Van diezelfde CEO krijgen we regelmatig de vraag om zijn bedrijf te helpen bij het behalen van blijvende efficiëntieverbeteringen. Ze hebben gemerkt dat er iedere keer een terugval is in de financiële resultaten van zodra de druk van de ketel wordt gehaald. Vanuit het hogere management wordt geklaagd over de kwaliteit van hun mensen: “Onze mensen nemen zelf geen initiatief. De vertaling van goede ideeën naar de vloer gebeurt slecht. Communicatie en project management zijn van een erg laag niveau. Ze besteden meer tijd aan discussies met andere afdelingen dan dat ze het probleem voor de klant oplossen.”.

Wij geloven er sterk in dat echte verandering binnen een bedrijf kan plaatsvinden indien de volgende elementen op orde zijn en op elkaar afgestemd:

1. Operationele processen
2. Organisatie en structuur
3. Inzicht in performance
4. Visie, Missie en Strategie
5. Leiderschap en cultuur

De meeste vragen zijn dus vaak gericht op de eerst drie transformatie-elementen: “Maak onze processen efficiënter, train onze mensen in de nieuwe processen en in de implementatie van verbeteringen (project management, lean, six sigma) en geef ons de KPI rapportages om controle te houden van zodra jullie weg zijn !”

Uiteraard zijn dit heel relevante vragen en zijn ze ook wezenlijk voor het succes van de onderneming. Echter, om maximale en blijvende resultaatsverbetering te halen is het aan te raden om allereerst te kijken of de bestaande processen en structuren in lijn liggen met de missie en strategie van het bedrijf. Ondersteunt de complexiteit en bijhorende kosten de huidige strategie of kunnen er ook elementen geschrapt worden ? Ontbreken er diensten of processen die noodzakelijk zijn om de strategische doelen te bereiken ? We merken dat deze strategische alignment (element #4) toch wel vaak wordt uitgevoerd, ook al omdat het niet raakt aan het functioneren van het management team en de CEO. Het is nog veilig.

Waar het gevoeliger wordt is punt 5. Men zal ongetwijfeld nog durven roepen dat de cultuur binnen het bedrijf (van de anderen !) dient te veranderen: “Er moet inderdaad meer discipline komen. Mensen moeten eigen verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen om verbeteringen door te voeren,…”.  We zien echter al te vaak dat de eigenschappen die de CEO verwacht van zijn mensen ook niet te vinden zijn bij zichzelf.

Enkele voorbeelden:

Bovenstaande voorbeelden laten zien dat het ongewenste gedrag in stand wordt gehouden door de bedrijfsleider zelf. Hier ligt dan ook de grote uitdaging om de spiegel voor te houden. Het mooiste zou zijn indien dit kan gebeuren samen met het management team. Op die manier kan er tegelijkertijd gewerkt worden aan team building. Dit vergt echter heel wat moed en een veilige omgeving.

Onder de juiste begeleiding kunnen deze sessies snel leiden tot een gezamenlijke verbeteragenda en moeten ook de mensen uit de organisatie gaan merken dat er iets veranderd is. Het is echter van belang om nog te letten op de volgende zaken:

• Er zal regelmatig een terugval zijn waarbij ongewenst gedrag weer de kop op steekt. Belangrijk hierbij is elkaar hier onmiddellijk op blijven aan te spreken.
• Houd er rekening mee dat de organisatie niet altijd begrijpt dat er een nieuwe wind door het bedrijf waait. Ook zij moeten begeleid worden door duidelijke communicatie en wellicht ook coaching. Ongewenst gedrag dient aangekaart te worden, gewenst gedrag gestimuleerd.
• Beperk het aantal prioriteiten voor de organisatie. Laat zien dat er vanaf nu wel zaken worden afgewerkt.
• Besef dat er wellicht nieuwe mensen aangetrokken dienen te worden die een rol gaan invullen die tot op heden niet bestond. Denk goed na over de rollen die nodig zijn binnen het ‘nieuwe’ bedrijf.

Indien de situatie het toelaat is het raadzaam om eerst door bovenstaand proces te lopen vooraleer te starten met allerlei efficiëntieverbeteringen. Dit lijkt langer te duren maar uiteindelijk wordt dit meer dan ingehaald tijdens de implementatiefase. Het weerstandsniveau zal immers een stuk lager liggen.

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand!  Wie is de moedigste CEO van het land?

Een onderzoek uitgevoerd in acht Europese landen voor Mercuri Urval, laat interessante resultaten als deze zien over veranderingsprocessen en waarden in organisaties.

Ondernemend volk, geen ondernemende bedrijfscultuur

Het is bijzonder om te zien dat ondernemerschap als waarde minder geworteld is in Nederlandse bedrijven (65 procent) dan gemiddeld in Europa (82 procent). Nederlanders worden vaak gezien als een ondernemend volk. Blijkbaar is deze waarde minder geïntrigeerd in de Nederlandse bedrijfscultuur dan we denken. 80 procent van de bedrijven hebben waarden die de leidraad van het bedrijf vormen. De eerste vijf waarden die genoemd worden door meer dan 90 procent van de Europese managers, zijn redelijk conservatief: betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, integriteit, veiligheid en identificatie.

Nederland dol op verandering, ook in bedrijfscultuur
Europese managers zien noodzaak voor veranderingen. Het is een vereiste om open te staan voor veranderingen als bedrijven in de concurrerende omgeving niet achterop willen raken, vindt 84 procent. Een werkomgeving zonder veranderingen is voor de meerderheid van de bedrijven ondenkbaar. Zestig procent van de managers geeft aan dat ze in 2010 een veranderingsproces hebben meegemaakt, 55 procent verwacht dit (mogelijk) in 2011. Veranderingsprocessen worden in Nederland relatief vaker geïnitieerd (70 procent) dan gemiddeld genomen (60 procent). Lagere kosten en hogere efficiency zijn de belangrijkste doelen van veranderingsprocessen. Voor Nederland geldt dit nog meer dan gemiddeld genomen in Europa. Veel veranderingsprocessen richten zich op meerdere doelen, ook zachtere doelen zoals cultuurveranderingen zijn van belang. Meer dan in welk ander land dan ook, zijn veranderingen in de bedrijfscultuur een doel van veranderingsprocessen in Nederland (60 procent in Nederland versus 39 procent gemiddeld).

Nederlandse doelen in lijn met herstellende economie
Hoewel managers van middelgrote bedrijven veranderingen in het algemeen ondersteunen, zijn ze niet altijd tevreden over het resultaat. Op een schaal van 0 tot 100, geven managers een score van 60 betreffende het realiseren van de doelstellingen. In Nederland ligt dit met 73 iets hoger dan gemiddeld in Europa. Doelen van toekomstige veranderingsprocessen zijn ongeveer hetzelfde als in 2010. Hogere verkoop/ omzet zal in 2011 meer een doel zijn dan het was in 2010 volgens de Nederlandse managers. Dit ligt in lijn met een herstellende economie. Ook bij toekomstige veranderingsprocessen worden veranderingen in bedrijfscultuur in Nederland veel vaker genoemd dan gemiddeld genomen. Bedrijfscultuur is erg belangrijk voor Nederlandse managers.

Nederlandse poldermodel in bedrijf
Sociale vaardigheden worden door de Nederlandse manager belangrijker ingeschat dan gemiddeld genomen in Europa. De helft van de Nederlandse managers vindt dit een zeer belangrijke capaciteit. Dit past bij de Nederlandse consensus cultuur. De top prioriteiten op de lijst van capaciteiten die nodig zijn voor veranderingsprocessen volgens Europese managers zijn: communicatievermogen, het vermogen om anderen te motiveren, in staat zijn om conflicten op te lossen en in staat zijn tot samenwerken. Met andere woorden, capaciteiten die sensitiviteit voor groepsprocessen vragen. Ook in Nederland is het communicatievermogen de meest belangrijke capaciteit om succesvol bij te dragen in tijden van verandering. Doelgericht gedrag en oplossingsgerichtheid zijn in Nederland minder belangrijk dan in andere Europese landen.

De aard van uw rekruteringsproces, bepaalt ook grotendeels het soort mensen wat u aantrekt. Dit zou betekenen dat het succes van aantrekken van innovatief personeel mede wordt bepaald door de wijze waarop uw rekruteringsproces is ingericht. Een aantal do’s en dont’s:

• Gebrek aan tijd om CV’s uitgebreid door te nemen: veel CV’s van creatievellingen laten zich niet vatten in een standaard opsomming van opleidingen en werkervaring. Vaak is een wat uitgebreider portfolio bijgevoegd met daarin voorbeelden van innovatieve ideeën of andere voorbeelden. In een snelle CV scan, kan dit soort zeer interessante toevoeging snel over het hoofd gezien worden. Neem dus de tijd om verder te lezen dan alleen plichtmatige lijstjes
• Conservatieve sollicitatieprocedures: traditioneel gezien sturen kandidaten een mooie brief en een uitgebreid CV. Naast uitgebreidere portfolio’s kunt u van creatief personeel meer verwachten: video CV’s, persoonlijke websites, sollicitaties via netwerksites als LinkedIn en Hyves. Dit alles vergt voorbereid HR personeel en een mogelijkheid voor kandidaten om hun sollicitatie op deze manier te kunnen insturen. Het traditionele online formulier of interne CV screening zijn hier in ieder geval niet meer voor geschikt.
• Conservatieve keuzes: hoewel managers vaak zeggen dat ze mensen zoeken met een “andere kijk op dingen”, is het moeilijk die keuze ook echt te maken. De keuze tussen een traditioneel individu en een meer in het oog springend, creatief individu wordt vaak beslecht in het voordeel van het traditionele individu. De angst blijft bestaan dat het creatieve individu “niet past” binnen een afdeling. Een open houding richting uw kandidaat is dus een absolute vereiste.
• Out of the box recruiting: advertenties plaatsen in werk gerelateerde bladen of stands op traditionele banenbeurzen trekken wellicht niet meer de juiste mensen aan. Probeer dan ook te werven in ander soortige bladen of op andere plaatsen. Een campagne in een aantal hobby bladen bereikt een ander publiek dan één in een blad als Intermediair. Op zoek naar mensen die risico’s durven te nemen? Begin dan eens te zoeken bij een klimsport vereniging.

Een andere tip die ik graag met u deel komt van HR guru John Sullivan. In een betoog van hem stelt hij dat bedrijven zouden moeten zoeken naar wat hij noemt “boze mensen”. In dit geval doelt hij niet op mensen die boos zijn op hun herrie schoppende buurman, maar op:

“professionals who are angry with “the way things are currently done” and who have a track record of overcoming resistance and making quantum improvements.”

De kern van zijn betoog is dat in de zoektocht naar drijvers van de innovatie, gezocht moet worden naar individuen die niet alleen gepassioneerd zijn, maar ook echt kwaad kunnen worden als de dingen zoals ze gedaan worden niet bijdragen aan het succes van het bedrijf. Zij zullen er met alle inzet werk van maken om het bedrijf verder te verbeteren en innoveren. Enkele voorbeelden van “boze leiders” die hij noemt zijn:

• Steve Jobs (Apple) – kan kwaad worden over middelmatige of slechte producten
• James Dyson (Dyson stofzuigers) – was kwaad op zijn ontwerpers zodat er nog zo’n 5000 ontwerpwijzigingen nodig waren om hem tevreden te stellen

Lees meer tips van hem op zijn blog.

Bovenstaande is natuurlijk lang niet in elke situatie van toepassing. Voor veel functies in een organisatie zijn bovengenoemde facetten helemaal niet van toepassing. Sterker nog, als er alleen maar creatievellingen of “boze mensen” in uw organisatie zouden rondlopen zou dat de effectiviteit naar alle waarschijnlijkheid niet sterk bevorderen. Maar wanneer u een werkelijk innovatieve cultuur wilt stimuleren, zult u een klein percentage medewerkers nodig hebben die innovatie en creativiteit in hun bloed hebben en de wilskracht hebben dit ook over te brengen naar anderen.

Deze uitkomsten laten ten eerste zien dat topmanagers, in vergelijking met 2010, weer meer gericht zijn op sales en groei. In hetzelfde onderzoek, een jaar geleden, noemde 66 procent van de ondervraagden nog kostenreductie als belangrijkste doel van veranderprojecten.

Echter het schrikbarend lage percentage succesvolle verandertrajecten is het nog het meest verrassende nieuws. Het onderzoek heeft zicht niet gefocust op de oorzaken van de mislukkelingen, maar uit eigen ervaring en onderzoek van GWYNT zijn de meest voorkomende oorzaken te noemen:

1. Er worden te weinig resources vrij gemaakt. Vaak worden verandertrajecten naast het dagelijks werk er “even” bij gedaan. Dat heeft als gevolg dat de prioriteit van de  zo noodzakelijke veranderacties lager ligt dan gewenst. Er wordt van de projectmanager wordt geëist dat zijn dagelijks werk er niet onder mag lijden en dat hij ook zijn opgelegde targets blijft halen. Tevens moeten betrokken afdelingen tijd reserveren om veranderacties door te voeren.
2. De echte verandering begint pas na aanpassen van de structuur. In veel gevallen stopt het verandertraject op het moment dat de structuren zijn aangepast. Er is een nieuw IT systeem geïmplementeerd, de processen zijn aangepast of de rapportage is verbeterd. Dit is echter de start van de verandering. Na aanpassing van de structuur vindt de zogenaamde “performance dip” plaats. De performance is eerst minder dan voorheen. Mensen moeten wennen aan de nieuwe structuur, er is weerstand tegen de verandering en de kinderziektes van de nieuwe structuur moeten nog worden geëlimineerd. Dat kost vaak nog meer tijd en moeite dan het aanpassen van de structuur. Echter, deze fase is cruciaal voor het slagen van het project. Het slechtste wat je kunt doen is de projectgroep opheffen als de verandering van de structuur klaar is.
3. Verandering lukt alleen bij loslaten van oude gewoontes. Verandering of beter gezegd, de gedachte aan verandering, levert een reactie op. Wil het veranderen plaatsvinden en lukken, dan zullen de betrokkenen iets moeten loslaten. Iedereen heeft een comfort zone, een gebied van gedachten en actie waarbinnen we ons op ons gemak voelen. Buiten de comfort zone ligt de emergency zone. Om te groeien en dus om te veranderen, is het essentieel om uit de comfort zone en naar de emergency zone te gaan. Dat betekent onmiddellijk en onherroepelijk het voelen van adrenaline (angst, spanning) en het loslaten van oude gewoonten. Deze emergency zone kan vaak niet worden bereikt door mensen die al jaren onderdeel uitmaken van de oude structuur en het oude gedrag. Er zijn vreemde ogen nodig die mensen dwingen het oude gedrag los te laten.

Bovenstaande elementen kunnen goed worden voorkomen door het inzetten van externen tijdens verandertrajecten. Hulp van buiten zorgt voor extra handjes,  best practices voor aanpassen van structuren en de dwingende factor om het oude gedrag los te laten.

Schreven we vorige week over het draagvlak voor de transformationele leider en de uitdagingen die vrouwen kennen in het oppakken van deze rol, zien we deze week dat de theorie prima toepasbaar is op de praktijk; dit blijkt uit de de recentelijk opgezette discussie rond de verkiezing van de Logistiek Manager van het jaar waarbij de laatste vrouwelijke kandidate er niet met het eremetaal vandoor is gegaan, wat op deze website tot een scherpe column leidde.

Zoals reeds vaak aangetoond, hebben bedrijven  beter presteren ten opzichte van hun peer group minder mensen in hun bestuur zitten. Zo kunnen er snellere besluiten genomen worden, is er sprake van een betere focus en is de dynamiek tussen de bestuurders beter. Verder blijkt uit het onderzoek dat besturen met meer vrouwelijke leden het tijdens de kredietcrisis beter ten opzichte van de peergroup.

Dit komt overeen met onze visie van vorige week waaruit naar voren kwam dat in tijden van crisis  medewerkers geen behoefte te hebben aan een sterke leider (lees; man). 90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Deze communicatieve en participatieve eigenschappen zijn veelal  eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen.

Uit dit onderzoek kwamen een aantal tips naar voren voor een meer divers  bestuur, welke we hieronder graag met u delen.

1. Houd het klein: de ideale omvang van een team is ongeveer zeven man. Ook uit jarenlang onderzoek van de Britse organisatiepsycholoog Belbin blijkt dat een groepsgrootte van zes tot acht ideaal is.
2. Zorg voor diversiteit; goed functionerende teams bestaan uit mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Assistant professor Organizational Behavior Michaéla Schippers van de Rotterdam School of Management: diverse teams zijn reflectiever én presteren beter dan homogene teams.
3. Verdeel de rollen goed waarbij vooral de rol van de leider / voorzitter belangrijk is; de ideale leider is geduldig maar duidelijk, boezemt vertrouwen in en weet gebruik te maken van de talenten van de groep. Zonder het gesprek te domineren moet hij op het juiste moment de juiste beslissingen kunnen nemen. Naast een leider is ook een intelligent en creatief teamlid nodig, voor de nodige creatieve oplossingen.
4. Zorg voor een heldere doelstelling: uw doel bereiken kan alleen als er ook een helder doel is. Ieder teamlid moet weten waar hij verantwoordelijk voor is. Zorg dat de focus ligt op resultaat. Er is lang gedacht dat teamleden elkaar  moeten leren kennen om zich te kunnen richten op resultaat. Dat is niet zo. Als een team begint als een gezelligheidsclubje, blijkt het moeilijk om zakelijk en doelgericht samen te werken.
5. Zorg voor effectieve besluitvorming: effectieve teams weten veel conflicten te omzeilen doordat ze een duidelijke taakafbakening hebben gemaakt. Besef dat bij samenwerken conflicten horen die middels duidelijke besluitvorming omgezet kunnen worden tot actie.
6. Blijf reflecteren: teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op signalen uit hun omgeving. Bij het evalueren moeten teams ook naar buiten kijken. Teams kunnen groeien als ze erin slagen om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Juist ontwikkelingen in de buitenwereld, zoals de opkomst van concurrenten of nieuwe technologie, kunnen van invloed zijn op de teamtaak

Het aandeel vrouwen in de top van de honderd grootste bedrijven van Nederland lag in 2009 op 9%, tegen 7% in 2007. We hadden ons ten doel gesteld om het aandeel vrouwen aan de top van het bedrijfsleven te laten stijgen tot 20% in 2010, waar we, gezien de laatste resultaten, nog ver van verwijderd zijn.

Uit onderzoek blijkt dat we het liefst mannelijke leiders met een sterk mannelijk profiel volgen. Een mannelijk profiel komt voort uit de oeroude overlevingsstrategie om ons te scharen achter jagers met hoekige kaken, een lage stem en een rijzig gestalte. Daarnaast zijn mannen ook meer statusgevoelig en zullen vanuit dit gevoel dus ook sneller de machtsstrijd aangaan. Mannen voelen sterker de bijna instinctieve angst als ze onzeker zijn over het voortbestaan van hun baan.

Best knap. Na 2,5 miljoen jaar evolutie blijkt dat we ondertussen geboren volgers geworden zijn, volledig ten dienste van ons eeuwenoud (mannelijk) instinct om te kunnen overleven. Evolutie maakte ons vooringenomen en inflexibel. Niet echt een goede garantie voor de toekomst dus.

In tijden van crisis blijken medewerkers  geen behoefte te hebben aan een sterke leider (zeg maar; man).  90% wil een leider die openstaat voor ideeën en 78% wil een baas die werknemers laat meedenken over de koers van het bedrijf. Veelal zijn dat eigenschappen die men meer toedicht aan vrouwen. Daarnaast blijkt dat vrouwen meer in het oog springen bij verantwoordelijke recruiters.

Wederom komt hier naar voren dat het daarbij vooral gaat om eigenschappen als goed kunnen luisteren, empathisch zijn, begrijpend zijn en goed kunnen samenwerken. Wat daarnaast ook bleek, is dat vrouwen, eigenlijk geen last hebben van een glazen plafond, maar juist van een glazen afgrond.

Wat hiermee bedoelt wordt blijkt uit een voorbeeld van Pauline van der Meer Mohr:  ze had in de directie van de NAM gezeten, een dochterbedrijf van Shell en Exxon, en was groepsdirecteur human capital bij TNT, toen een headhunter haar vroeg voor de functie van directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Drie directeuren waren haar voorgegaan. Benoemingen gebeurden in achterkamertjes, beloningen waren willekeurig. Er was geen systematiek in het vullen van de bonuspot, noch in het verdelen ervan. Alles hing af van onduidelijke relaties, persoonlijke beloftes.

Dat vrouwen zulke precaire posities accepteren, komt doordat vrouwen minder kansen hebben. In gesprekken gaven de onderzochte topvrouwen aan dat ze het risico maar voor lief namen. Mannen hebben meer opties en kiezen dan de beste. De kans dat het bij vrouwen aan de top dus misgaat, is groter, waardoor iedereen weer kan zeggen: “Zie je wel, ze bakken er niets van”

Van der Meer Mohr is er helemaal niet voor om in welk bedrijf dan ook de mannelijke top te vervangen door een vrouwelijke. ‘Het gaat juist om de diversiteit. Om verschillende perspectieven.

Dat laatste vonden de respondenten in het Leiderschapsonderzoek kennelijk ook. In hypothetische gevallen (crisis of geen crisis) kozen ze weliswaar volgens stereotype ideeën over mannelijke en vrouwelijke leiders, maar als ze de werkelijke situatie moesten beoordelen, lieten ze die stereotiepen grotendeels varen bij het typeren en beoordelen van hun eigen leidinggevende.

De uitkomst:  vooral weinig empathische leiders deden het minder goed. De ‘transformationele’ leiders scoorden goed. Deze leiders combineren een aantal masculiene en feminiene kwaliteiten: ze zijn visionair, charismatisch en hebben oog voor de behoeften van individuele medewerkers. Onder deze leiders waren evenveel mannen als vrouwen. Goed om te zien dat vaardigheden en resultaat nog altijd prevaleren boven vorm en quota.

In 2009 publiceerde de Universiteit van Twente en Involve het onderzoek “To innovate or not to innovate…”. Hierin is onderzoek gedaan naar de rol van leidinggevenden bij het faciliteren van een innovatieve omgeving. In het onderzoek kwam een aantal aspecten naar voren die direct beïnvloedbaar zijn door de leidinggevende en in principe zonder grote investeringen in geld gedaan kunnen worden:

• Waardering is het sleutelwoord. Niet alleen waardering in financiële beloning (bijvoorbeeld gebaseerd op basis van de gerealiseerde verbetering), maar vooral ook waardering in de vorm van persoonlijke aandacht voor ideeën. Het vervolgens betrokken houden van medewerkers bij de uitvoer van hun idee, het creëren van eigenaarschap, heeft vervolgens positieve gevolgen voor de acceptatie van het idee
• Het hebben en houden van een informele relatie met het leiderschap ontstaat eerder een sfeer waarbij ideeën worden aangedragen om werkwijzen te verbeteren. Investeer dus in de relatie met uw medewerkers
• Terugkoppeling is nog zo’n sleutelwoord. Wanneer verbeterinitiatieven keer op keer niet worden uitgevoerd verliest men de motivatie om verder te verbeteren. Bij initiatieven die niet uitgevoerd kunnen worden, is terugkoppeling naar de betreffende medewerker belangrijk. Uitleg over waarom een idee niet uitgevoerd wordt, geeft de medewerker in ieder geval de motivatie om over alternatieven te denken. Ook bij uitvoer dient een medewerker op de hoogte gesteld te blijven van de voortgang en de status – open en transparante terugkoppeling dus
• Om haalbare ideeën te ontsluiten, kan een leidinggevende ook aansturen op de aard van de verbeterinitiatieven. Als leidinggevende heeft u beter inzicht in de strategische doelstellingen die uw bedrijf nastreeft. Met deze informatie kan dus een sturende werking worden toegepast op het soort ideeën dat wordt aangedragen. Als een speerpunt is om klanttevredenheid te vergroten, dan kan dit gebruikt worden om ideeën te kanaliseren.

Het borgen van dit soort aspecten is een kwestie van goed plannen en de juiste aandacht geven aan uw medewerkers. Organiseer periodieke discussierondes om verbeterinitiatieven met uw medewerkers te bedenken en registreer deze in een voor iedereen zichtbare planning. Communiceer de voortgang op een centrale plaats en spreek medewerkers individueel aan bij het koffie automaat of complimenteer ze over hun idee. Structureel verbeteren hoeft niet veel geld te kosten, maar vergt wel persoonlijke aandacht!

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren (noodgedwongen) hun personeelsbestand moeten inklinken. Hiermee is ook vaak afscheid genomen van toekomstig talent. Talent dat men in tijden van economische groei goed kan gebruiken. Daarnaast zien we dat in veel organisaties het systematisch bouwen aan de (toekomstige) talenten niet vormgegeven is. Tijd voor actie dus!

De Nederlandse economie groeit naar verwachting met 1¾%. Komend jaar, wanneer de wereldhandel zich minder krachtig ontwikkelt, ontwikkeld de groei zich met 1½%. Hoewel de economische ontwikkeling gematigd is, daalt de werkloosheid tot naar verwachting gemiddeld 5% van de beroepsbevolking.

Dit betekend dat de ‘war on talent’ feller zal gaan oplaaien. Hiermee wordt het bewust werken aan het ontwikkelen van de competenties en vaardigheden van uw medewerkers een belangrijk thema.

Wat me opvalt bij artikelen en perspectieven op talentmanagement is enerzijds een bovenmatige focus op het structureren, procesmatig vastleggen en beheersen van het talentmanagementproces en anderzijds de gedachte dat er een verschil is tussen ‘het talent’ en ‘de medewerker’: ik ben er van overtuigd dat elk mens / medewerker unieke talenten heeft die, mits op de juiste manier aangesproken en ingezet, van grote toegevoegde waarde voor uw organisatie kunnen zijn.

Zoals eerder geschreven zijn medewerkers hoogst gevoelig voor niet-financiele incentives. Middels deze incentives heeft u direct de mogelijkheid om de talenten van uw medewerkers verder te gaan ontwikkelen binnen de organisatie. Enkele voorbeelden die u direct kan toepassen:

• Laat medewerkers frequent meedraaien op verschillende afdelingen en hier verbeteringen implementeren
• Betrek medewerkers in een interdisciplinair project waar ze naast het ontwikkelen van een brede set van projectmatige vaardigheden ook bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie
• Laat medewerkers zelfstandig een vraagstuk op managementniveau vastpakken en implementeren
• Biedt  medewerkers een vraagstuk buiten het  ervarings- en opleidingsgebied  wat  aansluit op hun competenties en talenten
• Overweeg medewerkers in te zetten op een beginnende leidinggevende positie om  het leidingggevend vermogen  te vergroten
• Laat medewerkers meedenken op vraagstukken ter voorbereiding op strategische keuzes

Kenmerkend bij bovenstaande voorbeelden is dat hier geen enkel ‘proces’, ‘systeem’ of ‘pool’ van talenten voor gecreerd hoeft te worden. Door medewerkers direct te betrekken in bovenstaande voorbeelden, creert u vandaag nog het talent voor de groei van morgen.

Echter Businessweek heeft nu uitgezocht dat er wel degelijk voorbeelden zijn te vinden waar dit model werkt. Bedrijven met succesvolle implementatie hiervan zijn: Motorola, Research In Motion, Twitter en California Pizza Kitchen.

Het succes blijkt vooral voort te komen uit het feit dat de twee personen elkaar al lang kennen. De meest succesvolle paren bestaan vaak uit mede-oprichters of veteranen, die samen zijn gestart, toen het bedrijf nog klein was. RIM’s Jim Balsillie, een financiën- en strategiespecialist, is een aanvulling op de technische bekwaamheid van Mike Lazaridis. Bij California Pizza Kitchen hebben Larry S. Vlas en Richard L. Rosenfield 12 jaar samengewerkt als advocaten voor voordat ze hun restaurantketen in Los Angeles oprichtten. ”De geheime saus is simpel: we vinden elkaar leuk”, zegt Rosenfield, die vastgoed en investor relations managed, terwijl Vlas richt zich op de operatie en het menu. ”We kennen elkaar zo goed kunnen we belangrijke beslissingen te nemen zonder te praten met elkaar.” De twee delen zelfs een bescheiden kantoor.

Ook in Nederland zijn er volgens mij enkele succesvolle modellen te vinden. Maar het overgrootte deel van de CEO banen is toegekend aan 1 persoon. Wij zien echter in ons dagelijks werk ook dat het werk van de CEO steeds veeleisender wordt: zowel de werknemers als de klanten willen meer persoonlijke aandacht, de informatiestroom neemt dagelijks toe en de markten in Europa en Amerika worden steeds competitiever. Aan de andere kant is de trend naar parttime werken en de zoektocht naar een betere work-life balans ook steeds prominenter aanwezig bij de hogere managementlaag. Deze trends vragen om opnieuw definiëren van de taken en verantwoordelijkheden binnen het management team en het middle management.

Ik denk daarom dat het co-CEO model de komende jaren aan populariteit gaat winnen en we meer en meer gedeelde verantwoordelijkheden zullen zien in de MT’s. Is het bij u al tijd om opnieuw te kijken naar het CEO model?

In september schreven we hier reeds hoe we een aantal mythes rond het wel en wee van budgetteren kunnen doorbreken. Vandaag een samenvatting van een aantal zienswijzen die u tot een succesvolle afronding én implementatie van uw budget kunnen helpen.

We bieden u hiervoor drie vragen en antwoorden:

1)      Hoe kom ik op een simpele manier aan mijn jaarplan en budget?

2)      Hoe zorg ik voor het juiste beeld- en besluitvormingsproces?

3)      Hoe zorg ik voor breed draagvlak in mijn organisatie?

Moet het allemaal zo moelijk?

In  zijn column van afgelopen donderdag schrijft serieondernemer Kees de Jong over zijn ervaringen bij het opstellen van zijn jaarplan en bijbehorend budget:

‘November. De budgettering voor 2011 is overal weer in volle gang. Iedereen werkt hard om de Excel-sheets gevuld te krijgen.  Dan kan het spel beginnen. Maar uiteindelijk komt u – net als wij – uit op de omzet, kosten en winst, zoals u die vooraf verzonnen had.  Mij te makkelijk. Voor businessplanning moet je juist ambitieus vooruitkijken met het grote droomdoel voor ogen.

Dit jaar heb ik wel een stap gemaakt. Ik heb het ‘one-page-plan’ van goeroe Verne Harnish weer eens van de plank gepakt. Deze simpele aanpak laat je de kernwaarden, kerncompetenties, droomdoel, ‘key initiatives’, jaarbudget en ‘critical numbers’ verbinden aan de doelen en acties van alleen het eerstvolgende kwartaal. Ambitieus en actiegericht. Controle, flexibiliteit en opportunisme gezamenlijk op een pagina. Wow, budgetteren is weer leuk.

http://www.fd.nl/artikel/20787411/budgettering-schijnzekerheid

Geen keuzes zonder dialoog

Gegeven het economisch klimaat en de verwachte pessimistische macro-economische ontwikkelingen zal kostenbesparing hoog op de agenda staan in uw jaarplan. Het is hierbij belangrijk om na te denken over een tactiek om uw voorstellen op een positieve manier voor het voetlicht te brengen. Vier tips van Koos Overbeke:

1. Ken uw cijfers: zorg dat u uw idee kunt onderbouwen met hard cijfermateriaal.  Elke besparing heeft impact op andere aspecten van de bedrijfsvoering. Zorg dat u die aspecten overziet en dat u antwoorden weet op vragen die daarover zullen rijzen.
2. Ken het besluitvormingsproces:  voor u met een voorstel uw nek uitsteekt is het van belang om goed te kijken wie de echte beslissers in de organisatie zijn. Hiërarchische posities en functiebenamingen kunnen hierbij misleidend werken. Als u weet dat de formele beslissers hun kant op kijken op het moment dat een besluit moet vallen dan kunt u bij hen beter wat voorwerk verrichten.
3. Communiceer helder en concreet:  produceer over uw voorstel een heldere en korte PowerPoint presentatie waarin de kerngegevens staan. Zorg tevens voor een ondersteunende details die u als hand-out bij uw presentatie verstrekt.
4. Denk na over de impact van uw keuze:  in het huidige economisch bestel is het snel en kundig implementere van gemaakte keuzes noodzaak om de gewenstge impact binnen het budgetjaar te laten vallen.

http://www.managementsite.nl/14514/financieel-management/kostenbesparing.html

Hoe zorg ik voor acceptatie van de gemaakte keuzes?

Als het u is gelukt om uw budget en jaarplan in samenspraak met uw management goed op papier te krijgen, volgt automatisch de vraag hoe we de organisatie het beste gaan betrekken bij het mee uitdenken en implementeren van de gemaakte keuzes. Managementsite.nl geeft hier een interessante kijk op:

‘Belangrijk bij het communiceren van veranderende omstandigheden is dat dit gebeurt door een persoon die vertrouwd wordt bij de groep die de communiatie gaat ontvangen. Uit onderzoeken naar de interne communicatie blijkt vaak dat medewerkers belangrijk nieuws het liefst van hun directe leidinggevende willen horen.  Een projectleider of de algemeen directeur zijn in de ogen van medewerkers misschien wel belangrijk, maar staan teveel op afstand om te snappen ‘hoe het in de praktijk écht werkt’.’

In deze communicatie dienen de volgende kernvragen in dialoog  vormgegeven te worden:  wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor ons? Wat moeten we nu gaan doen? Hoewel u over deze informatie beschikt, is het belangrijk voor de beeldvorming dat de antwoorden niet alleen van de u komen. Al pratend komt u samen tot een gedeeld antwoord. Samen met u medewerkers legt u alle stukjes van (hun!) puzzel op zijn plek gedurende het proces van verandering. Veranderen is daarmee een dialogisch proces.

http://www.managementsite.nl/14530/verandermanagement/gedragsverandering-betekenisgeving.html