Eerst controleren, dan verbeteren

Wij werken met kleine, ervaren teams die snel knelpunten herkennen en oplossen. Afhankelijk van het bedrijf gaat het bijvoorbeeld om het beheersen van de cashflow, verbeteren van de marge, realiseren van inkoopvoordelen of het verhogen van de efficiency binnen productie. Zo hebben we bij een grote fietsenproducent binnen drie maanden de efficiency van de fabriek met ruim 50% verbeterd. Alles draait om het weer controle krijgen over de organisatie. We leggen een basis voor structurele verbeteringen, waarbij de organisatie niet langer van de ene brand naar de andere rent.

Tegelijkertijd wordt in nauwe samenwerking met directie een heldere koers vastgesteld en gerealiseerd. Een strategie gebaseerd op duidelijke keuzes geeft richting aan het veranderproces. Door zowel de taal te spreken van de directie als van de werkvloer overbruggen wij de verschillende organisatielagen en kunnen we effectief ingrijpen. Het resultaat is een gezamenlijk vertrekpunt en kader waarmee de organisatie in staat is te veranderen.

Het succes van de verandering wordt grotendeels bepaald door de mensen in de organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat een duurzame bedrijfstransformatie alleen kan slagen als er aandacht is voor de benodigde competenties en cultuur. Ook is het cruciaal om eerlijk te beoordelen of de juiste mensen op de juiste plaatsen zitten. Door de verandering in de basis van de organisatie door te voeren, voorkomen we dat de prestaties weer terugzakken als onze opdracht afgerond is.

Wij geloven in onze aanpak en nemen het liefst ook zelf verantwoordelijkheid voor de verandering. Dit kan door het leveren van interim managers met beslissingsbevoegdheid, maar ook door zelf te participeren in bedrijven. Om dit te kunnen doen hebben de onze consultants minstens 10 jaar (lijn)ervaring in het bedrijfsleven en zijn gewend om veranderingen te realiseren. Door onze combinatie van interim management, consultancy en coaching realiseren wij blijvende resultaten, die door de organisatie gedragen worden. Het resultaat: geen rapporten maar daadkracht en heldere keuzes

De verrassingen ontstaan op het moment dat een bepaald risico onvoldoende onder controle is gebracht. Het omvallen van een cruciale leverancier kan je niet altijd zien aankomen, maar een back-up bij een tweede leverancier had al in gang gezet kunnen zijn. Hoe beter een organisatie haar risico’s kent hoe beter zij maatregelen kan nemen om de risico’s af te dekken. Hoe kleiner de kans op verrassingen.

Begin bij de risico’s die de grootste impact hebben. Dit kan je arbitrair bepalen, maar een goed objectief vertrekpunt is de Verlies- en Winstrekening (P&L). Begin bij de grootste posten. In het geval van Food bedrijven zijn dit inkoop van grondstoffen (60 – 80%) en de productie en logistiek (ca. 20-30%). Door hier de risico’s met betrekking tot de buitenwereld en de interne organisatie aan toe te voegen ontstaat een compleet beeld. Waarna per risico een afweging gemaakt moet worden wat nodig is om het risico tot een acceptabel niveau terug te brengen.

Naast de beschreven risico’s zijn de organisaties zelf ook debet aan het ontstaan van verrassingen. Complexe processen en recepturen, onvoldoende competenties bij middle management en starre organisatiestructueren en productieapparaat dat niet past bij de toenemende vraag naar flexibiliteit.

Op basis van onze ervaring vijf tips.

1. Bouw een team van proactieve leiders op middel management niveau, die in staat zijn vanuit risicobeheersing te werken
2. Implementeer gedisciplineerd de gekozen strategie door heldere verantwoordelijkheden en KPI’s
3. Segmenteer klanten, processen en planning en creëer daarmee focus voor de hele organisatie
4. Verbeter de responsiviteit door reductie van de complexiteit in assortiment en processen
5. Ontwikkel producten vanuit een klant perspectief en breng ze naar de markt door de supply chain discipline

Onderzoek van the Economist laat zien dat de strategische focus binnen organisaties in de industrie verschuift. Waar voorheen de agenda gedomineerd werd door kostenreducties en efficiency-denken zien we een omslag naar product- en procesinnovatie, vergroten van samenwerking en het verhogen van de dienstverlening om tegemoet te komen aan toenemende eisen op het gebied van service, flexibiliteit en betrouwbaarheid. Om vandaag in te spelen op de groei van morgen is het van belang nú de ontwikkeling van uw organisatie te versnellen. Onze ervaring in het helpen van organisaties bij het realiseren van groei laat zien dat er duidelijke succesfactoren zijn die bepalen hoe slagvaardig organisaties zijn in het aanbrengen van versnelling voor groei. Deze kritische succesfactoren delen we graag met u in dit artikel. De zeven succesfactoren zijn:

1. Bouw een team van proactieve leiders op (middel)managementniveau: de kern van een slagvaardige organisatie wordt gevormd door de effectiviteit van het aanwezige leiderschap. In welke mate bent u, met uw team, in staat uw organisatie te inspireren en te motiveren voor de volgende stap? Vaak zien we dat vooral het middelmanagement onvoldoende in staat is strategie te vertalen naar de operatie (top down) en om ideeën om te zetten in verbeteringen (bottom-up) als verbinding tussen strategie en operatie. De middenlaag bestaat vaak uit oudgedienden die op basis van inzet en vakmanschap doorgegroeid zijn, maar daarbij niet de gewenste leiderschapsvaardigheden ontwikkeld hebben om effectieve sturing te geven aan een consequente implementatie van uw groeistrategie. Organisaties die in staat zijn middelmanagers te ontwikkelen naar proactieve leiders creëren de benodigde managementcapaciteit om verdere groei te begeleiden.
2. Definieer een eenduidige groeistrategie en implementeer deze gedisciplineerd: om groei te realiseren is het belangrijk om kansen in de markt te herkennen en te vertalen naar de juiste propositie voor uw klant. Traditioneel zijn in de industrie productkenmerken leidend en zijn verkopers zeer vertrouwd met het eigen product. Daarmee is men niet per sé bekend met de echte behoefte(n) van uw klant, welke vaak breder zijn dan uw eigen product. Versnellen in verkoop betekent verbreden, verdiepen én versnellen samen met uw klant om het echte potentieel vast te stellen en hier op in te spelen. Deze aanpak vraagt lef om buiten bestaande producten/diensten te denken en discipline om dit consequent toe  te passen.
3. Monitor en verbeter de performance van budget tot operatie op basis van eenduidige kengetallen: uw budget vormt de basis voor het vertalen van uw strategie naar de financiële en operationele randvoorwaarden. Te vaak zien we dat het opstellen, volgen en bijsturen van de financiële en operationele randvoorwaarden onvoldoende frequent, diepgaand en multidisciplinair besproken worden. Dit beperkt het lerend vermogen van uw organisatie, geeft onvoldoende inzicht in de effectiviteit van uw strategie en zorgt voor eilandjesgedrag binnen uw organisatie. Het meer frequent, diepgaand én multidisciplinair bekijken én bespreken van eenduidige operationele en financiële kernindicatoren is van essentieel belang om sneller én beter inzicht te krijgen in de effectiviteit van uw strategie en de slagvaardigheid van uw organisatie in het implementeren en bijsturen van de gekozen strategie.
4. Segmenteer en reduceer complexiteit in uw supply chain: als u bij verdere groei wil voldoen aan toenemende eisen ten aanzien van service, assortimentskeuze en levertijd zal u uw supply chain moeten differentiëren. Verschillende klanten hebben verschillende wensen; one size doesn’t fit all. Dit vraagt om scherp inzicht in de dynamiek van uw keten; hoe wilt u uw klanten bedienen? Welk servicelevel is hierbij passend? Wat betekent dit voor uw levertijden, voorraadhoogtes en betalingscondities? Organisaties die willen groeien, differentiëren in de aansturing van hun supply chain om werkkapitaal niet mee te laten groeien met omzet en servicelevel. De juiste product/klant/servicesegmentatie is bepalend voor succes omdat dit focus biedt in servicelevel op product/klantniveau, rationalisatie van uw productportfolio en beheersing van werkkapitaal zodat groei tegen optimale integrale kosten gestuurd kan worden. Een combinatie die bij groei goud waard is.
5. Professionaliseer de samenwerking met de belangrijkste partners in uw keten: focus op verdere groei roept de vraag op welke taken binnen uw organisatie behoren tot uw kerncompetenties en welke taken beter overgelaten worden aan partners die deze taak beter tot zijn recht laten komen. Om groei binnen uw organisatie én in uw keten effectief te laten plaatsvinden is samenwerking om kennis, flexibiliteit en toegevoegde waarde toe te voegen noodzakelijk. Met intensieve en professioneel vormgegeven samenwerking middels service level agreements vergroot u het gezamenlijk inzicht in de keten en uw slagvaardigheid bij verdere groei, zonder dat dit ten koste gaat van de focus binnen uw organisatie.
6. Focus op productinnovaties in multidisciplinaire teams met een scherpe time to market: het is onze overtuiging dat organisaties met een goed gevulde productpijplijn de winnaars van morgen zijn. Versnellen van de time to market is essentieel. Een gestructureerd ontwikkelproces, waarin zowel externe als interne partijen actief participeren is voorwaardelijk. Te vaak zien we de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten als een interne aangelegenheid. Ondernemingen als DSM en Philips zijn juist succesvol door actief samenwerking te zoeken met externe partijen om vervolgens in de uitvoering in een vroeg stadium alle relevante partijen in het proces te betrekken om zowel ‘time to market’ als ‘time to volume’ goed te kunnen managen ter voorbereiding op, en ten tijde van effectieve groei.
7. Creëer flexibiliteit in uw eigen organisatie en in uw supply chain: om effectief en flexibel in te spelen op groei heeft u een supply chain nodig die in staat is mee te bewegen met uw eindklant. Als leverancier in de keten kent u de uitdagingen van snel stijgende of dalende volumes, veranderingen in de productmix of stijgende eisen ten aanzien van levertijd, kwaliteit en houdbaarheid. Dit stelt eisen aan de flexibiliteit van uw organisatie en uw supply chain: hoe speelt u in op sterke stijgingen en dalingen in de capaciteit? Wat betekent dit voor uw leveranciers, uw personeel, uw voorraden? Om flexibel in te kunnen spelen op verdere groei zijn zaken als een bewust make/buy or ally beleid, een flexibele personeelscapaciteit, (externe) productiecapaciteit, en flexibele arbeidsvoorwaarden noodzakelijk.

GWYNT ziet in relatie tot het bovenstaande veel kansen om organisaties in de volgende versnelling te brengen. We hebben een sterke passie om uw organisatie te helpen transformeren tot een flexibele en slagvaardige organisatie die in staat is versnelling te geven aan verdere groei. We werken met hoofd, hart en handen om tastbare resultaten te behalen. Gwynt biedt interim- en/of programmamanagement omdat wij verantwoordelijkheid willen nemen voor het succes van uw verdere groei. Daarnaast bieden wij dienstverlening aan op het gebied van consultancy en coaching omdat heldere en feitelijke analyses noodzakelijk zijn en verandering primair vanuit de mens zelf moet komen.

Een voorbeeld van een discussie waar prestatie-indicatoren voeding zijn voor maatschappelijke beeld- en oordeelsvorming is de betrokkenheid van Akzo Nobel en Shell bij de Dow Jones Sustainablity Index. Deze index geeft aan hoe organisaties scoren op zaken als corporate governance, milieu en sociaal beleid en is daarmee verworden tot een duurzaamheidsgraadmeter van belang. De index streeft ernaar een ‘best in class rating’ te zijn die deelnemende bedrijven blijft aanzetten tot onderlinge concurrentie en meer aandacht voor duurzaamheid.

Technologiebedrijf Philips en chemieconcern AkzoNobel zagen begin november 2010 dat zij hun leiderspositie in hun sector in deze index moesten afstaan aan respectievelijk Panasonic en DSM. Ondanks dat deze verwarring ontstond nadat er in de initiële publicatie van de index een softwarebug was geconstateerd, zorgde deze ontwikkeling voor een herziening van het beloningsbeleid van het topmanagement bij AkzoNobel en Shell.

Een andere discussie rond prestatie-indicatoren die recentelijk in het maatschappelijk veld gevoerd werd was de discussie rond de bonus van ING over de geleverde prestaties in 2010. In deze discussie eiste de Tweede Kamer dat bonussen, uitgekeerd door banken die staatssteun hebben ontvangen, met terugwerkende kracht tot 2011 voor 100% worden belast.

Zowel de discussies rond  de Dow Jones Sustainability Index aan Shell, Philips en AkzoNobel als de maatschappelijke oproep aan ING zijn uitingen van een ontwikkeling  waarin politieke en maatschappelijke aandacht gegeven wordt aan hoe we  (objectieve) prestaties van organisaties, de bijdrage van deze organisatie aan totale welvaartsvorming en de vergoeding die het management daarvoor krijgt (en wat we daar als maatschappij dan weer van vinden) objectief vast kunnen stellen en toetsen op het effect op lange termijn.

Wat ook uit deze voorbeelden blijkt is dat we moeite hebben om waardecreatie objectief te toetsen. Wel lijk er meer concensus te ontstaan rond het idee dat de waardering van de prestaties van een organisatie (en daarmee de beloning van het topmanagement van de organisatie) niet enkel gebaseerd mag worden op basis van (gecreëerde) aandeelhouderswaarde (zelfs al dit over een langere termijn wordt uitgesmeerd).

Door de waardering van de prestaties van de organisatie en de beloning van het topmanagement enkel te baseren op gecreëerde aandeelhouderswaarde maken we een aantal verkeerde aannames:

1)      De absolute toegevoegde waarde van de prestaties van een organisatie worden niet weergeven door de gecreëerde aandeelhouderswaarde. Aandeelhouderswaarde is wellicht een reflectie van de waardering die de aandeelhouders geven aan de geleverde prestaties en daarmee eerder een mening dan een objectieve toetswaarde. Een volatiele mening ook nog eens overigens.

2)      Het feit dat de absolute toegevoegde waarde van de prestaties van een organisatie weergeven zou kunnen worden door één enkele indicator reduceert de complexiteit waar de meeste organisaties vandaag de dag mee te maken hebben.

3)      Het waarderen van absolute toegevoegde waarde zou breder moeten zijn dan enkel de financiële waarde van gecreëerde aandeelhouderswaarde. Ook gelet op het principe dat op de benodigde  motivatie topmanagers ook breder georiënteerd zou moeten zijn dan enkel de geboden financiële incentives.

Het is algemeen bekend dat we ons gedragen naar die principes waarvoor we beloond worden. Dit wil niet zeggen dat we daarmee ook beter presteren op deze principes; het zijn de principes waar onze aandacht naar uit gaat. Hiermee creëren we dus eerder een inspanningsverplichting dan een prestatiemoraal. Dit gaat niet alleen op als we het hebben over ons eigen gedrag, maar bovenstaand principe is ook van toepassing over hoe we ons gedrag vergelijking in relatie tot het gedrag ten opzichte van de peergroep (groupthink).

Het moeilijke punt in deze discussie is dat de cases van AkzoNobel en ING en hun moeilijkheden met de Dow Jones Sustainability Index laten zien dat aandeelhouderswaarde op dit moment een van de weinige  enige objectieve waarden is waarmee prestaties van publieke organisaties onderling vergeleken (kunnen) worden.

Als we willen dat organisaties meer focus leggen op zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen, klantgericht ondernemen en duurzaam ondernemen, zullen we organisaties ook op deze zaken moeten gaan meten, opvolgen en bijsturen. Als deze indicatoren (DSJI) niet juist, incorrect gemeten of niet de juiste objectivering blijken te geven moeten we niet uit deze indicator stappen, maar hem juist aanscherpen, verbeteren en intensiever gaan opvolgen.

De valkuil in deze gedachtegang is om niet te gaan kijken in termen van hoe gemakkelijk objectieve criteria te meten zijn. Dat is juist de reden waarom we ze in het verleden niet gebruikt hebben. Als we ons enkel focussen op die zaken die het makkelijkst te meten zijn, zullen we ook enkel dat maximaliseren wat het makkelijkst uit te voeren is. En laten we daar nu juíst van af willen.

• Moeite de organisatie te overtuigen van de noodzaak : 51%
• (Te) weinig commitment van (middle)management: 31%
• Consequente implementatie van de verandering: 31%

Helaas tot zover niets nieuws onder de zon. Bovenstaande redenen kwamen, hetzij in heel wat meer woorden, ook al naar voren in de klassieker van John Kotter, 15 jaar geleden.

Wat is er dan gebeurd de afgelopen 15 jaar? Wat hebben we geleerd sindsdien? Ik geloof dat het primaire punt hierin het volgende is: een verandering kan wel ‘verpakt’ worden is in een (transformatie)programma, maar de strikte uitvoer van het programma is niet de oplossing voor de reden waarom het (transformatie)programma opgestart is.

Waarom niet? Naar mijn mening wordt dit goed samengevat in deze quote: “a programme is a sequence of predetermined actions which operate in circumstances enabling it to be implemented.” Oftewel: een (transformatie)programma impliceert een vastgestelde reis met een vastgesteld begin- en eindpunt waarbij het programma vooral gezien wordt als een uitvoerende exercitie (stick to the plan) waarbij de externe omstandigheden ‘gunstig’ moeten zijn voor het uit te voeren programma.

Zoals Luitenant-generaal J. O. Michel Maisonneuve stelt: “many organisations carried out re-engineering projects intended to remain in existence as long as the end-state was achieved. Today, however, it is acknowledged that change may not be a march towards an end-state at all, but a perpetual state of affairs”

Als we weten dat de snelheid waarmee de externe omgeving van organisaties verandert hoog is, weten we dus ook dat de aanname van een stabiele en gunstige omgeving nodig voor programma’s om effectief te zijn een lastige stelling is. Om verandering effectief te laten plaatsvinden binnen organisaties, moeten organisaties er vanuit moeten gaan bij het opstellen van een strategisch (transformatie)plan dat er een (hoge) mate van aanpassingsvermogen moet zijn om de doelstellingen van de verandering aan te laten sluiten op de omstandigheden. Continue verandering vraagt om continue aanpassing. Change is the only constant. Maar goed, ook dat wisten we 1500 jaar geleden.

Ik denk dat de vervolgstap voor organisaties om effectief met verandering om te gaan is om verandering als een constante factor in de bedrijfsvoering te zien. Het is de taak van het management om een constante afweging te maken in welke mate veranderingen buiten én binnen de organisaties op elkaar van invloed zijn en welke reactie vanuit de organisatie hierop het meest gepast is en deze consequente dan ook snel te implementeren.

Om bovenstaand statement niet té groot te maken, pleit ik er daarbij vooral voor om veranderingen niet te verpakken in grote programma’s, maar juist in kleine, constante aanpassingen, om zo het proces van continue verandering voor continue aanpassing expliciet vorm te geven:

• Kleine veranderingen worden eerder gezien als ‘business as usual’ en daarmee niet groter gemaakt dat ze werkelijk zijn, waardoor de acceptatiegraad van de voorgestelde verandering toeneemt (of de angst voor een grote, fundamentele en bedreigende verandering afneemt)
• Door een hogere acceptatiegraad zijn kleine veranderingen zijn sneller geformuleerd (pragmatischer) en wordt er daarmee niet met elke uitzondering rekening gehouden waardoor de voorgestelde verandering vaak minder complex en minder perfectionistisch is
• Door een minder complexe en minder perfectionistische verandering zal er aan het voorstel in de praktijk sneller opgepakt worden, sneller resultaat leveren en ook sneller inzicht geven in wat wel en niet werkt.
• Doordat ze sneller geïmplementeerd worden, worden ze ook sneller en vaker toegepast, wat het lerend vermogen (wat werkt wel / niet, waarom wel / niet) van de organisatie verhoogd en verdiept. Verhoogd omdat het vaker wordt toegepast, verdiept omdat met meer kennis toevoegt over de effectiviteit van de toegepaste verandering en zijn effect.
• Doordat de voorgestelde oplossing nog niet (helemaal) perfect is zorgt het voor een hoger en breder draagvlak omdat het een effort vraagt van mensen mee te denken over de directe toepassing van het nieuwe idee. Laten we het werkend maken, niet perfect.

Omdat veranderingen in organisaties elkaar steeds sneller opvolgen en daarmee een constante factor zijn, hebben organisaties continue met verandering te maken. Organisaties helpen zichzelf door veranderingen in kleine, maar continue frequentie door te voeren in plaats van ze te consolideren tot een groot verbeterprogramma. Een kleine verandering stimuleert eerder het principe van continue aanpassing en continue verbetering aan een continue verandering.

Design for maintainability is kort gezegd het principe van productontwerp, waarbij specifiek rekening gehouden wordt met de onderhoudbaarheid gedurende de levenscyclus van het product. Het principe wordt vooral toegepast op producten die lang mee moeten gaan en kapitaalsintensief zijn, zoals productiemachines, infrastructurele bouwwerken of transportmiddelen.

Aangezien bij ondoordachte keuzes het totale kostenaandeel van onderhoud gedurende de levenscyclus van een product op kan lopen tot wel 60%, is het zaak hier tijdens het ontwerp al rekening mee te houden. Zowel het RAC (Reliability Assessment Center) als de website maintenanceworld.com, geven hierover een aantal interessante adviezen:

1. Gebruik onderhoudsdata van eerdere generatie producten en verwerk de conclusies in een nieuw ontwerp. Closed loop design noemen ze dat.
2. Neem onderhoudsscenario’s mee tijdens de testfase van het product. Focus dus niet alleen op de werking van het prototype, maar betrek ook maintenance engineers om de onderhoudbaarheid te toetsen
3. Pas gestandaardiseerde componenten toe die bij voorkeur ook commercieel beschikbaar zijn. Controleer daarbij ook of deze componenten gedurende de levensduur van een product beschikbaar blijven, of dat alternatieven makkelijk te vinden zijn
4. Documenteer onderhoudsaspecten op een begrijpelijke, vindbare en reproduceerbare manier. Zorg daarbij ook dat bij verwijzingen naar componenten, deze componenten makkelijk identificeerbaar zijn door deze bijvoorbeeld te labellen
5. Zorg voor goede toegankelijkheid tot de minst betrouwbare onderdelen van de machine. Wanneer een halve machine uit elkaar moet worden gebouwd om een ketting te vervangen, kunnen reparaties onnodig lang duren
6. Pas diagnose middelen toe. Denk hierbij aan licht- of geluidsignalen die aanspringen wanneer er een probleem is. Zorg er echter wel voor dat er in het  geval een signaal gegeven wordt, het probleem snel te lokaliseren is. Eén alarmlicht op een volledige productielijn geeft alsnog weinig verheldering over het probleem
7. Ontwerp het product met error proofing in het achterhoofd, dit voorkomt dat wanneer onderdelen vervangen moeten worden deze verkeerd kunnen worden geassembleerd en voor vervolgstoringen zorgen
8. Train de onderhoudsmonteurs van de klant. Besteed dus niet alleen aandacht aan de werking van het product, maar ook aan de onderhoudsaspecten. Neem de tijd voor het doornemen van de-assemblage van het product, voorgestelde revisieschema’s en preventieve onderhoudsacties. Vertaal deze ook met de klant naar een eerste onderhoudsschema.

Wanneer men tijdens de ontwerpfase al rekening houdt met deze aspecten, kunnen de onderhoudskosten beter binnen de perken gehouden worden. Daarnaast kan downtime beperkt worden in het geval van een storing, om een optimale benutting te garanderen. De toepassing van deze regels stimuleert daarbij het succes van autonoom onderhoud, waarbij de bedienden zelf een deel van het onderhoud kunnen plegen en storingen kunnen voorkomen.

Overigens zal niet iedere fabrikant design for maintainability in het achterhoofd houden. Sterker nog, voor sommige productstrategieën is het juist wenselijk het autonoom onderhoud te beperken. Immers, wanneer klanten niet de mogelijkheid of kennis hebben om zelf onderhoud te plegen, dan kan de leverancier na de initiële verkoop een geldstroom in stand gehouden worden door bijvoorbeeld het aanbieden van (dure) onderhoudsmonteurs en advies. Anderzijds kunnen sommige onderhoudsaspecten zulke specifieke kennis vereisen dat overdracht aan de klant niet eens wenselijk is.

Terug naar mijn autolamp: klaarblijkelijk is dit niet ontworpen voor onderhoud door de klant zelf (ondergetekende). Uiteindelijk blijkt er een brug voor nodig en moeten delen van het plaatwerk worden losgemaakt om de lamp te kunnen vervangen. Dit had ik duidelijk nooit zelf kunnen doen en daarbij is een aantal van bovenstaande adviezen duidelijk genegeerd. Gelukkig heeft Volkswagen een uitgebreid onderhoudsnetwerk, waar ik de lamp binnen 15 minuten kan laten vervangen.

Dit voorbeeld was vorig jaar onderdeel van de marketing strategie van een online bloemist in de UK. Op social network sites werd actief naar mensen gezocht die opgevrolijkt moesten worden en eenmaal gevonden werd ze een boeket bloemen aangeboden. Dit soort type marketing waarbij mensen worden verrast met bijvoorbeeld een cadeautje, wordt door Trendwatching.com omschreven als ‘Random acts of kindness’ en behoort vanaf 2011 tot de winnende business strategie.

Er zijn 3 redenen waarom Random acts of Kindness volgens Trendwatching tot de nieuwe marketing trend behoren:

1.The Human touch

Steeds meer consumenten van vandaag de dag verwachten van bedrijven en merken dat zij ethisch, sociaal en maatschappelijk verantwoord opereren. De bankencrisis heeft er ook nog eens toe geleid dat veel consumenten niets meer willen weten van grote, arrogante, alleen op winst gerichte ondernemingen.  Door het doen van een Random act of Kindness zullen consumenten een merk of bedrijf gaan zien als persoonlijk, betrokken en charismatisch.

2. Beschikbaarheid van persoonlijke informatie

Steeds meer mensen hebben 1 of meerdere social  mediaprofielen. Daardoor is het voor bedrijven steeds makkelijker om te achterhalen wat er op dat moment speelt in het leven van hun potentiele klant en hierop te reageren. Op deze manier kunnen bedrijven precies op het moment dat de consument het nodig heeft met hem/haar in contact treden, waardoor de Random Act of Kindness mee relevant wordt en daardoor beter wordt ontvangen door de klant.

3. Geef het door

De mensen op social networksites hebben steeds meer connecties en vrienden en vinden het leuk om hun positieve ervaring te delen en door te geven. Door als bedrijf een aantal mensen te verassen met een Random Act of Kindness wordt potentieel een velenmaal groter publiek bediend waardoor de marketing inspanning het meer dan waard wordt

In Nederland hebben we ook al de eerste vormen van dit soort marketing gezien. Eind vorig jaar kwam de KLM zelfs op het nieuws met hun actie waarbij ze klanten die op het vliegveld kwamen een zeer persoonlijke cadeau overhandigden. Zodra iemand op het vliegveld kwam probeerden ze via social network sites persoonlijke informatie te achterhalen en zo iemand te verassen met bijvoorbeeld een persoonlijke reisgids.

Ik ben heel benieuwd wat voor Random Act of Kindness u met uw bedrijf heeft uitgevoerd of nog gaat uitvoeren!

Meestal wordt voor deze manier van financieren gekozen indien de bank niet bereid is tot financiering en de ondernemer persoonlijk geen investeerders kan vinden. De afgelopen jaren was crowdfunding  een reёl alternatief voor artiesten, schrijvers en kunstenaars, maar er ontwikkelen zich nu steeds meer initiatieven voor crowdfunding voor alle type ondernemingen . Wordt crowdfunding daarmee een concurrent voor de bank?

Binnen Nederland zijn sinds een paar maanden twee nieuwe aanbieders van crowdfunding actief: WeKomenEr Wel en CrowdAboutNow. Als we de websites bekijken zien we dat er inmiddels een aantal startende ondernemers pitcht op de sites, maar dat de investeringsbedragen waar ze naar op zoek zijn nog zeer klein zijn. Wel zien we dat op deze sites echt verschillende type ondernemers pitchen zoals: kledingretail, game industrie, boekhoud software en koffie. Deze ontwikkeling komt overeen met wat het boek ‘Crowdfunding – Het nieuwe investeren?’ voorspeld. Gesteld wordt dat crwodfunding een goede fiancieringsvorm is voor startende ondernemingen die kapitaal tot ca. € 100k nodig hebben.  Voor startende ondernemers is het vaak lastig om kapitaal los te krijgen van de bank. Daarnaast biedt crowdfunding nog een aantal andere belangrijke voordelen , zoals besproken wordt in een artikel op nu.nl:

-Crowdfunding kan gebruikt worden voor marktonderzoek. Door het plaatsen van een nieuw concept op het internet, kun je aan de reacties meten of er wel genoeg animo voor het product of dienst zal zijn.  Maar het kan ook zijn dat je concept veel populairder is dan verwacht en waardoor je veel meer kapitaal ophaalt dan je eigenlijk benodigd had.

-Je investeerders zijn direct potentiele klanten geworden. Veel van de particuliere investeerders hebben als hoofdreden om te investeren dat ze het leuk vinden om betrokken te zijn bij een bedrijf. Je investeerders kunnen daarom goede ambassadeurs voor jouw onderneming worden.

Als je aan crowdfunding denkt als financieringsvorm, moet wel beseft worden dat deze manier van financieren een heel andere manier van communicatie met de investeerders vraagt dan met een bank. Investeerders via crowdfunding willen betrokken zijn bij het proces en product. Hoe je deze betrokkenheid kunt creeren wordt besproken op nu.nl en tevens vindt je hier tips over hoe te starten met crowdfunding.

Deze uitkomsten laten ten eerste zien dat topmanagers, in vergelijking met 2010, weer meer gericht zijn op sales en groei. In hetzelfde onderzoek, een jaar geleden, noemde 66 procent van de ondervraagden nog kostenreductie als belangrijkste doel van veranderprojecten.

Echter het schrikbarend lage percentage succesvolle verandertrajecten is het nog het meest verrassende nieuws. Het onderzoek heeft zicht niet gefocust op de oorzaken van de mislukkelingen, maar uit eigen ervaring en onderzoek van GWYNT zijn de meest voorkomende oorzaken te noemen:

1. Er worden te weinig resources vrij gemaakt. Vaak worden verandertrajecten naast het dagelijks werk er “even” bij gedaan. Dat heeft als gevolg dat de prioriteit van de  zo noodzakelijke veranderacties lager ligt dan gewenst. Er wordt van de projectmanager wordt geëist dat zijn dagelijks werk er niet onder mag lijden en dat hij ook zijn opgelegde targets blijft halen. Tevens moeten betrokken afdelingen tijd reserveren om veranderacties door te voeren.
2. De echte verandering begint pas na aanpassen van de structuur. In veel gevallen stopt het verandertraject op het moment dat de structuren zijn aangepast. Er is een nieuw IT systeem geïmplementeerd, de processen zijn aangepast of de rapportage is verbeterd. Dit is echter de start van de verandering. Na aanpassing van de structuur vindt de zogenaamde “performance dip” plaats. De performance is eerst minder dan voorheen. Mensen moeten wennen aan de nieuwe structuur, er is weerstand tegen de verandering en de kinderziektes van de nieuwe structuur moeten nog worden geëlimineerd. Dat kost vaak nog meer tijd en moeite dan het aanpassen van de structuur. Echter, deze fase is cruciaal voor het slagen van het project. Het slechtste wat je kunt doen is de projectgroep opheffen als de verandering van de structuur klaar is.
3. Verandering lukt alleen bij loslaten van oude gewoontes. Verandering of beter gezegd, de gedachte aan verandering, levert een reactie op. Wil het veranderen plaatsvinden en lukken, dan zullen de betrokkenen iets moeten loslaten. Iedereen heeft een comfort zone, een gebied van gedachten en actie waarbinnen we ons op ons gemak voelen. Buiten de comfort zone ligt de emergency zone. Om te groeien en dus om te veranderen, is het essentieel om uit de comfort zone en naar de emergency zone te gaan. Dat betekent onmiddellijk en onherroepelijk het voelen van adrenaline (angst, spanning) en het loslaten van oude gewoonten. Deze emergency zone kan vaak niet worden bereikt door mensen die al jaren onderdeel uitmaken van de oude structuur en het oude gedrag. Er zijn vreemde ogen nodig die mensen dwingen het oude gedrag los te laten.

Bovenstaande elementen kunnen goed worden voorkomen door het inzetten van externen tijdens verandertrajecten. Hulp van buiten zorgt voor extra handjes,  best practices voor aanpassen van structuren en de dwingende factor om het oude gedrag los te laten.

Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak