Een voorbeeld van een discussie waar prestatie-indicatoren voeding zijn voor maatschappelijke beeld- en oordeelsvorming is de betrokkenheid van Akzo Nobel en Shell bij de Dow Jones Sustainablity Index. Deze index geeft aan hoe organisaties scoren op zaken als corporate governance, milieu en sociaal beleid en is daarmee verworden tot een duurzaamheidsgraadmeter van belang. De index streeft ernaar een ‘best in class rating’ te zijn die deelnemende bedrijven blijft aanzetten tot onderlinge concurrentie en meer aandacht voor duurzaamheid.

Technologiebedrijf Philips en chemieconcern AkzoNobel zagen begin november 2010 dat zij hun leiderspositie in hun sector in deze index moesten afstaan aan respectievelijk Panasonic en DSM. Ondanks dat deze verwarring ontstond nadat er in de initiële publicatie van de index een softwarebug was geconstateerd, zorgde deze ontwikkeling voor een herziening van het beloningsbeleid van het topmanagement bij AkzoNobel en Shell.

Een andere discussie rond prestatie-indicatoren die recentelijk in het maatschappelijk veld gevoerd werd was de discussie rond de bonus van ING over de geleverde prestaties in 2010. In deze discussie eiste de Tweede Kamer dat bonussen, uitgekeerd door banken die staatssteun hebben ontvangen, met terugwerkende kracht tot 2011 voor 100% worden belast.

Zowel de discussies rond  de Dow Jones Sustainability Index aan Shell, Philips en AkzoNobel als de maatschappelijke oproep aan ING zijn uitingen van een ontwikkeling  waarin politieke en maatschappelijke aandacht gegeven wordt aan hoe we  (objectieve) prestaties van organisaties, de bijdrage van deze organisatie aan totale welvaartsvorming en de vergoeding die het management daarvoor krijgt (en wat we daar als maatschappij dan weer van vinden) objectief vast kunnen stellen en toetsen op het effect op lange termijn.

Wat ook uit deze voorbeelden blijkt is dat we moeite hebben om waardecreatie objectief te toetsen. Wel lijk er meer concensus te ontstaan rond het idee dat de waardering van de prestaties van een organisatie (en daarmee de beloning van het topmanagement van de organisatie) niet enkel gebaseerd mag worden op basis van (gecreëerde) aandeelhouderswaarde (zelfs al dit over een langere termijn wordt uitgesmeerd).

Door de waardering van de prestaties van de organisatie en de beloning van het topmanagement enkel te baseren op gecreëerde aandeelhouderswaarde maken we een aantal verkeerde aannames:

1)      De absolute toegevoegde waarde van de prestaties van een organisatie worden niet weergeven door de gecreëerde aandeelhouderswaarde. Aandeelhouderswaarde is wellicht een reflectie van de waardering die de aandeelhouders geven aan de geleverde prestaties en daarmee eerder een mening dan een objectieve toetswaarde. Een volatiele mening ook nog eens overigens.

2)      Het feit dat de absolute toegevoegde waarde van de prestaties van een organisatie weergeven zou kunnen worden door één enkele indicator reduceert de complexiteit waar de meeste organisaties vandaag de dag mee te maken hebben.

3)      Het waarderen van absolute toegevoegde waarde zou breder moeten zijn dan enkel de financiële waarde van gecreëerde aandeelhouderswaarde. Ook gelet op het principe dat op de benodigde  motivatie topmanagers ook breder georiënteerd zou moeten zijn dan enkel de geboden financiële incentives.

Het is algemeen bekend dat we ons gedragen naar die principes waarvoor we beloond worden. Dit wil niet zeggen dat we daarmee ook beter presteren op deze principes; het zijn de principes waar onze aandacht naar uit gaat. Hiermee creëren we dus eerder een inspanningsverplichting dan een prestatiemoraal. Dit gaat niet alleen op als we het hebben over ons eigen gedrag, maar bovenstaand principe is ook van toepassing over hoe we ons gedrag vergelijking in relatie tot het gedrag ten opzichte van de peergroep (groupthink).

Het moeilijke punt in deze discussie is dat de cases van AkzoNobel en ING en hun moeilijkheden met de Dow Jones Sustainability Index laten zien dat aandeelhouderswaarde op dit moment een van de weinige  enige objectieve waarden is waarmee prestaties van publieke organisaties onderling vergeleken (kunnen) worden.

Als we willen dat organisaties meer focus leggen op zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen, klantgericht ondernemen en duurzaam ondernemen, zullen we organisaties ook op deze zaken moeten gaan meten, opvolgen en bijsturen. Als deze indicatoren (DSJI) niet juist, incorrect gemeten of niet de juiste objectivering blijken te geven moeten we niet uit deze indicator stappen, maar hem juist aanscherpen, verbeteren en intensiever gaan opvolgen.

De valkuil in deze gedachtegang is om niet te gaan kijken in termen van hoe gemakkelijk objectieve criteria te meten zijn. Dat is juist de reden waarom we ze in het verleden niet gebruikt hebben. Als we ons enkel focussen op die zaken die het makkelijkst te meten zijn, zullen we ook enkel dat maximaliseren wat het makkelijkst uit te voeren is. En laten we daar nu juíst van af willen.

Een onderzoek uitgevoerd in acht Europese landen voor Mercuri Urval, laat interessante resultaten als deze zien over veranderingsprocessen en waarden in organisaties.

Ondernemend volk, geen ondernemende bedrijfscultuur

Het is bijzonder om te zien dat ondernemerschap als waarde minder geworteld is in Nederlandse bedrijven (65 procent) dan gemiddeld in Europa (82 procent). Nederlanders worden vaak gezien als een ondernemend volk. Blijkbaar is deze waarde minder geïntrigeerd in de Nederlandse bedrijfscultuur dan we denken. 80 procent van de bedrijven hebben waarden die de leidraad van het bedrijf vormen. De eerste vijf waarden die genoemd worden door meer dan 90 procent van de Europese managers, zijn redelijk conservatief: betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, integriteit, veiligheid en identificatie.

Nederland dol op verandering, ook in bedrijfscultuur
Europese managers zien noodzaak voor veranderingen. Het is een vereiste om open te staan voor veranderingen als bedrijven in de concurrerende omgeving niet achterop willen raken, vindt 84 procent. Een werkomgeving zonder veranderingen is voor de meerderheid van de bedrijven ondenkbaar. Zestig procent van de managers geeft aan dat ze in 2010 een veranderingsproces hebben meegemaakt, 55 procent verwacht dit (mogelijk) in 2011. Veranderingsprocessen worden in Nederland relatief vaker geïnitieerd (70 procent) dan gemiddeld genomen (60 procent). Lagere kosten en hogere efficiency zijn de belangrijkste doelen van veranderingsprocessen. Voor Nederland geldt dit nog meer dan gemiddeld genomen in Europa. Veel veranderingsprocessen richten zich op meerdere doelen, ook zachtere doelen zoals cultuurveranderingen zijn van belang. Meer dan in welk ander land dan ook, zijn veranderingen in de bedrijfscultuur een doel van veranderingsprocessen in Nederland (60 procent in Nederland versus 39 procent gemiddeld).

Nederlandse doelen in lijn met herstellende economie
Hoewel managers van middelgrote bedrijven veranderingen in het algemeen ondersteunen, zijn ze niet altijd tevreden over het resultaat. Op een schaal van 0 tot 100, geven managers een score van 60 betreffende het realiseren van de doelstellingen. In Nederland ligt dit met 73 iets hoger dan gemiddeld in Europa. Doelen van toekomstige veranderingsprocessen zijn ongeveer hetzelfde als in 2010. Hogere verkoop/ omzet zal in 2011 meer een doel zijn dan het was in 2010 volgens de Nederlandse managers. Dit ligt in lijn met een herstellende economie. Ook bij toekomstige veranderingsprocessen worden veranderingen in bedrijfscultuur in Nederland veel vaker genoemd dan gemiddeld genomen. Bedrijfscultuur is erg belangrijk voor Nederlandse managers.

Nederlandse poldermodel in bedrijf
Sociale vaardigheden worden door de Nederlandse manager belangrijker ingeschat dan gemiddeld genomen in Europa. De helft van de Nederlandse managers vindt dit een zeer belangrijke capaciteit. Dit past bij de Nederlandse consensus cultuur. De top prioriteiten op de lijst van capaciteiten die nodig zijn voor veranderingsprocessen volgens Europese managers zijn: communicatievermogen, het vermogen om anderen te motiveren, in staat zijn om conflicten op te lossen en in staat zijn tot samenwerken. Met andere woorden, capaciteiten die sensitiviteit voor groepsprocessen vragen. Ook in Nederland is het communicatievermogen de meest belangrijke capaciteit om succesvol bij te dragen in tijden van verandering. Doelgericht gedrag en oplossingsgerichtheid zijn in Nederland minder belangrijk dan in andere Europese landen.

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren (noodgedwongen) hun personeelsbestand moeten inklinken. Hiermee is ook vaak afscheid genomen van toekomstig talent. Talent dat men in tijden van economische groei goed kan gebruiken. Daarnaast zien we dat in veel organisaties het systematisch bouwen aan de (toekomstige) talenten niet vormgegeven is. Tijd voor actie dus!

De Nederlandse economie groeit naar verwachting met 1¾%. Komend jaar, wanneer de wereldhandel zich minder krachtig ontwikkelt, ontwikkeld de groei zich met 1½%. Hoewel de economische ontwikkeling gematigd is, daalt de werkloosheid tot naar verwachting gemiddeld 5% van de beroepsbevolking.

Dit betekend dat de ‘war on talent’ feller zal gaan oplaaien. Hiermee wordt het bewust werken aan het ontwikkelen van de competenties en vaardigheden van uw medewerkers een belangrijk thema.

Wat me opvalt bij artikelen en perspectieven op talentmanagement is enerzijds een bovenmatige focus op het structureren, procesmatig vastleggen en beheersen van het talentmanagementproces en anderzijds de gedachte dat er een verschil is tussen ‘het talent’ en ‘de medewerker’: ik ben er van overtuigd dat elk mens / medewerker unieke talenten heeft die, mits op de juiste manier aangesproken en ingezet, van grote toegevoegde waarde voor uw organisatie kunnen zijn.

Zoals eerder geschreven zijn medewerkers hoogst gevoelig voor niet-financiele incentives. Middels deze incentives heeft u direct de mogelijkheid om de talenten van uw medewerkers verder te gaan ontwikkelen binnen de organisatie. Enkele voorbeelden die u direct kan toepassen:

• Laat medewerkers frequent meedraaien op verschillende afdelingen en hier verbeteringen implementeren
• Betrek medewerkers in een interdisciplinair project waar ze naast het ontwikkelen van een brede set van projectmatige vaardigheden ook bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie
• Laat medewerkers zelfstandig een vraagstuk op managementniveau vastpakken en implementeren
• Biedt  medewerkers een vraagstuk buiten het  ervarings- en opleidingsgebied  wat  aansluit op hun competenties en talenten
• Overweeg medewerkers in te zetten op een beginnende leidinggevende positie om  het leidingggevend vermogen  te vergroten
• Laat medewerkers meedenken op vraagstukken ter voorbereiding op strategische keuzes

Kenmerkend bij bovenstaande voorbeelden is dat hier geen enkel ‘proces’, ‘systeem’ of ‘pool’ van talenten voor gecreerd hoeft te worden. Door medewerkers direct te betrekken in bovenstaande voorbeelden, creert u vandaag nog het talent voor de groei van morgen.