directeursagenda.nl » Sabine van Lieshout

Hoe krijgt u uw medewerkers mee tijdens een verandering ?

Sabine van Lieshout — Thu, 02 Sep 2010 09:21:50 +0000

Het doorvoeren van een veranderingen is voor velen van ons aan de orde van de dag. Dit vraagt ook wat van uw medewerkers; Bij iedere verandering zullen zij opnieuw hetzelfde proces doorlopen om tot vernieuwing te komen. De een doet dit haast ongemerkt en bezorgt u dus weinig kopzorgen. Anderen hebben echter meer tijd of ook ondersteuning nodig. Indien u voorbijgaat aan dit interne proces bij uw medewerkers is de kans groot dat er weinig terecht komt van uw veranderplannen. Ik zal kort ingaan op de verschillende fasen die in dit proces te onderscheiden zijn. De eerste fase is er één van ontkenning: Waren uw medewerkers eerst vanuit een zeker comfort aan het werk dan komt u, met uw veranderplannen, aardig de ’rust’ verstoren . De eerste reactie zal, bewust dan wel onbewust, inhouden dat de medewerker de voor hem onstane onrust zal proberen te negeren of uit te vlakken; ‘Moet dit nu echt?’ Misschien moeten anderen veranderen maar ik toch niet ?’ Wanneer u maar ‘lastig’ genoeg bent zal het besef ontstaan bij de desbetreffende medewerker dat hij toch écht iets zal moeten ondernemen. Dit brengt hem in een nieuwe fase, namelijk die van de verwarring; ‘Ok, ik zal mee moeten veranderen, maar kan ik dat wel ? En wat betekent dit nu precies voor mij ? Hoe pak ik dat in hemelsnaam aan ?. Uw medewerker voelt zich onzeker en weet zich nog nauwelijks raad met de situatie. Als het dan maar lang genoeg stil blijft van uw kant zal de medewerker vanzelf weer terug schieten in de ontkenning; ‘zie je wel, de nood is niet zo hoog’. Of nog erger; het kan gebeuren dat uw medewerker weer terugvalt in zijn oude vertrouwde patronen; ‘de oude manier werkt nog prima !’. Pas wanneer uw medewerker dusdanig geprikkeld is en blijft, beseft dat verandering nodig is, hij weet wat er verwacht wordt en over de capaciteiten beschikt om de vernieuwing aan te gaan, pas dan zal deze ook echt tot stand komen. In een artikel gepubliceerd door McKinseyQuarterly worden een aantal handreikingen gedaan die u in staat stellen om uw medewerkers door elk van deze fasen heen te loodsen. Dit begint met het communiceren van een boodschap die aansprekend is voor de medewerker, gevolgd door voorbeeldgedrag, en het voor medewerkers mogelijk maken dat ze zich benodigde vaardigheden eigen maken en daadwerkelijk bekwaam zullen voelen. Het artikel van McKinsey laat ook zien dat de ondersteuning die u biedt er een moet zijn waarbij u opnieuw grondig heeft nagedacht over de mogelijke effecten ervan op uw medewerkers. Om met een voorbeeld te eindigen:” Wat u motiveert hoeft lang niet altijd hetgeen te zijn wat uw medewerkers motiveert, probeer dus in uw communicatieboodschap aansluiting te maken op hetgeen uw medewerker drijft of nodig uw medewerkers uit zelf de boodschap te formuleren”.

Wat is uw achilleshiel als leidinggevende ?

Sabine van Lieshout — Wed, 11 Aug 2010 20:47:28 +0000

Een inspirerende weergave van overtuigingen die bijdragen aan goed leiderschap wordt gegeven door Robert I. Sutton in zijn artikel ’12 things good bosses believe’. Een mooi vertrekpunt om voor u zelf na te gaan welke van uw gedragingen hierop aansluiten of welke een uitdaging inhouden in de dagelijkse praktijk. De indruk kan ontstaan dat u zich moet transformeren tot ‘Superman’, eerder zou ik u willen vragen uw kwetsbaarheden te onderkennen en daar wat mee te doen. Elke leidinggevende, heeft wel een achilleshiel die hem fataal kan worden. Hier lijkt het ook op bij het gedwongen en weinig flateuse aftreden van de eerder zo geprezen en succesvolle HP topman Mark Hurd. Hurd had vertrouwen, respect en integriteit hoog in het vaandel. Echter had hij, naar zeggen van de Raad van commissarissen, declaraties vervalst wat aan het licht was gekomen tijdens een onderzoek volgend op een beschuldiging van seksuele intimidatie aan het adres van Hurd. Saillant detail is dat Oracle topman Larry Ellison het voor Hurd opneemt en juist het handelen van de Raad van commissarissen ter discussie stelt; de beschuldiging van seksuele intimidatie zou onterecht zijn. Het kwaad was hoe dan ook geschied: ten gevolge van Hurd’s aftreden was het aandeel HP aanzienlijk gekelderd op de beurzen. Niemand ambieert het volgens mij om op dergelijke wijze zijn loopbaan te beëindigen. Interessante vraag is nu welke, van de door Norton genoemde 12 overtuigingen, Hurd voor de voeten heeft gelopen: Was dit het ontbreken van voldoende zelfreflectie, het onzorgvuldig omgaan met macht of ontbrak het hem aan voldoende assertiviteit om onterechte beschuldigingen ver bij zichzelf vandaan te houden ?

Leiderschap vereist assertiviteit maar pas op voor de valkuilen.

Sabine van Lieshout — Fri, 30 Jul 2010 09:07:29 +0000

Bij de stelling dat leiderschap assertiviteit vereist kunnen we ons allemaal wel wat voorstellen. Maar hoe vaak gebeurt het niet dat die assertiviteit eerder te bestempelen is als agressief gedrag of, het andere uiterste, je jezelf als leider in de underdog positie terecht ziet komen en de medewerkers over je heen lijken te lopen ? In beide situaties gebeurt eigenlijk hetzelfde: er wordt onvoldoende rekening gehouden met, of uitdrukking gegeven aan iemands belangen, behoeften of waarden; de agressieveling heeft vooral zijn eigen belangen hoog in het vaandel en de underdog wisselt te pas en te onpas zijn belangen in voor die van de ander. Waarschijnlijk hebben we ons ook allemaal wel eens in beide situaties bevonden (niets menselijks is ons vreemd). Op managementsite.nl worden 8 waardevolle tips gegeven om je assertiviteit te ontwikkelen. Tips die mijns inziens te herleiden zijn tot 3 basiselementen waar assertief gedrag uit bestaat:

1) Je bent je bewust van datgene wat er voor jou écht toe doet, jouw belangen, behoeften en waarden. Ben je jezelf onvoldoende bewust van je eigen belangen dan kun je al helemaal niet verwachten dat je medewerkers zich er druk over maken. Verlies ze vervolgens ook niet uit het vizier, een risico dat zeer zeker aanwezig is indien je iemand bent die het anderen graag naar de zin wenst te maken.

2) Je beschikt over goede communicatieve vaardigheden om dit tot uiting te brengen. Mocht je je dan bewust zijn van je eigen belangen dan helpt het niet wanneer je in dialoog met de ander jouw belangen bagatelliseert. Voorbeelden zijn er legio; door bij een verzoek een half ‘nee’ te verkopen; een eis te verzachten uit angst voor ruzie; door niet te spreken met een ‘ik’- boodschap , om de hete brei heen te draaien; een confrontatie uit te stellen; je teleurstelling, boosheid af te zwakken in naam van de goede vrede.

3) Gelijktijdig geef je erkenning aan datgene wat voor de ander belangrijk is. Hier ligt het grootste risico op verontwaardiging, boosheid of teleurstelling van de ander op de loer. Dit vraagt allereerst inlevingsvermogen en oprechte interesse in de ander. Vervolgens komt het dan wederom aan op die communicatieve vaardigheden zodat de ander ook van je hoort dat je wel degelijk over zijn belangen nadenkt en hier aan tegemoet probeert te komen. Let wel, zonder je eigen belangen hiervoor opzij te schuiven. De ultieme valkuil ontstaat wanneer je én geen erkenning geeft aan het belang van de ander én dat van jezelf. Hét voorbeeld dat het hierbij goed doet is de leidinggevende die de uitspraak doet maatregelen te moeten nemen omdat zijn baas hem die opdracht heeft gegeven. Alsof daarmee de maatregel minder hard aankomt ! Ook laat hij de indruk achter het er niet mee eens te zijn, een uitnodiging om zaker ter discussie te stellen. Hoeveel meer wederzijds begrip ontstaat er wanneer de leidinggevende aangeeft zich te realiseren hoe nadelig het voor de medewerker is, het zakelijk niet te vermijden is en hij zelf er ook pijn van in zijn buik heeft.

Vergrijzing: welke strategie volgt u ?

Sabine van Lieshout — Mon, 01 Mar 2010 08:38:38 +0000

Vergrijzing is een onderwerp dat de komende jaren hoge eisen stelt aan de leiderschapskwaliteiten van onze overheden, werknemerorganisatie en niet in de laatste plaats aan die van u als ondernemer. Ook mijn indruk is niet anders dan hetgeen omschreven wordt in een artikel gepubliceerd door The Economist, waarbij benoemd wordt dat er binnen veel organisaties nog teveel vastgehouden wordt aan een verouderd beloningsmodel.

Een model waarbij medewerkers salarisverhoging verkrijgen op basis van hun leeftijd en verdwijnen wanneer de pensioengerechtigde leeftijd is bereikt. Voeg je hier ook nog de opvatting aan toe dat de productiviteit van de oudere medewerker lager is dan die van de jongere medewerkers dan worden oudere medewerkers onbetaalbaar en ziet het er somber voor ze uit op de arbeidsmarkt. Maar vanzelfsprekend niet alleen voor hen. Wij zijn allen op de hoogte van de demografische ontwikkelingen en het is maar zeer de twijfel of het ‘afdoende’ is de ouderen te vervangen door jongeren, immigranten, robots en ICT.

Nee, dit vraagstuk vraagt om méér onderzoek, creativiteit en vooral een andere manier van denken. De voorbeelden aangehaald in The Economist van BMW, en vanuit Retailbedrijven zoals ASDA (onderdeel Wal-Mart) en Netto (Deens) laten zien dat er wel degelijk veel meer mogelijk is. En vergeet eveneens de ervaringen niet die Finland reeds heeft opgedaan met dit vraagstuk. Finland is als eerste binnen Europa geconfronteerd geweest met het vergrijzingsvraagstuk.

Het is interessant om terug te lezen in een interview met professor Juhani Illmarinen in het Financieel Dagblad dat er géén relatie aan te tonen is tussen leeftijd en productiviteit en dat het vooral aan komt op de wijze waarop het werk wordt georganiseerd. Dit is dus úw eerste uitdaging. Dat voor de realisatie van creatieve oplossingen wet-en regelgeving ook aangepast moeten worden is onvermijdelijk. Ook daar zijn, volgens de wetenschapper, weer andere maatregelen wenselijk dan de keuzes die ons land op dit moment dreigt te gaan maken.

Wilt u gezien worden als een verantwoord ondernemer, neem dan dit vraagstuk rondom de oudere medewerkers méér dan serieus en zorg voor uw eigen strategische aanpak hiervan. Wellicht wordt deze bedreiging dan zelfs een kans voor u en uw onderneming!

Leiderschapsontwikkeling voor de toekomst: enkele voorbeelden

Sabine van Lieshout — Mon, 22 Feb 2010 12:19:07 +0000

Mocht ook u er niet meer aan twijfelen dat investering in de ontwikkeling van uw huidige en toekomstig management in deze tijden van crisis een hoge prioriteit verdient, dan is het de moeite waard om wat voorbeelden te raadplegen in een artikel dat onlangs gepubliceerd is door Business Week.

Hierin wordt door Hay Group en Bloomberg Businessweek.com een top 20 geformuleerd van bedrijven die hooggewaardeerde programma’s opgezet hebben voor de ontwikkeling van hun leiders. Gebruikte onderzoeksmethode is een enquête onder medewerkers van meer dan 1100 bedrijven over de gehele wereld. Het is ook interessant om de slide show te bekijken waarin voor elk van deze 20 bedrijven de ‘leiderschapsfilosofie’ is weergegeven. De een wellicht aansprekender voor u dan de andere, maar veelal is er een duidelijke lijn te ontdekken met de manifestatie van de betreffende organisatie in de buitenwereld; kortom leiderschapsontwikkeling heeft een duidelijke link met de strategische keuzes van deze organisaties.

Vanzelfsprekend is het niet allemaal ‘nieuws onder de zon’ wat u zult lezen; er zijn natuurlijk principes te ontdekken die al sinds jaar en dag in vele organisaties worden of werden toegepast. Wél blijft het wat ons betreft de kunst om uit alle bestaande en nieuwe ideeën met betrekking tot leiderschapsontwikkeling juist datgene te kiezen wat u nadrukkelijk helpt om uw strategie en gewenste cultuur te realiseren.

Niets persoonlijkers dan de motivatie van uw medewerkers

Sabine van Lieshout — Mon, 15 Feb 2010 17:12:42 +0000

Wie wil er nu niet te boek staan als een ‘goed leider’? En wat als één van de goeroes op het gebied van leiderschap, John P. Kotter benadrukt dat leiderschap inhoudt dat je richting weet te geven, je mensen op één lijn weet te brengen, én dat je bovenal in staat bent je medewerkers te motiveren?

Het goede nieuws is dat er vele artikelen te vinden zijn over wat mensen zoal motiveert, tips voldoende voorhanden dus. Zo is een levendige en interessante discussie terug te lezen naar aanleiding van het artikel “Motivating people: getting beyond money” in McKinseyQuarterly waarbij het belang wordt geïllustreerd van niet-financiële ‘incentives’ om medewerkers op langere termijn betrokken te houden.

Enige verwarring kan er na het lezen van het zoveelste artikel wél gaan ontstaan omdat simpelweg elke andere onderzoeker weer nieuwe en anderen factoren weet te benoemen die een rol spelen als het gaat om de motivatie van uw medewerkers (bv. Teresa M. Amabile en Steven J. Kramer in hun artikel ‘What really motivates workers‘).

Het is dan ook een verfrissing om ‘A story about motivation’ te lezen van Peter Bregman. Hierin wordt aan de hand van een alledaags voorbeeld benoemd hoe u kunt achterhalen, wat uw medewerkers de energie geeft, door de volgende (lastige) klus te klaren: “ga op zoek naar het verhaal van uw medewerker dat bijdraagt aan zijn eigenwaarde”. Tja en omdat we allemaal weer anders zijn is ook snel duidelijk geworden waarom onderzoekers een dergelijke diversiteit aan factoren weten te benoemen. Dat hiermee het vraagstuk “hoe motiveer ik mijn medewerkers” niet altijd even eenvoudig en snel valt op te lossen, is daarmee helaas ook een feit geworden!

Leiderschap: het begint op de werkvloer

Sabine van Lieshout — Sun, 07 Feb 2010 21:40:02 +0000

Vermoedelijk is ook komende week uw agenda weer goed gevuld, evenals afgelopen week en de weken daarvoor. Dan nu de gewetensvraag of u daarbij ook persoonlijk in contact bent met uw ‘frontline’ medewerkers.

Recent publiceerde Harvard Business Review een artikel “Be an Undercover Boss” waarin een pleidooi wordt gehouden om als CEO, senior manager met regelmaat terug te keren naar de werkvloer.

Waarschijnlijk, wanneer het al uw gewoonte is, herkent u de waarde en anders daag ik u uit het een serieuze plek in uw agenda te geven. Zeker wanneer u dit jaar opnieuw voor grote uitdagingen staat en worstelt met de vraag hoe uw medewerkers mee te krijgen. Oprechte interesse voor de dagelijkse werkzaamheden en inspanningen van uw medewerkers levert u meer bewustzijn op van hun werkomstandigheden, goede suggesties en inzicht in de kwaliteiten van uw mensen.

Hoe dit te doen wordt in het artikel met voorbeelden geïllustreerd. De dialoog met uw medewerkers zal u helpen uw plannen zodanig vorm te geven en te concretiseren dat u commitment opbouwt en de wil om deze plannen samen met u te realiseren. Laat ons uw ervaringen weten !