Het zijn veel gehoorde problemen bij organisaties, waarbij op termijn zelfs marktaandeel verloren kan worden doordat concurrenten eerder op de markt zijn, met een product waar de klant ook echt op zit te wachten. Er is een aantal succesfactoren wat onder de streep een aantal significante verbeteringen kan realiseren. Wij bespreken graag een aantal van deze succesfactoren met u.

Werk samen

Crowdsourcing, open innovatie, co-creatie. Trends die de afgelopen jaren snel in opkomst zijn geraakt, met als centraal thema: samenwerken. Samenwerking op het gebied van productontwikkeling is het moeilijkste wat er is. Het potentieel wat uit innovatieve samenwerking gehaald kan worden is echter enorm.

Samenwerking betekent immers het inschakelen van andere creatieve bronnen, die vanuit hun positie een ander licht werpen op een probleem. Denk aan het gebruik van social networking sites om ideeën te genereren samen met uw klant of een samenwerking met een wetenschappelijke instelling om nieuwe inzichten te vergaren. Samenwerking met externe partijen leidt echter ook tot vragen over de bescherming van het intellectuele eigendom of het risico dat top ontwikkelaars overstappen naar een concurrent. Het goed vastleggen van de voorwaarden voor een dergelijk samenwerkingsverband is dus een eerste vereiste.

Als dit nog een brug te ver lijkt, is een interne blik op de mate van samenwerking een goed begin. In hoeverre is uw ontwikkelafdeling nog een black box? Wie is er binnen de organisatie betrokken bij de ontwikkeling? Hoe kanaliseert u de ideeën over uw producten of organisatie die op andere afdelingen rondwaren? Gebruik het potentieel wat er binnen uw organisatie aanwezig is, binnen alle lagen van het bedrijf.

Innoveer! Maar luister naar de klant

Er was eens een tijd dat ontwikkelingsafdelingen konden rekenen op ogenschijnlijk oneindige budgetten en andere middelen om maar de meest geavanceerde technieken op de markt te zetten. Die tijd is inmiddels achter ons, maar toch zien we dat veel bedrijven moeite hebben hun innovatiekosten goed te managen. De bestedingen aan ontwikkeling lijken zich niet terug te verdienen in de winstmarges. De belangrijkste boodschap die wij u willen meegeven: ontwikkel niet om zoveel mogelijk nieuwe producten op de markt te zetten, maar focus op producten die uw klant wilt. Of beter gezegd: vindt uit met welke problemen u uw klant verder kunt helpen.

Door uzelf een aantal simpele vragen te stellen, kunt u de commerciële haalbaarheid van uw ontwikkeling beter in kaart brengen. Een kleine greep uit nuttige vragen:

• Welke klantbehoeften worden vervuld met de innovatie?
• Wat is het waard voor de klant om deze behoeften in te vullen?
• Wat is de grootte en de waarde van de markt?
• Welk marktaandeel is realistisch gezien te verkrijgen?
• Is de propositie duidelijk gedefinieerd en hoe verhoudt deze zich tot die van eventuele concurrenten?
• Welke bedrijven zijn vergelijkbaar? Hoe vergaat het ze en wat is hun marktwaarde?

Een uitgedacht innovatieplan, waarin de klant centraal wordt gezet en een duidelijke richting wordt gegeven aan de ontwikkeling die plaats gaat vinden is een eerste stap. Het durven stoppen met projecten die niet lijken te leiden tot wat beoogd was, is een belangrijke tweede. Wees realistisch en bouw evaluatiemomenten in, in uw ontwikkelproces waarop u bovenstaande vragen nog eens probeert te beantwoorden. Indien de gekozen weg niet de juiste blijkt te zijn, stop dan met de ontwikkeling en zet uw resources in op een ander traject.

Cultiveer creativiteit

Niet alleen op een onderzoeksafdeling hoeft men creatief te zijn. Creativiteit heeft iedereen in zich, het is alleen de vraag hoe dit eruit te krijgen. Er is een aantal factoren dat creativiteit stimuleert: intrinsieke motivatie van mensen, ruimte en tijd voor creativiteit, samenwerken en vertrouwen binnen de gelederen en een positieve stemming.

Om creativiteit te cultiveren is dus een open cultuur nodig, waarbij iedereen betrokken is of kan zijn bij het innovatieproces. Een goed begin bij een dergelijke cultuurverandering is het aanstellen van een aantal innovatieleiders. Als innovatieleider zal deze persoon het “innovatieve denken” in het DNA van alle lagen van het bedrijf moeten brengen. Ook is hij of zij diegenen die in het ontwikkelproces bewaakt dat de evaluatiemomenten ook werkelijk worden gebruikt om de beslissing te maken door te gaan of te stoppen.

Het gaat erom dat er een omgeving ontstaat waarin genereren van nieuwe ideeën wordt gestimuleerd. De weg naar een cultuur waarin iedereen zijn of haar creativiteit kan en durft in te zetten, is echter een lange. Beginnen met structuur is een eerste belangrijke stap.

Patents were meant to encourage innovation, but lately they are being used as a weapon to stop it.

Patenten bestaan er om het intellectueel eigendom van innoverende bedrijven te beschermen. De “encouragement” waar Drummond het over heeft, is dat een patent de investeringen die gedaan zijn om een nieuwe technologie te ontwikkelen, te beschermen tegen kopieergedrag. Geen enkel bedrijf zit er immers op te wachten om miljoenen te investeren in innovaties, waaraan door concurrententen geld verdiend wordt. Drummond vreest echter dat patenten worden gebruikt om innovatie bij concurrenten te blokkeren. Is het patentensysteem dan echt zo te misbruiken of gaat het hier om een lege redenering?

Niet de eerste patentoorlog

De aanleiding van de blog van Drummond was een biedingstrijd die Google aanging met een consortium (bestaande uit o.a. Apple, Rim, Microsoft en Sony) om 6000 patenten die vrijkwamen na het faillissement van Nortel. Uiteindelijk won het consortium de strijd met een bod van $4,5 miljard. De lange termijn effecten voor Google zouden echter desastreus kunnen zijn: onder de verzameling bevindt zich een aantal  die betrekking hebben op de volgende stap in mobiele technologie 4G. Daarbij komt overigens nog dat Google relatief weinig eigen patenten heeft. Alleen haar zoekmachine algoritmen en bijhorende software zijn gepatenteerd. De meeste elementen uit Android (het mobiele besturingssysteem van Google) zijn dat niet en dus makkelijke doelwitten voor patentzaken. Geen wonder dat Apple zo fel in gaat op deze patentsschendingen: een uitgelezen kans om Google een hak te zetten.

Patentoorlogen zijn echter geen nieuw verschijnsel. In het begin van de 20^ste eeuw voerden de Wright broers al een strijd met concurrent Glenn Curtis. Zij hadden een patent genomen op het rolroer wat zij in hun eerste vliegtuig hadden toegepast. Met succes vochten zij Curtis en een aantal andere producenten aan die ook vliegtuigen ontwikkelden en verkocht hadden. Deze concurrenten trokken zich daar echter weinig van aan, waarop een jarenlang durende rechtszaak begon tussen de gebroeders Wright en een aantal Amerikaanse en Europese vliegtuigbouwers. Door de tijd en energie die zij kwijt waren met deze rechtszaken, stond ontwikkeling van nieuwe vliegtuigtechnieken echter op een laag pitje. Dit leidde ertoe dat in 1911 de gebroeders Wright mijlenver achter liepen op hun (met name Europese) concurrenten en dat de Amerikanen in de eerste wereldoorlog Franse toestellen moesten gebruiken.

Een overzicht

De huidige strijd tussen Google en haar concurrenten heeft wel wat weg van deze historie. In dit geval wordt de strijd niet gestreden om één patent, maar woeden er verschillende gevechten tegelijk. Een kort overzicht:

• Google vs Oracle – gebruik van Java functionaliteit in Android
• Apple vs HTC / Samsung / Motorola – gebruik van fundamentele Apple technieken in het Android platform, gebruikt op de telefoons van HTC / Samsung / Motorola
• Nokia vs Apple – toepassing van verschillende gepatenteerde technologieën, toegepast in de Iphone (o.a. touchscreen scrollen, data synchronisatie, multi-tasking). Overigens in juni beslecht in het voordeel van Nokia
• Samsung vs Apple – toepassing van verschillende door Samsung gepatenteerde technologieën in de Iphone en Ipad
• Apple vs Samsung – kopiëren van het Iphone en Ipad design naar de Galaxy producten van Samsung
• Microsoft vs HTC – inbreuk op verschillende Microsoft patenten toegepast in HTC’s Android toestellen. Overigens in april 2010 beslecht in het voordeel van Microsoft: HTC betaald $5 per verkocht HTC toestel

En zo zijn er nog wel meer voorbeelden.

Geld verdienen aan patenten

Het hebben van patenten loont. En dan niet alleen voor het beschermen van eigen technologie. In het voorbeeld van de zaak Microsoft vs HTC gaat het om een slordige $125 miljoen per jaar aan inkomsten (gebaseerd op 2010 verkoopdata) die betaald wordt aan licentiekosten. Dat verklaart ook gelijk het bestaansrecht van zogenaamde patent-trolls, bedrijven die patenten op kopen om er vervolgens aan te verdienen middels het verlenen van licenties. Ook het bod van $4,5 miljard op de patenten van Nortel, duidt erop dat de bedrijven van het consortium er op verschillende manieren geld mee denken te verdienen. Naast de toepassing van technieken in hun eigen producten, zal een groot deel van de terugverdienkosten ook gehaald worden uit het verlenen (al dan niet vrijwillig) van licenties aan bijvoorbeeld….Google.

In sommige gevallen is echter al gebleken dat het patent eigenlijk “too obvious” is, waardoor er al snel inbreuk op gedaan wordt. Een voorbeeld hiervan is de “one-click” betaalmethode van Amazon, waarvoor in 1999 een patent werd verleend in de US.  De European Patent Office (EPO) heeft echter geen patent verleend voor dit systeem, omdat het “too obvious” was. Ofwel: het is zo generiek, dat het niet patenteerbaar is. In de US betalen echter zowel Apple als Barnes & Nobles licentiekosten om gebruik te maken van deze techniek. In veel andere gevallen is het patentbreuk echter wel terecht en blijken concurrenten op creatieve manieren patenten te omzeilen (zo verzon Barnes & Noble een systeem waar je niet 1, maar 2 keer moest klikken).

Misbruik of bescherming

Is het patentensysteem te misbruiken? Jazeker. Vooral in het geval van “obvious” patenten en patent-trolls die geld proberen te verdienen aan patenten, zonder daar zelf kennis en tijd in te investeren lijkt dat toch sterk op een vorm van misbruik.

In de gevallen dat een niet-patent-troll patenten opkoopt (zoals het voorbeeld van Nortel), is de vraag wat lastiger te beantwoorden. Google had bijvoorbeeld ook zelf de mogelijkheid om aan te sluiten bij het consortium en mee te dingen naar de patenten, maar heeft er bewust voor gekozen dit niet te doen (Google heeft ruim $36 miljard aan cash reserves, dus had nog veel meer kunnen bieden). Eigen schuld, dikke bult zou je kunnen zeggen.De patenten zijn er echter om de rechten te beschermen van degene die de innovatie ontwikkeld heeft en dus in principe niet voor een partij die er uiteindelijk geld voor betaald.

De som der delen

In veel van bovengenoemde cases lijkt het vooral een spelletje van partijen met veel geld om de concurrentie dwars te zitten. Of dit direct de innovatie blokkeert? Ik denk het niet. Uiteindelijk gaan patenten om specifieke technieken. Het uiteindelijke product is een combinatie van eigen technieken en gelicenseerde technieken. Waar bedrijf A dus innoveert op het gebied van zeg een interface, kan bedrijf B innoveren op het gebied van communicatie technologie. Uiteindelijk betalen bedrijven elkaar dus voor het gebruik van een bepaalde technologie.

Hoe het bij de gebroeders Wright is opgelost? Toen de eerste wereldoorlog uitbrak, heeft Franklin D. Roosevelt druk uitgeoefend op de broers en Curtis om een zogenaamde “cross-licensing” of “patent pool” organisatie op te richten. Hierin kwamen de gezamenlijke patenten beschikbaar voor beide partijen. Wellicht een oplossing voor de technologie mastodonten van tegenwoordig?

Het voordeel van een tablet ten opzichte van een laptop, is onder ander de mobiliteit, snelheid van opstarten, stabiliteit en touch invoer (dus geen muis meer meeslepen of met onhandige touchpads werken). Nadelen zijn er natuurlijk ook: zo is het nog beperkt mogelijk in bijvoorbeeld Office documenten te werken en zal niet iedereen fan zijn invoer van grotere stukken tekst via een touchscreen

De toepassing die ik ken uit mijn naast omgeving, is vooral die van collegae die een tablet (lees iPad) gebruiken als luxe agenda en mail tool. Meestel gekocht vanuit een persoonlijke interesse, maar niet met een specifieke toepassing binnen het werk. Werkspecifieke toepassingen zijn er echter wel te noemen. Wat te denken van:

• Onderhoudsmonteurs – onderweg de planning bekijken, reparatie opdrachten terugzoeken, reparaties afmelden
• Sales managers – bij klanten snel een presentatie op een scherm toveren
• Orderpickers in distributiecentrum – picklijsten openen en invullen (direct draadloos verwerkt in het ERP systeem)
• Voorlieden in een productie omgeving – registratie van OEE gegevens, afvinken van verbeter- en onderhoudsacties

Een concreet en uitgevoerd voorbeeld is een pilot die de rechtbank in Almelo samen met Kluwers heeft uitgevoerd: hierbij hadden rechters online inzage in wetboeken en jurisprudentie op de tablet. Op deze manier konden zij snel relevante informatie zoeken en ook zelf toevoegen aan de kennisbank, die direct beschikbaar was voor andere rechters.

Een andere interessante toepassing is een directe koppeling met een ERP system. Iets waar bijvoorbeeld SAP al mee aan het experimenteren is. Naast dat zij aan een aantal partners iPads hebben uitgedeeld ter experimentatie, heeft SAP ook al een aantal tools ontsloten om informatie uit SAP direct en overal beschikbaar te maken op de tablet. Eén app (SAPLAPP) maakt het mogelijk een 1 op 1 SAP omgeving op de tablet te openen en zo in verschillende transacties te komen. Een andere app (SAP Businessobject BI) maakt het mogelijk om rapporten, queries en andere informatie uit SAP BI (business intelligence) te halen. Zo kunnen bijvoorbeeld de laatste sales of omzet rapportages realtime uit het business warehouse gehaald worden.

Onderzoek van IBM uit 2011 onder 2000 IT managers in 87 landen liet al eerder zien dat over 5 jaar meer ontwikkelaars bezig met mobiele software dan voor “vaste” werkplekken. De verwachting is dat de tablet hierbij een prominente rol gaat spelen. De komende jaren kunnen we dus nog veel meer van dit soort applicaties verwachten.

Hoe snel het gaat met de adoptie van de tablet hangt af het aantal toepassingen, maar ook van de bereidheid van investeren van bedrijven in de vervanging van laptops en pc’s door tablets. In een onderzoek van Gartner is al gebleken dat de CIO terughoudend is aangaande de invoer van tablets. Een aantal jaar geleden, bij de opkomst van de smartphone, werden deze te snel geadopteerd, maar daarna ook weer snel afgeschreven door beperkte toepassing. Pas sinds de laatste jaren heeft het gebruik van de smartphone een echte vogelvlucht genomen. Volgens hetzelfde onderzoek worden tablets beschouwd als complementair aan laptop en smartphone en dus niet als vervanging voor, wat investeringen uit kan stellen omdat er dus eerst een specifieke toepassing voor gevonden moet worden.

Voordat de tablet dus echt geadopteerd wordt, zullen specifieke toepassing verder moeten worden ontwikkeld. Hoe snel dit gaat gebeuren, gaan we mijns inziens dit jaar al zien met de nieuwe iPad, de Blackberry Playbook en een hele reeks aan Android tablets. Hoe groter de user base, des te interessanter is het voor softwarebedrijven om specifieke applicaties te ontwikkelen. We houden u op de hoogte.

Design for maintainability is kort gezegd het principe van productontwerp, waarbij specifiek rekening gehouden wordt met de onderhoudbaarheid gedurende de levenscyclus van het product. Het principe wordt vooral toegepast op producten die lang mee moeten gaan en kapitaalsintensief zijn, zoals productiemachines, infrastructurele bouwwerken of transportmiddelen.

Aangezien bij ondoordachte keuzes het totale kostenaandeel van onderhoud gedurende de levenscyclus van een product op kan lopen tot wel 60%, is het zaak hier tijdens het ontwerp al rekening mee te houden. Zowel het RAC (Reliability Assessment Center) als de website maintenanceworld.com, geven hierover een aantal interessante adviezen:

1. Gebruik onderhoudsdata van eerdere generatie producten en verwerk de conclusies in een nieuw ontwerp. Closed loop design noemen ze dat.
2. Neem onderhoudsscenario’s mee tijdens de testfase van het product. Focus dus niet alleen op de werking van het prototype, maar betrek ook maintenance engineers om de onderhoudbaarheid te toetsen
3. Pas gestandaardiseerde componenten toe die bij voorkeur ook commercieel beschikbaar zijn. Controleer daarbij ook of deze componenten gedurende de levensduur van een product beschikbaar blijven, of dat alternatieven makkelijk te vinden zijn
4. Documenteer onderhoudsaspecten op een begrijpelijke, vindbare en reproduceerbare manier. Zorg daarbij ook dat bij verwijzingen naar componenten, deze componenten makkelijk identificeerbaar zijn door deze bijvoorbeeld te labellen
5. Zorg voor goede toegankelijkheid tot de minst betrouwbare onderdelen van de machine. Wanneer een halve machine uit elkaar moet worden gebouwd om een ketting te vervangen, kunnen reparaties onnodig lang duren
6. Pas diagnose middelen toe. Denk hierbij aan licht- of geluidsignalen die aanspringen wanneer er een probleem is. Zorg er echter wel voor dat er in het  geval een signaal gegeven wordt, het probleem snel te lokaliseren is. Eén alarmlicht op een volledige productielijn geeft alsnog weinig verheldering over het probleem
7. Ontwerp het product met error proofing in het achterhoofd, dit voorkomt dat wanneer onderdelen vervangen moeten worden deze verkeerd kunnen worden geassembleerd en voor vervolgstoringen zorgen
8. Train de onderhoudsmonteurs van de klant. Besteed dus niet alleen aandacht aan de werking van het product, maar ook aan de onderhoudsaspecten. Neem de tijd voor het doornemen van de-assemblage van het product, voorgestelde revisieschema’s en preventieve onderhoudsacties. Vertaal deze ook met de klant naar een eerste onderhoudsschema.

Wanneer men tijdens de ontwerpfase al rekening houdt met deze aspecten, kunnen de onderhoudskosten beter binnen de perken gehouden worden. Daarnaast kan downtime beperkt worden in het geval van een storing, om een optimale benutting te garanderen. De toepassing van deze regels stimuleert daarbij het succes van autonoom onderhoud, waarbij de bedienden zelf een deel van het onderhoud kunnen plegen en storingen kunnen voorkomen.

Overigens zal niet iedere fabrikant design for maintainability in het achterhoofd houden. Sterker nog, voor sommige productstrategieën is het juist wenselijk het autonoom onderhoud te beperken. Immers, wanneer klanten niet de mogelijkheid of kennis hebben om zelf onderhoud te plegen, dan kan de leverancier na de initiële verkoop een geldstroom in stand gehouden worden door bijvoorbeeld het aanbieden van (dure) onderhoudsmonteurs en advies. Anderzijds kunnen sommige onderhoudsaspecten zulke specifieke kennis vereisen dat overdracht aan de klant niet eens wenselijk is.

Terug naar mijn autolamp: klaarblijkelijk is dit niet ontworpen voor onderhoud door de klant zelf (ondergetekende). Uiteindelijk blijkt er een brug voor nodig en moeten delen van het plaatwerk worden losgemaakt om de lamp te kunnen vervangen. Dit had ik duidelijk nooit zelf kunnen doen en daarbij is een aantal van bovenstaande adviezen duidelijk genegeerd. Gelukkig heeft Volkswagen een uitgebreid onderhoudsnetwerk, waar ik de lamp binnen 15 minuten kan laten vervangen.

De aard van uw rekruteringsproces, bepaalt ook grotendeels het soort mensen wat u aantrekt. Dit zou betekenen dat het succes van aantrekken van innovatief personeel mede wordt bepaald door de wijze waarop uw rekruteringsproces is ingericht. Een aantal do’s en dont’s:

• Gebrek aan tijd om CV’s uitgebreid door te nemen: veel CV’s van creatievellingen laten zich niet vatten in een standaard opsomming van opleidingen en werkervaring. Vaak is een wat uitgebreider portfolio bijgevoegd met daarin voorbeelden van innovatieve ideeën of andere voorbeelden. In een snelle CV scan, kan dit soort zeer interessante toevoeging snel over het hoofd gezien worden. Neem dus de tijd om verder te lezen dan alleen plichtmatige lijstjes
• Conservatieve sollicitatieprocedures: traditioneel gezien sturen kandidaten een mooie brief en een uitgebreid CV. Naast uitgebreidere portfolio’s kunt u van creatief personeel meer verwachten: video CV’s, persoonlijke websites, sollicitaties via netwerksites als LinkedIn en Hyves. Dit alles vergt voorbereid HR personeel en een mogelijkheid voor kandidaten om hun sollicitatie op deze manier te kunnen insturen. Het traditionele online formulier of interne CV screening zijn hier in ieder geval niet meer voor geschikt.
• Conservatieve keuzes: hoewel managers vaak zeggen dat ze mensen zoeken met een “andere kijk op dingen”, is het moeilijk die keuze ook echt te maken. De keuze tussen een traditioneel individu en een meer in het oog springend, creatief individu wordt vaak beslecht in het voordeel van het traditionele individu. De angst blijft bestaan dat het creatieve individu “niet past” binnen een afdeling. Een open houding richting uw kandidaat is dus een absolute vereiste.
• Out of the box recruiting: advertenties plaatsen in werk gerelateerde bladen of stands op traditionele banenbeurzen trekken wellicht niet meer de juiste mensen aan. Probeer dan ook te werven in ander soortige bladen of op andere plaatsen. Een campagne in een aantal hobby bladen bereikt een ander publiek dan één in een blad als Intermediair. Op zoek naar mensen die risico’s durven te nemen? Begin dan eens te zoeken bij een klimsport vereniging.

Een andere tip die ik graag met u deel komt van HR guru John Sullivan. In een betoog van hem stelt hij dat bedrijven zouden moeten zoeken naar wat hij noemt “boze mensen”. In dit geval doelt hij niet op mensen die boos zijn op hun herrie schoppende buurman, maar op:

“professionals who are angry with “the way things are currently done” and who have a track record of overcoming resistance and making quantum improvements.”

De kern van zijn betoog is dat in de zoektocht naar drijvers van de innovatie, gezocht moet worden naar individuen die niet alleen gepassioneerd zijn, maar ook echt kwaad kunnen worden als de dingen zoals ze gedaan worden niet bijdragen aan het succes van het bedrijf. Zij zullen er met alle inzet werk van maken om het bedrijf verder te verbeteren en innoveren. Enkele voorbeelden van “boze leiders” die hij noemt zijn:

• Steve Jobs (Apple) – kan kwaad worden over middelmatige of slechte producten
• James Dyson (Dyson stofzuigers) – was kwaad op zijn ontwerpers zodat er nog zo’n 5000 ontwerpwijzigingen nodig waren om hem tevreden te stellen

Lees meer tips van hem op zijn blog.

Bovenstaande is natuurlijk lang niet in elke situatie van toepassing. Voor veel functies in een organisatie zijn bovengenoemde facetten helemaal niet van toepassing. Sterker nog, als er alleen maar creatievellingen of “boze mensen” in uw organisatie zouden rondlopen zou dat de effectiviteit naar alle waarschijnlijkheid niet sterk bevorderen. Maar wanneer u een werkelijk innovatieve cultuur wilt stimuleren, zult u een klein percentage medewerkers nodig hebben die innovatie en creativiteit in hun bloed hebben en de wilskracht hebben dit ook over te brengen naar anderen.

Om maar gelijk met de deur in huis te vallen: bij 3M, uitvinder van onder andere de post-it notes en thinsulate, is de scheiding deels een feit. Eind jaren 90 waren de resultaten van 3M kwakkelend en was het tijd voor fris bloed. In 2001 kwam daarom James McNerny aan boord, de oud secondant van GE CEO Jack Welch. Eén van de belangrijkste veranderingen die McNerny meenam waren de principes van six sigma. De invoering van DMAIC (dé six sigma aanpak: Design Measure Analyze Improve Control) en DFSS (Design for Six Sigma) was een feit. In dit programma schoolde hij letterlijk duizenden werknemers naar six sigma black belts en kreeg elke werknemer een green belt cursus. Daarbij legde hij ook de DMAIC aanpak over het R&D proces en moesten onderzoekers voor elk idee en concept allerlei analyses uitvoeren betreffende onder andere marktpotentie, productie consequenties en commerciële toepassingen.  Het resultaat: een reductie van 33% in de kosten na de eerste twee jaar. 3M zakte echter in een aantal jaar tijd van de eerste plek in de lijst van meest innovatieve bedrijven naar de zevende. Een teken aan de wand?

Volgens één van de uitvinders van de post-it note (Art Fry) wel. Hij stelt:

“Innovation is a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business. Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time?”

Daar heeft hij natuurlijk een punt te pakken. De filosofie achter LSS is dat je de dingen goed doet. Innovatie daarentegen focust juist op het vinden van de goede dingen om te doen. Innovatie is ook deels een proces van ‘trial and error’, vooral als we het hebben over radicale innovaties. Waar Fry dan ook op doelt, is het risico van waste reductie aan de fuzzy front end: ofwel aan het begin van het innovatie proces bij het genereren van ideeën. En daar kan ik hem wel in volgen: kan LSS werken in een fase waarin het kwantificeren van zaken bijna onmogelijk lijkt? Wil je het creatieve proces doorspekken met een cultuur van kostenreducties, waste reductie en tijdsreductie?

Anderzijds bekeken wordt de product lifecycle steeds korter en verwachten we dat de time to market van producten ook korter wordt om te blijven concurreren. Vanuit dat oogpunt is een lean aanpak van het innovatieproces helemaal niet zo’n slechte.

De sleutel tot succes ligt mijns inziens daarom in het gericht toepassen van LSS in specifieke delen van het innovatieproces. Hoe verder een idee wordt uitgewerkt tot een in de markt lanceerbaar concept, hoe belangrijker controle op het proces wordt. Wanneer een idee een project wordt, moet het ook als dusdanig worden opgepakt en wordt een analytische onderbouwing van marktpotentieel en implicaties voor productie steeds belangrijker. Het reduceren van waste houdt in deze fase in dat er geen tijd verspild wordt aan doodlopende sporen, maar dat alleen de levensvatbare concepten worden doorgezet.  Daarnaast stelt LSS zich ten doel een proces herhaalbaar en controleerbaar te maken: een krachtig instrument om de time to market in te reduceren.

Inmiddels is een deel van de Six Sigma implementatie bij 3M weer teruggedraaid door de nieuwe CEO George Buckley: R&D onderzoekers hoeven zich niet meer aan Six Sigma doelstellingen te houden en worden innovatie budgetten weer vergroot. Of het huwelijk tussen Lean / Six Sigma en innovatie een succesvol huwelijk wordt, ligt dus aan de toepassing. Volgens mij heeft het zeker een kans van slagen, zolang de concepten maar op het juiste moment van het innovatieproces worden ingezet. Sla de creativiteit niet dood met nodeloze analyses, maar snijdt wel in waste als het een idee een project wordt.

Meer lezen over de worsteling van 3M met dit huwelijk? Lees verder op http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm

2006 – “RFID, nieuwe Hype of reële kans”

2007 – “RFID, het internet van dingen”

2008 – “Het succes van grootschalige RFID implementaties worden beperkt door zijn complexiteit” en  “RFID, early adopters, verkenners en twijfelaars”

2009 – “RFID biedt ondanks forse kosten kansen voor de logistiek dienstverlener”

2010 – “Gebruik RFID gaat enorm toenemen”

Als ik deze artikelen zou plotten op de Technology Hype Cycle van Gartner, lijkt het erop dat RFID deze van A tot Z aan het doorlopen is, wat voorspelbaar. RFID treft in deze geen blaam, het is de mens die zo voorspelbaar is. Een nieuwe vinding wordt gedaan, het menselijk brein denkt aan mogelijkheden die de verwachtingen boven het kunnen doen uitstijgen, tot het punt dat niet de denkers maar de doeners aan de slag gaan en dan valt het toch weer tegen. De aandacht (de hype) verslapt, maar achter de schermen, van de media, wordt hard gewerkt aan succesvolle projecten en dan ineens zo’n artikel “Gebruik van RFID gaat enorm toenemen” vol met feiten, cijfers en succesverhalen.

Zelf heb ik dezelfde curve doorlopen met RFID vanaf 2006 tot afgelopen jaar. In verschillende markten op verschillende items heb ik RFID geïmplementeerd,  van vrachtwagens, veilingkarren, kratten, bagage tot  elektronica, Cd’s/ Dvd’s, en kleding. RFID is technisch zeker klaar voor keten integrale implementatie, alleen zijn het vaak de ketens die dat nog niet zijn. Track & Trace informatie op item niveau is complex voor ERP systemen en de transparantie van processen kan

pijnlijke zenuwen akelig blootleggen. Daarom is mijn advies, zorg er voor dat u uw processen op orde heeft, dan kan RFID daarna een mooi middel zijn om ketentransparantie te genereren, met alle voordelen van dien.

En dan hoop ik stiekem dat een artikel in 2012 kopt: “het tijdperk van de rij in de supermarkt is eindelijk voorbij, dankzij RFID”

In 2009 publiceerde de Universiteit van Twente en Involve het onderzoek “To innovate or not to innovate…”. Hierin is onderzoek gedaan naar de rol van leidinggevenden bij het faciliteren van een innovatieve omgeving. In het onderzoek kwam een aantal aspecten naar voren die direct beïnvloedbaar zijn door de leidinggevende en in principe zonder grote investeringen in geld gedaan kunnen worden:

• Waardering is het sleutelwoord. Niet alleen waardering in financiële beloning (bijvoorbeeld gebaseerd op basis van de gerealiseerde verbetering), maar vooral ook waardering in de vorm van persoonlijke aandacht voor ideeën. Het vervolgens betrokken houden van medewerkers bij de uitvoer van hun idee, het creëren van eigenaarschap, heeft vervolgens positieve gevolgen voor de acceptatie van het idee
• Het hebben en houden van een informele relatie met het leiderschap ontstaat eerder een sfeer waarbij ideeën worden aangedragen om werkwijzen te verbeteren. Investeer dus in de relatie met uw medewerkers
• Terugkoppeling is nog zo’n sleutelwoord. Wanneer verbeterinitiatieven keer op keer niet worden uitgevoerd verliest men de motivatie om verder te verbeteren. Bij initiatieven die niet uitgevoerd kunnen worden, is terugkoppeling naar de betreffende medewerker belangrijk. Uitleg over waarom een idee niet uitgevoerd wordt, geeft de medewerker in ieder geval de motivatie om over alternatieven te denken. Ook bij uitvoer dient een medewerker op de hoogte gesteld te blijven van de voortgang en de status – open en transparante terugkoppeling dus
• Om haalbare ideeën te ontsluiten, kan een leidinggevende ook aansturen op de aard van de verbeterinitiatieven. Als leidinggevende heeft u beter inzicht in de strategische doelstellingen die uw bedrijf nastreeft. Met deze informatie kan dus een sturende werking worden toegepast op het soort ideeën dat wordt aangedragen. Als een speerpunt is om klanttevredenheid te vergroten, dan kan dit gebruikt worden om ideeën te kanaliseren.

Het borgen van dit soort aspecten is een kwestie van goed plannen en de juiste aandacht geven aan uw medewerkers. Organiseer periodieke discussierondes om verbeterinitiatieven met uw medewerkers te bedenken en registreer deze in een voor iedereen zichtbare planning. Communiceer de voortgang op een centrale plaats en spreek medewerkers individueel aan bij het koffie automaat of complimenteer ze over hun idee. Structureel verbeteren hoeft niet veel geld te kosten, maar vergt wel persoonlijke aandacht!

Voor wie het boek nooit gelezen heeft een hele korte samenvatting: veel  bedrijven beconcurreren elkaar op product, prijs en soortgelijke eigenschappen waardoor ze terecht komen in een red ocean van competitie. Bedrijven met een blue ocean strategie creëren zelf een “zee” van ongekende mogelijkheden, zonder competitie en met een uitstekende competitive advantage.

In het boek “Blue Ocean Strategy” wordt veel waarde gehecht aan het opstellen van een strategisch canvas. In dit canvas staan horizontaal de concurrerende factoren die belangrijk zijn binnen de beoogde markt. Verticaal staat de prijs of de waarde van de factor. Het idee is dat een Blue Ocean een duidelijk onderscheidend canvas heeft ten opzichte van concurrenten.

Hoewel inmiddels al 6 jaar oud, is het concept van een strategisch canvas nog steeds actueel en toepasbaar. Het geeft een helder inzicht in hoe uw idee of concept zich afsteekt tegen de concurrentie. Het maken van een strategisch canvas is echter geen sinecure.  Er zijn twee zaken die aandacht verdienen:

• De definitie van de concurrerende factoren luistert nauw. Definieer niet teveel factoren en focus op de meest relevante. Keuze voor factoren die de sterke kanten van het te beoordelen concept benadrukken geven een gekleurd beeld. Voeg dus ook factoren toe die concurrerende producten juist sterk maken.
• Kies factoren die zo goed mogelijk kwantificeerbaar zijn. Prijs of, zoals in het voorbeeld hierboven, fysieke eigenschappen van het concept zijn eenvoudig. Factoren die te maken hebben met perceptie van de klant of markt zijn dat minder. Probeer in dat geval de factoren zoveel mogelijk te kwantificeren door gebruik te maken van marketing informatie of klantenpanels. Beoordeel factoren niet met hoog of laag op basis van eigen inschatting in ieder geval.

In “Blue Ocean Strategy” hebben de schrijvers destijds een raamwerk neergezet om op gestructureerde wijze een blauwe oceaan te creëren. Toch heeft mij altijd al het gevoel bekropen dat vooral makkelijk is om achteraf succesvolle strategieën op een dergelijke wijze te verklaren. Achteraf kan veel als een blauwe oceaan worden beschreven natuurlijk.

Dit neemt natuurlijk niet weg dat het canvas een ideaal en visueel sterk middel is om ontstane ideeën of concepten af te zetten tegen concurrerende alternatieven. Op zo’n manier kan het onderscheidend vermogen duidelijk in kaart gebracht worden op een goed communiceerbare wijze.

“Blue Ocean Strategy” nog niet gelezen? Kijk op http://www.slideshare.net/pageman/blue-ocean-strategy-86147 voor een korte introductie.

Ik kan me voorstellen dat er bij u een behoefte ontstaat dit zelf uit te vogelen – waar ik u graag de ruimte voor geef. We zien u straks terug.

Voor hen die iets meer nieuwsgierig of ongeduldig van aard zijn kan ik aangeven dat deze test afkomstig is van Carl Duncker, een psycholoog die in een ver verleden deze test gebruikte om de oplossingsgerichte creativiteit van mensen te onderzoeken.  

In dit onderzoek had hij twee onderzoekspopulaties;

1. groep 1 kreeg 10 dollar (enorm bedrag in 1930) als de opdract binnen 15 minuten tot een succesvol einde gebracht werdt.
2. Groep 2 kreeg geen enkele specificatie mee dan de opdracht succesvol tot een einde te brengen.

Bij Groep  1 kwam Duncker vaak de volgende oplossingen tegen:

• De kaars werdt tegen de muur samengesmolten, welke na verwarming van de muur los kwam
• De kaars werdt met punaises in de muur vastgezet, wat het gewicht van de kaars ontbeerde

Uitkomst van veel bloed, zweet en inzet bij groep 1 was vaak: de kaars kan níet zelfstandig op of tegen de muur gepositioneerd worden zonder te voorkomen dat er kaarsvet op de muur of vloer gemorst wordt. Groep 1 bracht de opdracht vaak niet succesvol tot een einde.

Niet, tenzij er vanuit een ander perspectief naar het vraagstuk gekeken werdt.

Waar veel vrijwilligers de kaars, de lucifers en de punaises als functionele onderdelen van de opdracht zagen, waren er een aantal deelnemers uit Groep 2  die tot het idee kwamen om het bakje waar de punaises inzitten als onderdeel te gebruiken om de kaars in te plaatsen, alvorens het punaise-bakje tegen de muur te plaatsen met enkele punaises. Het kaarsvet lekte daarna in het bakje, maar niet tegen de muur of vloer. Opdracht geslaagd, missie succesvol. Terug naar planeet Aarde.

In de psychologie staat het gebeuren dat in dit experiment centraal staat bekend als functionele fixatie. Functionele fixatie is een omstandigheid zo bekijken alsof het op slechts één manier toegepast kan worden. De functionele fixatie zorgt ervoor dat men niet in staat is om flexibel om te gaan met de vastgestelde omstandigheden. Men wordt star in gedrag en kan zich gaan vastbijten in het toepassen van de eigen zienswijze, zelf als dit niet tot het gewenste resultaat leidt.

De les die Carl Duncker uit dit experiment wist te destileren was de volgende: als je mensen een strikt gespecificeerd opdracht meegeeft met een beperkte set van mogelijkheden en middelen zullen mensen minder gemotiveerd zijn om op een creatieve manier het probleem op te lossen. Oftewel; er ontstaat functionele fixatie: men bekijk de opdracht enkel binnen de gestelde kaders en omdat men binnen deze kaders niet tot een oplossing komt, ís er in hun beleving geen oplossing.

Een andere les die uit het onderzoek naar voren komt is dat de gestelde incentive van 10 dollar om snel tot de oplossing van het probleem te komen niet helpt en de creativiteit reduceert.

Wat leren we hieruit? Incentives werken goed bij opdrachten waar een beperkte vorm van  creativiteit toegepast moet worden (een simpel probleem), een hoog repetitief karakter heeft en relatief snel toe te passen is (een simpele oplossing). Dus; incentives werken beter bij simpele problemen met simpele oplossingen dan bij opdrachten waar creativiteit en vrij denken benodigd is. You get what you reward, but nothing more. Ook bleek dat hoe hoger de incentive gelegd werd, hoe lager de creativiteit van de bedachte oplossing; hoe hoger de bonus, hoe lager de cognitieve activiteit (creativiteit) – hoe hoger de functionele fixatie (starheid) in uitvoering.

Een betere case voor het inperken van excessieve bonussen kan ik me niet indenken. Toch zijn er veel organisaties waarin een financiele incentive wordt ingezet om een medewerkers te stimuleren een vastgezette oplossing (omzet, winst, productiviteit) te realiseren. Voorbeelden van organisaties die hierin doorgeschoten zijn en momenteel het nieuws halen hoef ik u niet voor te schotelen.

Hoe kunt u uw medewerkers wél motiveren om oplossingen aan te dragen voor problemen in uw organisatie? Duncker gaf uit zijn onderzoek drie aanbevelingen:

1. Vergroot de autonomie van de persoon die belast is met het vinden van de oplossing. Op het moment dat men de ruimte en vrijheid krijgt een oplossing aan te dragen buiten gestelde kaders,  zal de creativiteit toenemen en de kans dat uw medewerker met een goede oplossing komt zal toenemen.
2. Stimuleer lerend vermogen bij uw medewerkers door hen de ruimte te geven om opgedane kennis en ervaring om te zetten in nieuwe ideeen, producten of processen. Dit stimuleert de creativiteit en voorkomt gefixeerd denken en/of star gedrag wat men toepast in repetitief werk.
3. Laat mensen de relevantie en het nut van hun handelen binnen de organisatie inzien en betrek hen bij het verder uitwerken van uw organisatie. Een heldere zingeving en betrokkenheid van de medewerker vergroot de inzet en motivatie.