Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

Van diezelfde CEO krijgen we regelmatig de vraag om zijn bedrijf te helpen bij het behalen van blijvende efficiëntieverbeteringen. Ze hebben gemerkt dat er iedere keer een terugval is in de financiële resultaten van zodra de druk van de ketel wordt gehaald. Vanuit het hogere management wordt geklaagd over de kwaliteit van hun mensen: “Onze mensen nemen zelf geen initiatief. De vertaling van goede ideeën naar de vloer gebeurt slecht. Communicatie en project management zijn van een erg laag niveau. Ze besteden meer tijd aan discussies met andere afdelingen dan dat ze het probleem voor de klant oplossen.”.

Wij geloven er sterk in dat echte verandering binnen een bedrijf kan plaatsvinden indien de volgende elementen op orde zijn en op elkaar afgestemd:

1. Operationele processen
2. Organisatie en structuur
3. Inzicht in performance
4. Visie, Missie en Strategie
5. Leiderschap en cultuur

De meeste vragen zijn dus vaak gericht op de eerst drie transformatie-elementen: “Maak onze processen efficiënter, train onze mensen in de nieuwe processen en in de implementatie van verbeteringen (project management, lean, six sigma) en geef ons de KPI rapportages om controle te houden van zodra jullie weg zijn !”

Uiteraard zijn dit heel relevante vragen en zijn ze ook wezenlijk voor het succes van de onderneming. Echter, om maximale en blijvende resultaatsverbetering te halen is het aan te raden om allereerst te kijken of de bestaande processen en structuren in lijn liggen met de missie en strategie van het bedrijf. Ondersteunt de complexiteit en bijhorende kosten de huidige strategie of kunnen er ook elementen geschrapt worden ? Ontbreken er diensten of processen die noodzakelijk zijn om de strategische doelen te bereiken ? We merken dat deze strategische alignment (element #4) toch wel vaak wordt uitgevoerd, ook al omdat het niet raakt aan het functioneren van het management team en de CEO. Het is nog veilig.

Waar het gevoeliger wordt is punt 5. Men zal ongetwijfeld nog durven roepen dat de cultuur binnen het bedrijf (van de anderen !) dient te veranderen: “Er moet inderdaad meer discipline komen. Mensen moeten eigen verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen om verbeteringen door te voeren,…”.  We zien echter al te vaak dat de eigenschappen die de CEO verwacht van zijn mensen ook niet te vinden zijn bij zichzelf.

Enkele voorbeelden:

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat het ongewenste gedrag in stand wordt gehouden door de bedrijfsleider zelf. Hier ligt dan ook de grote uitdaging om de spiegel voor te houden. Het mooiste zou zijn indien dit kan gebeuren samen met het management team. Op die manier kan er tegelijkertijd gewerkt worden aan team building. Dit vergt echter heel wat moed en een veilige omgeving.

Onder de juiste begeleiding kunnen deze sessies snel leiden tot een gezamenlijke verbeteragenda en moeten ook de mensen uit de organisatie gaan merken dat er iets veranderd is. Het is echter van belang om nog te letten op de volgende zaken:

• Er zal regelmatig een terugval zijn waarbij ongewenst gedrag weer de kop op steekt. Belangrijk hierbij is elkaar hier onmiddellijk op blijven aan te spreken.
• Houd er rekening mee dat de organisatie niet altijd begrijpt dat er een nieuwe wind door het bedrijf waait. Ook zij moeten begeleid worden door duidelijke communicatie en wellicht ook coaching. Ongewenst gedrag dient aangekaart te worden, gewenst gedrag gestimuleerd.
• Beperk het aantal prioriteiten voor de organisatie. Laat zien dat er vanaf nu wel zaken worden afgewerkt.
• Besef dat er wellicht nieuwe mensen aangetrokken dienen te worden die een rol gaan invullen die tot op heden niet bestond. Denk goed na over de rollen die nodig zijn binnen het ‘nieuwe’ bedrijf.

Indien de situatie het toelaat is het raadzaam om eerst door bovenstaand proces te lopen vooraleer te starten met allerlei efficiëntieverbeteringen. Dit lijkt langer te duren maar uiteindelijk wordt dit meer dan ingehaald tijdens de implementatiefase. Het weerstandsniveau zal immers een stuk lager liggen.

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand!  Wie is de moedigste CEO van het land?

Om die versnelling tot stand te brengen hoor ik de laatste tijd van veel ondernemingen dat zij besloten hebben de service levels te differentiëren. Nu heeft u op de directeursagenda artikelen kunnen lezen die aangeven dat wij niet geloven in een “One Size Fits All” oplossing. Differentiatie is wat ons betreft dus een uitstekende gedachte. Meestal reageer ik dan ook enthousiast op deze mededeling.

Mijn enthousiasme wordt echter getemperd als we dieper ingaan op de voorgestelde maatregelen. Want tot mijn verbazing krijg ik in veel gevallen te horen dat besloten is om key accounts een platinum service level (98% On Time In Full of hoger) te garanderen, de volgende categorie klanten een gouden service level en zo verder. Nog steeds niks aan de hand zou u zeggen… alleen: de service levels worden beloofd over het volledige portfolio.

Stelt u zich eens voor: u heeft een bedrijf dat grondstoffen produceert voor de voedingsindustrie. Uw klanten hebben productie afdelingen in heel Europa en met name de Key Accounts bestellen een dwarsdoorsnede uit uw volledige product portfolio. Een platinum service level voor het volledige assortiment dat de klant bestelt leidt er toe dat u niet alleen het hoog volume product tegen 98% betrouwbaarheid zal moeten leveren, maar ook dat ene product, aan de staart van de pareto dat u vrijwel nooit maakt!

Waar kan een dergelijke afspraak nu toe leiden?

Om aan de eisen van de Key Accounts te kunnen voldoen kan een voorraad voor de producten worden aangehouden. Voor fast movers hoeft dit geen enkel probleem te zijn. Immers, fast movers hebben over het algemeen een goed voorspelbaar karakter en kunnen we scherp rekenen aan de vereiste voorraadhoogtes. Maar voor slow movers wordt het veel ingewikkelder. Het liefst hanteren we voor dergelijke producten een Make to Order strategie omdat het houden van voorraad voor zeer onvoorspelbare producten lastig is en vaak leidt tot incourante artikelen. Helemaal als we te maken hebben met een beperkte houdbaarheid van deze producten. We verkopen dus liever een vaste leveringstijd. Er vanuit gaande dat we geen lange leveringstijden kunnen afspreken in de huidige markt, leidt een key account order tot het direct opstarten van een relatief kleine productie order. Met alle gevolgen van dien… voordat je het weet verdwijnt de marge van de key account als “sneeuw voor de zon”  door alle kosten die door de hele onderneming gemaakt worden.

Pas dus erg op bij het vastleggen van platinum en gouden prestaties richting uw klanten… ontwikkel eerst een op feiten gebaseerd, integraal beeld en besluit dan pas hoe u gedifferentieerde service levels wilt invoeren. Voorkom dat gouden beloftes loodzwaar drukken op uw schouders en niet tot de gewenste versnelling leiden in het uiteindelijke financiële resultaat van uw onderneming.

Toch zien we dat de arbeidsmarkt positief blijft verrassen: de werkloosheid daalt tot 4%. In het licht van de forse krimp van de afgelopen jaren geeft dit reden om ons eerder gestelde scenario rond een te verwachten lichte groei te handhaven (zie het artikel ‘Klaar voor de start?). De arbeidsmarkt begint weer krap te worden. Dit roept de vraag op hoe uw organisatie zich klaarmaakt om op deze groei effectief in te spelen?

Hoe bereidt u uw organisatie voor op deze groei? Wat is er nu nodig om direct effectief in te kunnen spelen op de verwachte groei de komende jaren? Recent onderzoek van The Economist Unit laat zien dat de strategische keuzes en initiatieven binnen organisaties van accent aan het verschuiven zijn. Nieuwe initiatieven zijn uiteraard gericht op het verhogen van het kostenbewustzijn en gericht op het vergroten van de doelmatigheid van de organisatie, maar vooral om daarmee effectiever in te kunnen spelen op het verwachte groeiscenario. In recent onderzoek van The Economist Unit blijkt dat organisaties dit steeds meer als prioritair gaan zien. (zie: Leaders of change -  companies prepare for a stronger future).

In voorbereiding op deze groei noemen organisaties vooral de gewenste positieve impact op klantwaardering, omzet/winst en geboden service. Verassend is dat naast deze kwantitative (harde) elementen, ook de wat zachtere elementen als gedragsverandering, een pro-actievere cultuur en een gedeeld gedachtengoed van continue verbeteren hoger op het wensenlijstje van deze organisaties te komen.

Als we doorzoomen op wat organisaties als belangrijkste uitdaging en valkuil zien in het managen van deze groei, wordt vooral het volgende aspect benoemd: ‘ ‘Lack of clearly defined and/or achievable milestones and objectives’. Hier wordt duidelijk de link gelegd tussen het resultaat dat een organisatie wil bereiken (omzet / winst), die tussenliggende uitdagingen die de organisatie hierin dient te overwinnen (milestones & objectives) en het bijbehorende gedrag dat hiervoor van de medewerkers in de organisatie gevraagd wordt.

Organisaties die hun groei dus goed willen gaan managen leggen dus een expliciete link tussen resultaat, activiteit en gedrag.

Zichtbare resultaten in omzet en marge, behalen van de gestelde activiteiten én een significante verandering van gedrag bij medewekers. Klinkt als een hele uitdaging. Zo niet volgens Torben Rick.

Als we Torben Rick mogen geloven vooral erg SIMPLE:

• S = Set Expectations: zorg dat het kristalhelder is welk resultaat en welk doel er bereikt dient te worden
• I = Invite Commitment: vraag medewerkers persoonlijk een bijdrage te leveren aan dit doel
• M = Measure Progress: meet én visualiseer de weg tussen ambitie en realiteit; welk pad ligt er voor ons?  Hoe verder?
• P = Provide Feedback: middels follow-up worden hulpvragen, problemen of obstakels zichtbaar. Help uw medewerkers middels actieve dialoog deze vragen helder te krijgen en deze vervolg te geven met constructieve feedback.
• L = Link to Consequences: maak duidelijk dat het geen vrijblijvend resultaat is en dat er zowel aan het behalen van het resultaat, als aan het niet behalen van het resultaat duidelijke consequetiesd verbonden zijn
• E = Evaluate Effectiveness: vergroot het lerend effect van de organisatie door op continue basis de effectiviteit van de gekozen activiteiten te evalueren. Leiden de gekozen prioriteiten, projecten en doelstellingen tot het gewenste resultaat? Wat is er (nog meer) nodig om tot het gewenste resultaat te komen?

Succesvolle organisaties organiseren op basis van deze elementen een constante en (pro)actieve dialoog omtrent gestelde doelstellingen en creeren daarmee een platform voor verdere groei.

Meestal wordt voor deze manier van financieren gekozen indien de bank niet bereid is tot financiering en de ondernemer persoonlijk geen investeerders kan vinden. De afgelopen jaren was crowdfunding  een reёl alternatief voor artiesten, schrijvers en kunstenaars, maar er ontwikkelen zich nu steeds meer initiatieven voor crowdfunding voor alle type ondernemingen . Wordt crowdfunding daarmee een concurrent voor de bank?

Binnen Nederland zijn sinds een paar maanden twee nieuwe aanbieders van crowdfunding actief: WeKomenEr Wel en CrowdAboutNow. Als we de websites bekijken zien we dat er inmiddels een aantal startende ondernemers pitcht op de sites, maar dat de investeringsbedragen waar ze naar op zoek zijn nog zeer klein zijn. Wel zien we dat op deze sites echt verschillende type ondernemers pitchen zoals: kledingretail, game industrie, boekhoud software en koffie. Deze ontwikkeling komt overeen met wat het boek ‘Crowdfunding – Het nieuwe investeren?’ voorspeld. Gesteld wordt dat crwodfunding een goede fiancieringsvorm is voor startende ondernemingen die kapitaal tot ca. € 100k nodig hebben.  Voor startende ondernemers is het vaak lastig om kapitaal los te krijgen van de bank. Daarnaast biedt crowdfunding nog een aantal andere belangrijke voordelen , zoals besproken wordt in een artikel op nu.nl:

-Crowdfunding kan gebruikt worden voor marktonderzoek. Door het plaatsen van een nieuw concept op het internet, kun je aan de reacties meten of er wel genoeg animo voor het product of dienst zal zijn.  Maar het kan ook zijn dat je concept veel populairder is dan verwacht en waardoor je veel meer kapitaal ophaalt dan je eigenlijk benodigd had.

-Je investeerders zijn direct potentiele klanten geworden. Veel van de particuliere investeerders hebben als hoofdreden om te investeren dat ze het leuk vinden om betrokken te zijn bij een bedrijf. Je investeerders kunnen daarom goede ambassadeurs voor jouw onderneming worden.

Als je aan crowdfunding denkt als financieringsvorm, moet wel beseft worden dat deze manier van financieren een heel andere manier van communicatie met de investeerders vraagt dan met een bank. Investeerders via crowdfunding willen betrokken zijn bij het proces en product. Hoe je deze betrokkenheid kunt creeren wordt besproken op nu.nl en tevens vindt je hier tips over hoe te starten met crowdfunding.

Deze uitkomsten laten ten eerste zien dat topmanagers, in vergelijking met 2010, weer meer gericht zijn op sales en groei. In hetzelfde onderzoek, een jaar geleden, noemde 66 procent van de ondervraagden nog kostenreductie als belangrijkste doel van veranderprojecten.

Echter het schrikbarend lage percentage succesvolle verandertrajecten is het nog het meest verrassende nieuws. Het onderzoek heeft zicht niet gefocust op de oorzaken van de mislukkelingen, maar uit eigen ervaring en onderzoek van GWYNT zijn de meest voorkomende oorzaken te noemen:

1. Er worden te weinig resources vrij gemaakt. Vaak worden verandertrajecten naast het dagelijks werk er “even” bij gedaan. Dat heeft als gevolg dat de prioriteit van de  zo noodzakelijke veranderacties lager ligt dan gewenst. Er wordt van de projectmanager wordt geëist dat zijn dagelijks werk er niet onder mag lijden en dat hij ook zijn opgelegde targets blijft halen. Tevens moeten betrokken afdelingen tijd reserveren om veranderacties door te voeren.
2. De echte verandering begint pas na aanpassen van de structuur. In veel gevallen stopt het verandertraject op het moment dat de structuren zijn aangepast. Er is een nieuw IT systeem geïmplementeerd, de processen zijn aangepast of de rapportage is verbeterd. Dit is echter de start van de verandering. Na aanpassing van de structuur vindt de zogenaamde “performance dip” plaats. De performance is eerst minder dan voorheen. Mensen moeten wennen aan de nieuwe structuur, er is weerstand tegen de verandering en de kinderziektes van de nieuwe structuur moeten nog worden geëlimineerd. Dat kost vaak nog meer tijd en moeite dan het aanpassen van de structuur. Echter, deze fase is cruciaal voor het slagen van het project. Het slechtste wat je kunt doen is de projectgroep opheffen als de verandering van de structuur klaar is.
3. Verandering lukt alleen bij loslaten van oude gewoontes. Verandering of beter gezegd, de gedachte aan verandering, levert een reactie op. Wil het veranderen plaatsvinden en lukken, dan zullen de betrokkenen iets moeten loslaten. Iedereen heeft een comfort zone, een gebied van gedachten en actie waarbinnen we ons op ons gemak voelen. Buiten de comfort zone ligt de emergency zone. Om te groeien en dus om te veranderen, is het essentieel om uit de comfort zone en naar de emergency zone te gaan. Dat betekent onmiddellijk en onherroepelijk het voelen van adrenaline (angst, spanning) en het loslaten van oude gewoonten. Deze emergency zone kan vaak niet worden bereikt door mensen die al jaren onderdeel uitmaken van de oude structuur en het oude gedrag. Er zijn vreemde ogen nodig die mensen dwingen het oude gedrag los te laten.

Bovenstaande elementen kunnen goed worden voorkomen door het inzetten van externen tijdens verandertrajecten. Hulp van buiten zorgt voor extra handjes,  best practices voor aanpassen van structuren en de dwingende factor om het oude gedrag los te laten.

Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Alle bedrijven hebben eigenlijk wel een strategie die in meer of mindere mate concreet wordt beschreven op de website. Zo ook bij DSM. Maar hoe komt het nu dat sommige bedrijven wel in staat zijn om een strategie grondig en gestructureerd door te voeren en daarmee significante concurrentievoordelen en groei weten te realiseren, terwijl het overgrote deel van de bedrijven er steeds niet in slaagt om aan hun strategie doelstellingen te voldoen?

Om een strategie succesvol te kunnen uitvoeren, moet natuurlijk eerst een goede strategie geformuleerd worden. Om dit op een goede manier te doen, zal een bedrijf eerst een missie en een visie moeten definieren en daarna een strategie formuleren waarbij componenten als markt, klanten, concurrenten, waardepropositie en operationele uitvoering goed gedefinieerd worden. Op dit soort zaken wil ik nu echter niet ingaan. Ik wil het hebben over 1 belangrijke component binnen de uitvoering van de strategie: desinvesteren.

Goede strategie wordt al snel geassocieerd met groei en verbeteren. CEO’s houden zich daarom graag bezig met acquisities en het opbouwen van nieuwe activiteiten. Ook aan het verbeteren van bestaande activiteiten wordt veel tijd besteed. Wat echter meestal ontbreekt is een goed en actief desinvesteringsprogramma. Desinvesteren is namelijk niet sexy en wordt veelal gezien als teken van zwakte of mislukking. Dit beeld wordt versterkt door de managers zelf. Doordat gewacht wordt met desinvesteren totdat er geen andere opties meer zijn, resulteert de verkoop vaak in verlies voor het verkopende bedrijf. Uit onderzoek van McKinsey is echter gebleken dat ondernemingen met een actief desinvesteringsbeleid het structureel beter doen. DSM is hier een goed voorbeeld van. In de afgelopen 10 jaar is er actief gedesinvesteerd in de bulk chemie activiteiten. Zo werden de chemie fabrieken in Limburg bijvoorbeeld verkocht aan Sabic, zodat DSM voldoende cash genereerde om te kunnen groeien (overnames) in haar focus gebieden: Life sciences en Material sciences.

Wanneer moet een bedrijf actief desinvesteren?

• Als cash moet worden gegenereerd om te kunnen investeren in nieuwe activiteiten die sneller zouden kunnen groeien
• Als de aciviteit meer middelen en managementaandacht behoeft die beter op een andere manier zouden kunnen worden ingezet
• Als de moedermaatschappij niet meer een duidelijke toegevoegde waarde aan de activiteit kan leveren
• Als de combinatie van de huidige activiteiten tot verwarring leidt in de markt
• Als de verkoop van de activiteeit resulteert in waarde creatie voor de aandeelhouder
• Als de balans van een onderneming moet worden versterkt

Het aandeel vrouwen in de top van de honderd grootste bedrijven van Nederland lag in 2009 op 9%, tegen 7% in 2007. We hadden ons ten doel gesteld om het aandeel vrouwen aan de top van het bedrijfsleven te laten stijgen tot 20% in 2010, waar we, gezien de laatste resultaten, nog ver van verwijderd zijn.

Uit onderzoek blijkt dat we het liefst mannelijke leiders met een sterk mannelijk profiel volgen. Een mannelijk profiel komt voort uit de oeroude overlevingsstrategie om ons te scharen achter jagers met hoekige kaken, een lage stem en een rijzig gestalte. Daarnaast zijn mannen ook meer statusgevoelig en zullen vanuit dit gevoel dus ook sneller de machtsstrijd aangaan. Mannen voelen sterker de bijna instinctieve angst als ze onzeker zijn over het voortbestaan van hun baan.

Best knap. Na 2,5 miljoen jaar evolutie blijkt dat we ondertussen geboren volgers geworden zijn, volledig ten dienste van ons eeuwenoud (mannelijk) instinct om te kunnen overleven. Evolutie maakte ons vooringenomen en inflexibel. Niet echt een goede garantie voor de toekomst dus.

In tijden van crisis blijken medewerkers  geen behoefte te hebben aan een sterke leider (zeg maar; man).  90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Veelal zijn dat eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen. Daarnaast blijkt dat vrouwen meer in het oog springen bij verantwoordelijke recruiters.

Wederom komt hier naar voren dat het daarbij vooral gaat om eigenschappen als goed kunnen luisteren, empathisch zijn, begrijpend zijn en goed kunnen samenwerken. Wat daarnaast ook bleek, is dat vrouwen, eigenlijk geen last hebben van een glazen plafond, maar juist van een glazen afgrond.

Wat hiermee bedoelt wordt blijkt uit een voorbeeld van Pauline van der Meer Mohr:  ze had in de directie van de NAM gezeten, een dochterbedrijf van Shell en Exxon, en was groepsdirecteur human capital bij TNT, toen een headhunter haar vroeg voor de functie van directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Drie directeuren waren haar voorgegaan. Benoemingen gebeurden in achterkamertjes, beloningen waren willekeurig. Er was geen systematiek in het vullen van de bonuspot, noch in het verdelen ervan. Alles hing af van onduidelijke relaties, persoonlijke beloftes.

Dat vrouwen zulke precaire posities accepteren, komt doordat vrouwen minder kansen hebben. In gesprekken gaven de onderzochte topvrouwen aan dat ze het risico maar voor lief namen. Mannen hebben meer opties en kiezen dan de beste. De kans dat het bij vrouwen aan de top dus misgaat, is groter, waardoor iedereen weer kan zeggen: “Zie je wel, ze bakken er niets van”

Van der Meer Mohr is er helemaal niet voor om in welk bedrijf dan ook de mannelijke top te vervangen door een vrouwelijke. ‘Het gaat juist om de diversiteit. Om verschillende perspectieven.

Dat laatste vonden de respondenten in het Leiderschapsonderzoek kennelijk ook. In hypothetische gevallen (crisis of geen crisis) kozen ze weliswaar volgens stereotype ideeën over mannelijke en vrouwelijke leiders, maar als ze de werkelijke situatie moesten beoordelen, lieten ze die stereotiepen grotendeels varen bij het typeren en beoordelen van hun eigen leidinggevende.

De uitkomst:  vooral weinig empathische leiders deden het minder goed. De ‘transformationele’ leiders scoorden goed. Deze leiders combineren een aantal masculiene en feminiene kwaliteiten: ze zijn visionair, charismatisch en hebben oog voor de behoeften van individuele medewerkers. Onder deze leiders waren evenveel mannen als vrouwen. Goed om te zien dat vaardigheden en resultaat nog altijd prevaleren boven vorm en quota.

Nu, 3 jaar later, hopelijk de klap enigszins te boven gekomen, staat een nieuw drama u te wachten: ontevreden klanten! De economie is weer aangetrokken en klanten vinden hun weg weer naar uw voordeur, echter uw organisatie is niet in staat te reageren. Service Levels dalen van een gerespecteerde 92% naar 80%, klanten zijn niet meer bereid wat meer te betalen voor uw producten of diensten en vluchten naar prijsvechters in de markt. De drastische maatregelen hebben duidelijk hun tol geëist, er moet bijgestuurd worden. Wat te doen?

Investeren in uw organisatie is noodzakelijk, maar denk na voor u weer dezelfde betrouwbare, matig flexibele en energieslurpende motor gaat herbouwen van voor de crisis. Verken eerst de nieuwe markt en bepaal hoe u zich in de nieuwe markt wilt profileren, als de betrouwbare partner of als goedkope prijsvechter. Stem vervolgens uw nieuwe strategie hier op af. Grote kans dat de uitkomst zal zijn dat segmentatie van uw portfolio een goede strategie is, om zowel betrouwbaar en scherp aan de prijs te zijn op de commodity markt en anderzijds flexibel met ruimte voor betere marges op de specialties markt. Zie ook eerdere blog op van Jolanda Brittijn.

In een onlangs afgerond Supply Chain review project voor een klant in een vergelijkbare situatie, was segmentatie van portfolio ook een van de wegen voorwaarts. Een ander opvallende uitkomst was dat lage service levels weer terug naar ‘best in class’ konden klimmen door voorraden enkel beter in balans te brengen, zonder extra te investeren.

Veel succes met het maken van de juiste keuzes!