger er zich van bewust wilt laten zijn. En wat wilt u daar dan mee bereiken ?
• Stel geen suggestieve vragen, bv.. “Het was zeker moeilijk ?” Daarmee duwt u de ander in uw denkwijze en remt u de reflectie af
• Vermijd om naar verantwoording te vragen: vraag niet “waarom?”, maar “waardoor?” Door waarom-vragen komt u snel in cirkel-redeneringen terecht, wat naar een dood spoor leid

Denk eens na over de vragen die u stelt denk dan eens na over de vraag: “Welke vragen zou ik moeten stellen?”

Bron: Kenneth Rogoff, het Financieele Dagblad, 7 Augustus 2010

Binnen de webwinkels is dit echter in de afgelopen jaren sterk veranderd. De 80/20 regel heeft zijn geldigheid daar verloren. De omzet in internetwinkels wordt steeds minder gedomineerd door een klein aantal ‘hits’ maar juist door een oneindige hoeveelheid nicheproducten.Doordat e-kanalen weinig kosten hebben aan een groot assortiment, is er veel meer keus gekomen voor de consument.  De long tail zorgt in webwinkels al tot 50% van de omzet.

Maar kan deze trend van een steeds groter wordende long tail zich ook gaan doorzetten naar fysieke winkels? Consumenten beginnen immers steeds meer en meer gewend te raken aan de grote keuzehoeveeelheid en blijven steeds meer vragen naar customization. Het aanbieden van de long tail binnen fysieke winkels kan natuurlijk alleen als dit voor deze winkels voldoende marge oplevert.

In de Supply Chain quarterly van het afgelopen kwartaal wordt gesteld dat binnen retail winkels nog veel te winnen is bij het aanbieden van meer producten vanuit de long tail. De strategie die hierbij gevolgd moet worden, is dat kleine hoeveelheden van meer producten worden aangeboden. Dit moet je in alle winkels van de keten doen, waarbij vervolgens de replenishment beslissingen centraal worden genomen. Deze strategie heeft in meerdere praktijk cases al laten zien dat dit resulteert in hogere omzetten bij lagere voorraden, terwijl de kosten gelijk blijven. Het switchen naar deze strategie zal wel een een behoorlijk krachtige change management aanpak vereisen. In de meeste gevallen is de store manager namelijk verantwoordelijk voor het bepalen welke artikelen wel en niet in de winkel worden opgenomen. Het afnemen van deze verantwoordelijkheid en deze centraal gaan neerleggen, zal heel wat hakken in het zand opleveren.

Uiteraard is het betreurenswaardig voor de werknemers van Organon dat zijn hun baan moeten vrezen en dat er weer banen verdwijnen naar het buitenland. Maar zijn de vooruitzichten voor de kenniswerker in Nederland zo slecht als hierboven gesteld wordt?

Ja, ook vanuit de opkomende economieën valt steeds meer concurrentie te geduchten op het gebied van kennis en ontwikkeling.  Aan de andere kant hebben we voor de crisis en zullen we erna weer aanlopen tegen een krappe arbeidsmarkt, waarin een gebrek aan hooggeschoolde kenniswerkers weer zichtbaar wordt. Niet voor niks is recentelijk ook de procedure voor buitenlandse kenniswerkers versoepelt en is de schreeuw om een hoger rendement op ons hoger onderwijs nog steeds aanwezig.

Daarnaast laten de scandinavische landen en Zwitserland (nu nummer 1 in onder andere de Global Competitiveness report) zien dat het ook anders kan. Door middel van een open innovatie culuur, efficiente arbeidsmarkt en uitstekende infrastructuur heeft men daar al jaren een leidersrol als het gaat om kenniseconomieën.

Moeten we ons zorgen maken? Nee, niet om de concurrentie vanuit opkomende landen an sich.  Wel als we dat combineren met het tanende innovatie beleid in Nederland. Het nieuw te vormen kabinet heeft een belangrijke rol de randvoorwaarden voor een sterke kenniseconomie te scheppen.

1. Lean is een “gemeen” middel om personeel te ontslaan

Vaak wordt gedacht dat Lean een middel is om medewerkers op straat te zetten. In het verleden zijn er ook voorbeelden van organisaties geweest die onder de vlag van Lean grote saneringen hebben uitgevoerd. De term “Lean and Mean” zal daarnaast voor menigeen geen onbekende zijn.

2. Lean is een set tools en technieken

Kanban, 5S, JIT, Value Stream Mapping en Kaizen zijn allemaal technieken die in de Lean Gereedschapskist thuishoren. Organisaties zijn in staat om op lokaal niveau aansprekende resultaten te boeken door het inzetten van deze instrumenten. Om te zorgen voor een duurzaam resultaat waar de hele organisatie van kan profiteren is het van belang om verder te kijken dan het inzetten van instrumenten.

3. Lean is een hype

Een vaak gehoord misverstand over Lean is dat het wordt geclassificeerd als een hype. Het is niet te ontkennen dat het in de afgelopen jaren enorm aan populariteit heeft gewonnen. Er is vrijwel geen sector meer te vinden waar deze filosofie nog niet wordt toegepast. Maar een classificatie als hype gaat voorbij aan het feit dat de principes al vanaf de middeleeuwen zijn te herleiden.

4. Lean is met name interessant voor productiebedrijven

De oorsprong van Lean ligt in de maakindustrie. De goede resultaten hierbij hebben ervoor gezorgd dat Lean inmiddels sectorbreed wordt toegepast in diverse industrieën. De automobielindustrie is daar het beste voorbeeld van. Lean is echter allang niet meer enkel voorbestemd voor productiebedrijven.

5. Lean is een wondermiddel

De introductie van Lean in een organisatie staat vrijwel altijd garant voor het behalen van resultaat. Hoewel dat mooi klinkt is het tevens een valkuil. De perceptie kan ontstaan dat het een middel is waarmee zonder al te veel inspanning geweldige, blijvende prestaties behaald kunnen worden.  Het behalen van duurzame, continue verbetering vraagt evenwel een lange adem.

Paul Hendriks, Eppo Kuipers en Martijn van Laak zijn de oprichters van Lean Consultancy Group