Het zijn veel gehoorde problemen bij organisaties, waarbij op termijn zelfs marktaandeel verloren kan worden doordat concurrenten eerder op de markt zijn, met een product waar de klant ook echt op zit te wachten. Er is een aantal succesfactoren wat onder de streep een aantal significante verbeteringen kan realiseren. Wij bespreken graag een aantal van deze succesfactoren met u.

Werk samen

Crowdsourcing, open innovatie, co-creatie. Trends die de afgelopen jaren snel in opkomst zijn geraakt, met als centraal thema: samenwerken. Samenwerking op het gebied van productontwikkeling is het moeilijkste wat er is. Het potentieel wat uit innovatieve samenwerking gehaald kan worden is echter enorm.

Samenwerking betekent immers het inschakelen van andere creatieve bronnen, die vanuit hun positie een ander licht werpen op een probleem. Denk aan het gebruik van social networking sites om ideeën te genereren samen met uw klant of een samenwerking met een wetenschappelijke instelling om nieuwe inzichten te vergaren. Samenwerking met externe partijen leidt echter ook tot vragen over de bescherming van het intellectuele eigendom of het risico dat top ontwikkelaars overstappen naar een concurrent. Het goed vastleggen van de voorwaarden voor een dergelijk samenwerkingsverband is dus een eerste vereiste.

Als dit nog een brug te ver lijkt, is een interne blik op de mate van samenwerking een goed begin. In hoeverre is uw ontwikkelafdeling nog een black box? Wie is er binnen de organisatie betrokken bij de ontwikkeling? Hoe kanaliseert u de ideeën over uw producten of organisatie die op andere afdelingen rondwaren? Gebruik het potentieel wat er binnen uw organisatie aanwezig is, binnen alle lagen van het bedrijf.

Innoveer! Maar luister naar de klant

Er was eens een tijd dat ontwikkelingsafdelingen konden rekenen op ogenschijnlijk oneindige budgetten en andere middelen om maar de meest geavanceerde technieken op de markt te zetten. Die tijd is inmiddels achter ons, maar toch zien we dat veel bedrijven moeite hebben hun innovatiekosten goed te managen. De bestedingen aan ontwikkeling lijken zich niet terug te verdienen in de winstmarges. De belangrijkste boodschap die wij u willen meegeven: ontwikkel niet om zoveel mogelijk nieuwe producten op de markt te zetten, maar focus op producten die uw klant wilt. Of beter gezegd: vindt uit met welke problemen u uw klant verder kunt helpen.

Door uzelf een aantal simpele vragen te stellen, kunt u de commerciële haalbaarheid van uw ontwikkeling beter in kaart brengen. Een kleine greep uit nuttige vragen:

• Welke klantbehoeften worden vervuld met de innovatie?
• Wat is het waard voor de klant om deze behoeften in te vullen?
• Wat is de grootte en de waarde van de markt?
• Welk marktaandeel is realistisch gezien te verkrijgen?
• Is de propositie duidelijk gedefinieerd en hoe verhoudt deze zich tot die van eventuele concurrenten?
• Welke bedrijven zijn vergelijkbaar? Hoe vergaat het ze en wat is hun marktwaarde?

Een uitgedacht innovatieplan, waarin de klant centraal wordt gezet en een duidelijke richting wordt gegeven aan de ontwikkeling die plaats gaat vinden is een eerste stap. Het durven stoppen met projecten die niet lijken te leiden tot wat beoogd was, is een belangrijke tweede. Wees realistisch en bouw evaluatiemomenten in, in uw ontwikkelproces waarop u bovenstaande vragen nog eens probeert te beantwoorden. Indien de gekozen weg niet de juiste blijkt te zijn, stop dan met de ontwikkeling en zet uw resources in op een ander traject.

Cultiveer creativiteit

Niet alleen op een onderzoeksafdeling hoeft men creatief te zijn. Creativiteit heeft iedereen in zich, het is alleen de vraag hoe dit eruit te krijgen. Er is een aantal factoren dat creativiteit stimuleert: intrinsieke motivatie van mensen, ruimte en tijd voor creativiteit, samenwerken en vertrouwen binnen de gelederen en een positieve stemming.

Om creativiteit te cultiveren is dus een open cultuur nodig, waarbij iedereen betrokken is of kan zijn bij het innovatieproces. Een goed begin bij een dergelijke cultuurverandering is het aanstellen van een aantal innovatieleiders. Als innovatieleider zal deze persoon het “innovatieve denken” in het DNA van alle lagen van het bedrijf moeten brengen. Ook is hij of zij diegenen die in het ontwikkelproces bewaakt dat de evaluatiemomenten ook werkelijk worden gebruikt om de beslissing te maken door te gaan of te stoppen.

Het gaat erom dat er een omgeving ontstaat waarin genereren van nieuwe ideeën wordt gestimuleerd. De weg naar een cultuur waarin iedereen zijn of haar creativiteit kan en durft in te zetten, is echter een lange. Beginnen met structuur is een eerste belangrijke stap.

Vele veranderingen binnen bedrijven stranden op deze wijze al op de tekentafel. Wat we zien gebeuren heeft te maken met iets wat zeer menselijk is. Op het moment dat de manager kritische vragen krijgt over zijn plan, schiet hij in de verdediging.  Hij verdedigt zijn doordachte plan door te gaan argumenteren en op deze manier de vragensteller terug te duwen. Het effect van dit gedrag levert het tegenovergestelde resultaat op: de mensen zullen minder gemotiveerd zijn om te veranderen. U laat immers niet het goede voorbeeld zien, want u staat blijkbaar ook niet open voor verandering! Je hebt op deze manier zelf meegeholpen aan het creeren van weerstand tegen de verandering.

Dat dit principe binnen alle lagen van organisaties voorkomt, concludeert  Arend Ardon in zijn promotieonderzoek  ‘Moving Moments’. Hij  luisterde en analyseerde drie jaar lang gesprekken in directiekamers. Ook daar is veel defensief gedrag uit zelfbescherming.

Maar hoe kun je er dan wel voor zorgen dat mensen in beweging komen en openstaan voor verandering? Het veranderen van mensen is veruit de moeilijkste taak van de manager en kost altijd tijd. Maar het begint bij jouzelf. Tijdens een training Open Onderhandelen bij trainingsbureau FPNP die ik een aantal jaar geleden volgde, leerde ik een prachtige formule: E = K *A, oftwel: Effectiviteit van de beїnvloeding = Kwaliteit van de inhoud * Acceptatie. Deze formule is niet alleen geldig binnen onderhandelingsprocessen, maar ook binnen veranderprocessen. Hoe groot of hoe klein de verandering ook is, de formule klopt altijd.

Het probleem van de meeste managers zit niet in de Kwaliteit van de inhoud, maar bij de Acceptatie. Men verwart acceptatie met overtuiging door argumenten. Acceptatie bereik je echter alleen op een hele ander manier. Hieronder een zeker niet complete lijst met belangrijke componenten die helpen om tot acceptatie te komen:

• Maak een veranderplan samen, dus niet alleen. Door samen de processen te bestuderen en analyses te maken, kun je tot gezamenlijke conclusies komen. Als je onderdeel bent geweest van een plan, voer je het veel makkelijker uit
• Onderscheid inhoud en relatie en investeer in beide. Het heeft geen enkele zin om de inhoud met elkaar te bespreken als er relationele verstoringen zijn. Bespreek dus altijd eerst de zaken van wezenlijk relationeel belang. Dat betekent dus ook dat je niet alleen naar de inhoud van een vraag luistert, maar ook naar de toon van de vraag en de lichaamstaal. Wat is de vraag achter de inhoudelijke vraag. Zijn mensen bijvoorbeeld bang dat hun werk minder interessant wordt of is er angst dat hun creativiteit wordt geremd etc…. Jij als manager moet durven om dit soort zaken uit te spreken als je het gevoel hebt dat het ergens anders om gaat dan de inhoud. Maar hou het altijd bij jezelf!
• Inventariseer en bespreek samen alle belangen die met de verandering gepaard gaan. Vaak blijken er belangen te zijn, die jij als manager nooit had kunnen bedenken, maar die heel goed in een plan van aanpak zijn te verwerken. Zo wordt het resultaat voor iedereen beter en wordt de acceptatie om te veranderen groter
• Bespreek met de mensen wat voor hun de reden zou kunnen zijn om te veranderen. Deze redenen zitten veel dieper dan een bedrijfsdoel. Het gaat dan meestal om zaken als plezier in het werk, met een tevreden gevoel naar huis kunnen gaan, verschil kunnen maken etc. Door deze aspecten onderdeel te maken van een veranderplan en dit zeer bewust te benoemen en te bespreken, ontstaat er een hele andere motivatie om te veranderen.
• Voorkom dat je in situaties terechtkomt waarin je defensief gedrag vertoont. Analyseer jezelf zodat je weet wanneer en waarom je defensief gedrag kunt vertonen. Voorkom deze situaties en train jezelf om anders te reageren

• De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming.
• De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle.
• De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler.

Deze trends zijn gebaseerd op een onderzoek onder 700 CFO’s door Ernst & Young. Tot mijn verbazing publiceert KPMG Advisory een onderzoek, met de bevinding dat: “De financiële functie van Nederlandse ondernemingen slaagt er nog onvoldoende in een structurele bijdrage te leveren aan de strategie en de waardecreatie van de onderneming. Traditionele taken, zoals historische financiële rapportages, controles en de financiële administratie vormen nog altijd de belangrijkste bijdrage aan de onderneming.”

Als je verder leest dan is het op eerste gezicht grote verschil, niet zo groot als het lijkt. Uit beide onderzoeken blijkt dat een CFO, naar zijn/haar mening, nog onvoldoende tijd kan vrijmaken om tijd en aandacht te geven aan strategische vraagstukken. Er is de ambitie aanwezig om te groeien naar de rol van business partner.

Uit het onderzoek blijkt dat de aandacht voor werkkapitaalbeheersing (onderdeel van het cash flow management) is toegenomen, alsmede reductie van de inhuur van externe medewerkers.

Daarnaast willen CFO hun tijd gaan inzetten op het verbeteren van de interne (management) rapportages. Hiermee wordt bedoeld: het verhogen van de efficiency, betrouwbaarheid en relevantie voor het lijnmanagement. Dit laatste is met name de effectiviteit van de informatie.

Dit laatste is herkenbaar vanuit mijn praktijk. De informatiebehoefte van het (lijn-) management is veranderd. De behoefte aan de traditionele functionele winst- en verliesrekeningen, als het belangrijkste of enige financiële informatie instrument,  is verminderd. De managers zijn op zoek naar (financiële) informatie, die:

• Voorspellend zijn: vooruit kijken
• Een zichtbare relatie heeft met de processen (en activiteiten): in combinatie met niet financiële parameters
• Inzicht geven in de winstgevendheid van de diverse activiteiten
• Toegevoegde waarde door een stuk analyse

Bij het november/december nummer van het CFO magazine, zit een rapport bijgevoegd: “The DNA of the CFO” van Ernst & Young. Het rapport geeft een duidelijk en realistisch beeld van de rol van de hedendaagse CFO en is gebaseerd op een onderzoek onder een kleine 700 financiële professionals.

Belangrijke trends zijn:

De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming. Hierbij ligt de focus op het leveren van inzichten en analyse om de CEO en de onderneming te ondersteunen. Alsmede ervoor zorgen dat (strategische) beslissingen gebaseerd zijn op goede financiële uitgangspunten en criteria.

De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle. Dit is met name op dit moment bepalend voor de dagelijkse agenda van de CFO: 37 procent van de ondervraagde CFO’s heeft voldoende tijd om zich op strategie te richten. Aan de andere kant: finance is nog steeds de basis van een CFO.

De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler. De financiële functie wordt een integraal onderdeel van de business. De business vraagt hierom ook om advies.

De CFO moet wel zijn objectieve rol behouden en bewaken. De CFO krijgt meer (operationele) verantwoordelijkheden: IT, HR en vastgoed. Een gezonde balans tussen de objectieve rol en de business dient bewaakt te worden.

Voor meer informatie: zie ook het financieel-management.nl

Van Teeffelen onderzocht de onderliggende factoren voor succes en falen bij bedrijfsoverdrachten in het midden- en kleinbedrijf (MKB) en promoveerde onlangs met het proefschrift ‘Exploring Succes and Failure in Small Firm Business Transfers’. Lex van Teeffelen (bron: financieel-management.nl), onderzoeks- en programmaleider Bedrijfsoverdrachten aan Hogeschool Utrecht, die op dit onderwerp promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij nam een goede representatieve vertegenwoordiging van bedrijven in Nederland en daar kwam logischerwijs veel onderzoek naar microbedrijven uit voort. In de zomer van 2010 verdedigde hij met succes zijn proefschrift aan de Nyenrode Business Universiteit. Van Teeffelen’s conclusie: het kopen van een bedrijf loont, zeker in tijden van economische recessie.

Innovatie

Bij een representatief onderzoek naar bedrijven in Nederland kwam Van Teeffelen voornamelijk bij kleine bedrijven over de vloer; zo’n 90 procent van de bedrijven in ons land is immers een microbedrijf. De omvang van het bedrijf blijkt echter niet bepalend te zijn voor de succesratio van een overname; daar spelen andere factoren een rol. Van Teeffelen: “Mijn onderzoekskader  bestond uit de resource based theory; van kopers- en verkoperskant hebben we de bronnen van succes benoemd. Daar kun je de voorzichtige conclusie uit trekken, dat vooral die overnames succesvol zijn waarbij het overgenomen bedrijf ook een ware metamorfose doorgaat. Familiebedrijven hebben doorgaans veel moeite met reorganisaties, maar daar valt toch winst te behalen. Een tweede belangrijke voorwaarde voor succes is innovatie. Bedrijven waarbij alleen gereorganiseerd wordt zonder echte innovaties door te voeren, doen het aanmerkelijk minder goed dan bedrijven die beide voorwaarden combineren.”

Planning?

Volgens Van Teeffelen is het opvallend dat deze regels opgaan voor zowel kleine als grote bedrijven. “Vooral omdat kleine bedrijven niet of nauwelijks aan planning doen, terwijl dat bij grotere bedrijven als essentieel beschouwd wordt. Het succes van planning bij een overname moet volgens mij echter nog bewezen worden. Het creëert een bepaalde rust bij de betrokkenen, dat wel, maar voor de harde cijfers lijkt het niets uit te maken. Ondernemers die van hun planning afwijken hebben vaak een beter resultaat. Een strategisch bewustzijn is veel belangrijker. Waar ga ik naartoe en wat zijn de mogelijkheden?”

Waarde

Een andere opvallende uitkomst van Van Teeffelen’s onderzoek is het gebrekkige inzicht dat de meeste ondernemers hebben in de waarde van hun onderneming. “Vaak heeft de verkopende partij geen idee van de ondernemingswaarde”, aldus Van Teeffelen. “Dat is lastig, omdat het voor de kopende partij vaak wel duidelijk is en de verkopers in een snel proces vaak slordig worden. Een verkopende DGA denkt over het algemeen ook dat de kopers het bedrijf willen voortzetten, maar in 70 procent van de gevallen heeft zo’n koper hele andere plannen met het bedrijf; marktcombinaties vormen, synergievoordelen behalen, nieuwe producten en diensten aanbieden. Dat kan voor een scheidend directeur wel lastig zijn.” Van Teeffelen herinnert zich een case waarin na een overname het personeel van een bedrijf het veld moest ruimen en het bedrijf een totaal andere weg insloeg. “Zulke zaken gaan als een lopend vuurtje, de oud-DGA zag zijn bedrijf zichtbaar achteruit gaan en heeft vervolgens het bedrijf terug gekocht. Dat illustreert de verbondenheid van bestuurders bij kleinere bedrijven, hetgeen echter ook negatieve invloeden op een dealproces kan hebben.”

Zachte factoren

Van Teeffelen doelt dan voornamelijk op ‘zachte’ factoren die een deal uiteindelijk kunnen maken of breken. Deals die afketsen door het botsen van ego’s; komt dat inderdaad vaak voor? “Zeker, in die entreefase gaat een hoop mis. Je verbaast je over het aantal potentiële kopers dat een bedrijf binnen stapt en meteen tegen de verkopende partij vertelt wat er allemaal beter zou kunnen… Uit ons onderzoek komt steevast een zekere lompheid bij de kopers en een slechte voorbereiding bij de verkopers naar voren. Op dat gebied verwacht ik overigens de komende tien jaar een grote omslag. Het opleidingsniveau van jonge ondernemers is immers enorm toegenomen en men bereidt zich steeds beter voor op een overnametraject. M&A-adviseurs zullen dus echt op hun tandvlees moeten gaan lopen, omdat commodity advies steeds minder gevraagd wordt. Specialisten hebben de toekomst.”

Het inzetten van externe adviseurs bij de overdracht vertraagt volgens Van Teeffelen vaker de overdracht, en levert volgens zijn onderzoek geen betere verkoopprijs of tevredenheid op. Van Teeffelen daagt adviseurs uit om hun toegevoegde waarde te onderzoeken: “Micro-ondernemers worden genegeerd of niet goed bijgestaan door adviseurs en banken. Maar al te vaak zie ik processen die ernstig vertraagd worden door externe adviseurs. Dat komt voornamelijk door een verschil in benadering. Adviseurs denken in processen en volgen vaste stappen om tot closing te komen. Bij ondernemers komt het vaak aan op een gevoel. Daarom zouden M&A-adviseurs zich meer op de zachte kanten van zo’n proces moeten richten. Als het niet botert tussen twee personen, probeer dan in die persoonlijke relatie iets te veranderen.”

Absurde eisen

Wanneer emoties in een overnameproces een grote rol spelen, ziet Van Teeffelen vaak dat er door de verkopers te hoge eisen worden gesteld aan de koper. “Geen opvolger is dan groot genoeg, er worden absurde dingen gevraagd. Op zo’n moment kun je als adviseur wel een grote rol vervullen, door in kaart te brengen wat er nu eigenlijk speelt en waarom de verkoper zo lastig doet. Vaak zijn dat hele basale dingen; karakters botsen of de vrouw van een DGA ziet een verkoop niet zitten. Financiële of juridische kennis is dan even van minder belang; het begeleiden van een deal zou dan puur mensenwerk moeten zijn.”

Plezier

Geconfronteerd met de bevindingen van prof. dr. Hans Schenk, die eerder stelde dat slechts 15% van de overnames succesvol blijkt, is de vraag volgens Van Teeffelen vooral wat er onder succes verstaan wordt. “Het gaat bij die metingen vooral om het toevoegen van waarde, hetgeen ook altijd door financiële adviseurs als belangrijkste factor wordt ervaren. Maar is dat wel zo? Mijn ervaringen met ondernemers zijn heel anders. Die vinden het vooral leuk om met hun onderneming en vakgebied bezig te zijn en kijken veel minder naar winstmarges. Als men een leuk huis, wat spaargeld, tevreden personeel en een goed penisoen heeft, wat is er dan nog meer te wensen? De meeste ondernemers willen een mooi bedrijf neerzetten, waar ze trots op kunnen zijn. Veel liever dat, dan een zeer winstgevend bedrijf waar niemand wil werken.”

Het verklaart volgens Van Teeffelen ook waarom ondernemers na de verkoop van hun bedrijf opnieuw de uitdaging opzoeken door een andere onderneming over te nemen of een nieuwe te starten. “De meeste ondernemers die ik gesproken heb, hechten heel veel waarde aan hun sociale netwerk, dat voor een groot gedeelte rond het werkveld geconcentreerd is”, aldus Van Teeffelen. “Het ondernemen zit in hart en nieren en plezier in het werk is vaak veel belangrijker dan pure winst maken. Daarbij is er een duidelijk verschil tussen jonge ondernemers en de generatie daarboven. De generatie ondernemers van 30 tot 40 neemt veel sneller afscheid van hun eigen ‘kindje’ dan de oudere generatie. Als men het voor een goede prijs kan verkopen is dat geen probleem; een onderneming start men niet meer met het idee die hun hele leven te runnen. Een aantal jaren geleden zat ik bijvoorbeeld in Scandinavië bij de verkiezing tot ondernemer van het jaar. De winnaar – 27 jaar oud – vroeg ik toen waar hij over twee jaar met zijn onderneming verwachtte te staan. ‘Dan werk ik bij Nokia’ was zijn vastberaden antwoord. Alle voor- en nadelen had hij afgewogen en omdat het gunstiger zou zijn bij Nokia in loondienst te treden, was het geen probleem om zijn succesvolle, startende onderneming snel weer van de hand te doen. Het typeert de manier waarop startende ondernemers tegenwoordig over hun bedrijf denken.”

De laatste trend die uit het onderzoek naar voren komt, is het toegenomen aantal gefaseerde verkopen. Volgens Van Teeffelen is verkoop in verschillende fasen in de huidige krappe markt ook een uitstekend middel om de continuïteit van een onderneming zeker te stellen. “Het gebeurt nog steeds te weinig naar mijn idee, maar gefaseerde verkopen hebben echt te toekomst. Advocatenkantoren die met partnerconstructies werken zagen dat jaren geleden al. Ondernemers zouden hun eigen personeel ook veel meer de kans moeten geven om zich in te kopen. Ten eerste krijgt men dan veel beter inzichtelijk wat de waarde van een onderneming is. Daarnaast komt het inkopen door eigen personeel het bedrijfsresultaat ten goede. Gefaseerde verkopen zullen hopelijk vaker gaan plaatsvinden.”

Naast alle risico’s die een overname met zich meebrengt, wil Van Teeffelen toch vooral het succes van overnames blijven benadrukken. “Het aantal bedrijfsoverdrachten in Nederland is gering, maar deze overdrachten zijn wel belangrijker voor de economie dan het grote aantal starters. In vergelijking met starters zorgen overdrachten voor meer arbeidsplaatsen en dragen ze bij aan innovatie en arbeidsproductiviteit.De overheid steekt veel energie in startende ondernemingen, maar ondersteunt overnemers onvoldoende. M&A is echter een belangrijke motor van onze economie.” 

De vijf grootste misverstanden rondom overnames

Er bestaan nog steeds veel misverstanden omtrent de beweegredenen van ondernemers om een bedrijf te kopen of verkopen. Gevraagd naar de grootste misverstanden bij overnames, noemt Van Teeffelen de volgende top vijf:

1.    Kleine ondernemingen zijn als cliënt niet interessant voor grotere adviespartijen. Van Teeffelen: “Adviseurs zijn vaak bang om kleine partijen bij te staan, denken dat ze te duur zijn. Ik zie echter hele mooie deals bij kleinere ondernemingen. Zo was er onlangs een groot accountantskantoor dat een klein gespecialiseerd bedrijf in organisatieverandering met een unieke aanpak op wilde kopen. Het ging hen om de specifieke kennis van de eigenaren, die zij wilde aanbieden bij hun corporate clients. De eigenaren konden vragen wat ze wilden. Bij zo’n strategische deal zou het zonde zijn geen professioneel adviseur aan boord te hebben.”

2.    Ondernemers willen vooral winst maken. “De ondernemers die ik sprak in ieder geval niet”, aldus Van Teeffelen. “Men is veel meer geënt op een prettige werksfeer, gelukkige werknemers en een goed imago.”

3.    Een goed uitgevoerd overnameproces duurt 3 tot 5 jaar. “Absolute onzin. De markt ziet eerder een periode van 3 tot 6 maanden waarin alles rond moet komen. Duurt het langer, dan is er meestal iets aan de hand. Veel gebeurt immers op gevoel en ondernemers komen er vaak al snel uit”, zo stelt Van Teeffelen.

4.    Ondernemers gaan met gemak een overnameproces in. Van Teeffelen: “Een overnameproces trekt een zware wissel op een ondernemer. Bij een groot bedrijf kan de directeur een aantal mensen bij zich roepen om gezamenlijk het proces te doorlopen. CEO’s van kleinere ondernemingen doen vaak alles zelf, naast de business as usual.”

5.    Ruim tweederde van de bedrijven in Nederland is familiebedrijf. Van Teeffelen: “Dat ligt erg aan de definitie. De EU verstaat onder een familiebedrijf: meer dan de helft is eigendom van een natuurlijk persoon of familie en tenminste één familid werkt in het bedrijf. Dat zou betekenen dat alle ZZP-ers en starters in Nederland ook familiebedrijf zijn en zo kom je al snel bij zulke aantallen.”

De financiele afdeling rapporteert de tradionele functionele resultaten rekening, terwijl het lijnmanagement behoefte heeft aan informatie over het rendement van de processen en/of activiteiten. De afstand tussen finance en operatie/business is bij (een aantal) bedrijven nog steeds groot. Het lijnmanagement schreeuwt om tools om te kunnen sturen, maar krijgt geen gehoor bij de financiele afdeling. De cijfers komen een of twee weken na het einde van de maand beschikbaar en zijn daarmee alweer verouderd. Kort cyclisch rapporteren middels een weekly flash is veel effectiever. Hierbij is vooruitkijken van cruciaal belang.

De IT systemen/database bevatten veel data, maar zijn niet in staat om stuurinformatie te ontsluiten naar een transparant dashboard.

Bij het opstellen van een dashboard, wordt vaak uitgegaan van de beschikbare parameters en niet van de noodzakelijke parameters om effectief de processen en/of onderneming aan te sturen. Dit is meer gedreven vanuit gemak, dan vanuit het streven om effectief te sturen.

Er is geen duidelijk verband tussen de strategie, budget en de normen voor de KPI’s; of zelfs de KPI’s op zich. Deze relatie is belangrijk om de haalbaarheid van de strategie en/of budget te verhogen.

Een effectief performance measurement wordt belangrijk als de economie weer gaat aantrekken. De performance measurement is belangrijk instrument om beheerst de groei te pakken. Hiermee kan bijvoorbeeld worden voorkomen dat het werkkapitaal, overhead onnodig toenemen.

De grondoorlog lijkt begonnen. Het nieuwe ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie versterkt zijn positie en OCW poogt greep te behouden op zijn rol voor het kennisbeleid (…) De kansen van OCW om zich in zich in deze wervelwind en herinrichting van departementen als kennisministerie te handhaven worden door twee factoren verminderd. Ten eerste moet het departement bovenproportioneel afslanken en inkrimpen zodat de overdracht van beleidsterreinen en directies naar andere ministeries – zoals ELI – onvermijdelijk lijkt. De tweede factor is strikt partijpolitiek. Op drie ministeries die hier van belang zijn zullen CDA bewindslieden worden benoemd: ELI, OCW én Financiën. Dit kan onverwachte consequenties hebben.

Uit het regeerakkoord blijkt overigens weldat de geldstromen die beschikbaar zijn voor innovatie meer in gezamenlijkheid zullen worden opgepakt. Dit geheel in lijn met het verkiezingsprogramma van de VVD, zoals ook te lezen valt in een eerder artikel op deze site:

Het onderbrengen van het onderzoeks- en innovatiebeleid en bijhorende geldstromen bij één ministerie

De vraag is nu of het samenvoegen van dit ministerie en de verantwoordelijkheid ervan te leggen bij de vice premier voordelig is voor innoverend Nederland. Met de zware taken die horen bij wat voorheen Economische Zaken was, gecombineerd met het vice premierschap vraag ik mij af of de I in ELI genoeg aandacht en tijd krijgt van deze minister. Wat mij echter vooral verontrust is de vage grens tussen ELI en OCW. Het nieuwe kabinet zal in haar minderheidsformatie al moeite hebben het juiste beleid te vormen en uit te voeren, laat staan wanneer er tussen de ministeries geen duidelijke afspraken zijn. Het risico bestaat dat onderwerpen een speelbal worden tussen de twee ministeries.

Hoewel ik nog steeds van mening ben dat innovatie niet van het Binnenhof komt, is de overheid wel de partij die de juiste kaders schept om de innovatie verder stimuleren. Ik moet dan ook nog maar zien wat innoverend Nederland nu echt wint met deze ontwikkeling. We houden u op de hoogte.

Onderzoek geeft aan dat er 4 variabelen zijn die familiebedrijven meer succesvol maken;  een langetermijnperspectief, een flexibel, doelgericht bestuur, een beter talentenbeheer en een hechtere relatie met hun klanten.

 In dit artikel gaan we nader in op deze succesfactoren.

Langetermijnperspectief

Succesvolle familiebedrijven hebben vaak de ambitie hun visie op de organisatie generatieoverschrijdend te maken. Hierbij is de ontwikkeling en uitvoer van een strategische langetermijnplanning van belang. Aangezien familiebedrijven voor de lange termijn het bedrijf uitoefenen en geen externe druk voelen om dividenten aan aandeelhouders uit te betalen, zijn zij tijdens zware economische omstandigheden meer bereid te investeren.

Flexibeler, doelgericht bestuur

Familiebedrijven kennen vaak een plattere organisatiestructuur en hebben een minder starre managementhiërarchie dan andere ondernemingen. Dankzij deze bestuursstructuur zijn familiebedrijven ook in staat snel op de recessie te reageren. Ze kunnen zowel op onzekerheden anticiperen en inspelen als de efficiëntie van de besluitvorming op strategisch niveau verbeteren.

Verder hebben succesvolle familiebedrijven de rollen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie uitgebreid tot buiten de familie. Hierbij worden nieuwe directieleden aangesteld die buiten de familie staan, om zo de professionaliteit van de  directie te verhogen.

Beter talentbeheer

Medewerkers van familiebedrijven zijn vaak voor langere tijd betrokken bij de organisatie door een meer persoonlijke binding met de organisatie. Medewerkers van familiebedrijven hebben daardoor een langduriger ontwikkelpad binnen de organisatie en kunnen daarmee relatief meer toegevoegde waarde bieden. Hierdoor ontstaan er getalenteerde managers die jaren in dienst zijn. Op deze manier houden familiebedrijven niet alleen vast aan waardevolle mensen en ontwikkelen ze een sterke interne reputatie, maar beperken ze ook werving- en trainingkosten.

Hechtere relaties met klanten

Aangezien familiebedrijven vaak een persoonlijk gezicht naar hun klanten kunnen bieden ontstaat er in de klantrelatie vaak een grotere loyaliteit onder hun klanten in vergelijk met niet-familiebedrijven. Ook de combinatie met de bovengenoemde loyale medewerkers zorgt voor een sterkere binding tussen klant, organisatie en medewerkers.

Op zoek naar meer facts & figures rond succesvolle familiebedrijven? Lees het volledige onderzoek hier: http://www.consultancy.nl/rapporten/ernst-young/europese-familiebedrijven-studie-2010

 In de praktijk zien we dit ook terug; zodra de omzetten aantrekken, verslapt de aandacht voor werkkapitaalverbetering. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de werkkapitaalverbeteringen onvoldoende duurzaam verankerd zijn binnen de organisatie. Werkkapitaal verbetertrajecten worden veelal in een crisissituatie gestart en zijn gericht op korte termijn verbeteringen. De urgentie zorgt er voor dat de doorlooptijd beperkt is, maar vermindert de kans op duurzame verankering. Dit hangt samen met de manier waarop een werkkapitaal verbeterproject wordt aangepakt.

Ervaring leert dat de betrokkenheid van medewerkers en acceptatie van de gekozen oplossingsrichting belangrijk zijn om een duurzame werkkapitaalverbetering te realiseren. In de praktijk zien we vaak dat de gekozen aanpak niet is afgestemd op de organisatie. De vraag staat daarbij centraal in hoeverre de organisatie zelf in staat is om op een beheersbare, efficiënte en effectieve wijze verbeteringen op dit gebied te realiseren.

Intensiever debiteurenbeheer of het oprekken van crediteurentermijnen zijn typische quick wins. Structurele verbeteringen zijn hiermee nog niet gerealiseerd. Dit kan alleen wanneer een goed fundament aanwezig is, waarbij organisatie inrichting, medewerkers, processen, tooling en rapportages op elkaar afgestemd zijn. Focus op enkele onderdelen zal niet of beperkt tot een blijvend resultaat leiden.

Kenmerken van geoptimaliseerd werkkapitaalmanagement:

1. Op corporate niveau is beleid ontwikkeld met duidelijke richtlijnen voor de hele organisatie

Kenmerk van geoptimaliseerd werkkapitaalmanagement is een totaalpakket van beleid en procedures in lijn met de organisatiestrategie. Dit beleid wordt gedragen door het management en is de basis om het eigenaarschap binnen de organisatie vorm te geven en duurzaam in de ‘vezels’ van de organisatie te implementeren.

2. De drivers van werkkapitaal prestaties worden begrepen door de organisatie

Succesvol verbeteren van werkkapitaal staat of valt met inzicht in de drivers van werkkapitaal performance. Een belangrijke basis wordt gelegd als de organisatie werkkapitaal drivers binnen het verkoop-, voorraad- en inkoopproces begrijpt. Voorbeelden hiervan zijn onderhandelde betaaltermijnen en betaalkortingen, frequentie en tijdshorizon van betaalruns, eindproducten die lang liggen en een lage contributiemarge hebben. Dit kan alleen als medewerkers gericht zijn op het continue realiseren van verbeteringen, kennis gedeeld wordt binnen de organisatie en specifieke training krijgen op dit gebied.

3. Er is helder eigenaarschap van werkkapitaal en de onderliggende processtappen

Het managen van werkkapitaal omvat de gehele organisatie, waarbij een gezamenlijk doel en goede afstemming tussen functies, processen en systemen van groot belang is. In de organisatiestructuur zal werkkapitaal specifiek geadresseerd dienen te worden. Dit is noodzakelijk om de slagkracht te vergroten van de eindverantwoordelijken en helderheid in de gemaakte keuzes te verschaffen. Voorwaarde is dat het eigenaarschap helder is en de onderliggende processtappen gedefinieerd zijn. Bij het eigenaarschap zijn specifieke werkkapitaal doelstellingen geformuleerd.

4. SMART doelstellingen zijn geformuleerd, ondersteund door consistente KPI’s

In het beleid zijn doelstellingen geformuleerd, ondersteund door consistente financiële- en operationele Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Op corporate niveau is dit een beperkte set van werkkapitaalindicatoren, waaronder in ieder geval Days Sales Outstanding (DSO), Days Payable Ouststanding (DPO) en Days Inventory Outstanding (DIO) aangevuld met enkele indicatoren die een ‘forward looking’ karakter hebben. Op lagere niveaus in de organisatie zijn deze indicatoren gecascadeerd en gericht op verbetering van het werkkapitaal. Om doelstellingen te realiseren zal een vertaalslag naar het beoordelings- en beloningsbeleid gemaakt moeten worden.

5. Belonings- en beoordelingsstructuur weerspiegelen belang van “cash” binnen de organisatie

De belonings- en beoordelingsstructuur dient het belang van ‘cash’ binnen de organisatie te weerspiegelen. Dit kan plaatsvinden door de in het voorgaand punt besproken gecascadeerde KPI’s van een target te voorzien. Een voorbeeld hiervan is dat sales- en accountmanagers verantwoordelijk worden gehouden voor ‘betaalde omzet’. Om dit belonings- en beoordelingproces te faciliteren is een consistente prestatiemeting noodzakelijk.

6. Prestaties worden consistent gemeten en gerapporteerd door de organisatie

Continue monitoring, rapportage en een heldere analyse van werkkapitaal indicatoren zorgen voor de benodigde transparantie. Standaard rapportages zijn gebaseerd op een vaste set van financiële en operationele prestatie indicatoren. Veelal sluiten rapportages niet aan bij de behoefte van de financiële managers en zijn onvoldoende actiegericht om bij te kunnen sturen door het topmanagement. Afstemming van standaard rapportages per doelgroep en juiste tooling biedt hiervoor de basis.

7. De organisatie heeft de juiste ondersteunende tools in gebruik

De juiste tools voor werkkapitaalmanagement zijn enerzijds gericht op ondersteuning van de geld- en goederenbeweging (transactieverwerking). De huidige ERP pakketten voldoen hier ruimschoots aan in standaard oplossingen. Echter zal ook de management informatie voorziening afgestemd moeten worden op behoefte van de verschillende belanghebbenden, zoals sales, accountmanagement, supply chain management, financiën en algemeen management. Daarnaast zullen tools ingezet moeten worden om tijdige en betrouwbare (cashflow en demand) forecasts te kunnen leveren. De juiste tooling is gebaseerd op en geeft inzicht in de belangrijkste drivers van werkkapitaal. Hiermee wordt het inzicht vergroot en kan de organisatie werkkapitaal beheersen en structureel verbeteren.

8. Medewerkers hebben specifieke training ontvangen en het delen van kennis gebeurt effectief

Als er binnen de organisatie een ‘cash cultuur’ heerst, dan begrijpen medewerkers het belang van cash en handelen hier in de dagelijkse operatie naar. Om dit te bereiken zijn managementaandacht, sturing, beoordeling, maar zeker ook specifieke training nodig. Dit gaat verder dan de financiële functie. Aan uitwisseling van best practices en het delen van kennis zal aandacht besteed moeten worden.

Lees meer over dit artikel (auteurs: Jacqueline Bongartz  en Jeroen Otten) op: Financieel-Management.nl