Een onderzoek uitgevoerd in acht Europese landen voor Mercuri Urval, laat interessante resultaten als deze zien over veranderingsprocessen en waarden in organisaties.

Ondernemend volk, geen ondernemende bedrijfscultuur

Het is bijzonder om te zien dat ondernemerschap als waarde minder geworteld is in Nederlandse bedrijven (65 procent) dan gemiddeld in Europa (82 procent). Nederlanders worden vaak gezien als een ondernemend volk. Blijkbaar is deze waarde minder geïntrigeerd in de Nederlandse bedrijfscultuur dan we denken. 80 procent van de bedrijven hebben waarden die de leidraad van het bedrijf vormen. De eerste vijf waarden die genoemd worden door meer dan 90 procent van de Europese managers, zijn redelijk conservatief: betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, integriteit, veiligheid en identificatie.

Nederland dol op verandering, ook in bedrijfscultuur
Europese managers zien noodzaak voor veranderingen. Het is een vereiste om open te staan voor veranderingen als bedrijven in de concurrerende omgeving niet achterop willen raken, vindt 84 procent. Een werkomgeving zonder veranderingen is voor de meerderheid van de bedrijven ondenkbaar. Zestig procent van de managers geeft aan dat ze in 2010 een veranderingsproces hebben meegemaakt, 55 procent verwacht dit (mogelijk) in 2011. Veranderingsprocessen worden in Nederland relatief vaker geïnitieerd (70 procent) dan gemiddeld genomen (60 procent). Lagere kosten en hogere efficiency zijn de belangrijkste doelen van veranderingsprocessen. Voor Nederland geldt dit nog meer dan gemiddeld genomen in Europa. Veel veranderingsprocessen richten zich op meerdere doelen, ook zachtere doelen zoals cultuurveranderingen zijn van belang. Meer dan in welk ander land dan ook, zijn veranderingen in de bedrijfscultuur een doel van veranderingsprocessen in Nederland (60 procent in Nederland versus 39 procent gemiddeld).

Nederlandse doelen in lijn met herstellende economie
Hoewel managers van middelgrote bedrijven veranderingen in het algemeen ondersteunen, zijn ze niet altijd tevreden over het resultaat. Op een schaal van 0 tot 100, geven managers een score van 60 betreffende het realiseren van de doelstellingen. In Nederland ligt dit met 73 iets hoger dan gemiddeld in Europa. Doelen van toekomstige veranderingsprocessen zijn ongeveer hetzelfde als in 2010. Hogere verkoop/ omzet zal in 2011 meer een doel zijn dan het was in 2010 volgens de Nederlandse managers. Dit ligt in lijn met een herstellende economie. Ook bij toekomstige veranderingsprocessen worden veranderingen in bedrijfscultuur in Nederland veel vaker genoemd dan gemiddeld genomen. Bedrijfscultuur is erg belangrijk voor Nederlandse managers.

Nederlandse poldermodel in bedrijf
Sociale vaardigheden worden door de Nederlandse manager belangrijker ingeschat dan gemiddeld genomen in Europa. De helft van de Nederlandse managers vindt dit een zeer belangrijke capaciteit. Dit past bij de Nederlandse consensus cultuur. De top prioriteiten op de lijst van capaciteiten die nodig zijn voor veranderingsprocessen volgens Europese managers zijn: communicatievermogen, het vermogen om anderen te motiveren, in staat zijn om conflicten op te lossen en in staat zijn tot samenwerken. Met andere woorden, capaciteiten die sensitiviteit voor groepsprocessen vragen. Ook in Nederland is het communicatievermogen de meest belangrijke capaciteit om succesvol bij te dragen in tijden van verandering. Doelgericht gedrag en oplossingsgerichtheid zijn in Nederland minder belangrijk dan in andere Europese landen.

Deze uitkomsten laten ten eerste zien dat topmanagers, in vergelijking met 2010, weer meer gericht zijn op sales en groei. In hetzelfde onderzoek, een jaar geleden, noemde 66 procent van de ondervraagden nog kostenreductie als belangrijkste doel van veranderprojecten.

Echter het schrikbarend lage percentage succesvolle verandertrajecten is het nog het meest verrassende nieuws. Het onderzoek heeft zicht niet gefocust op de oorzaken van de mislukkelingen, maar uit eigen ervaring en onderzoek van GWYNT zijn de meest voorkomende oorzaken te noemen:

1. Er worden te weinig resources vrij gemaakt. Vaak worden verandertrajecten naast het dagelijks werk er “even” bij gedaan. Dat heeft als gevolg dat de prioriteit van de  zo noodzakelijke veranderacties lager ligt dan gewenst. Er wordt van de projectmanager wordt geëist dat zijn dagelijks werk er niet onder mag lijden en dat hij ook zijn opgelegde targets blijft halen. Tevens moeten betrokken afdelingen tijd reserveren om veranderacties door te voeren.
2. De echte verandering begint pas na aanpassen van de structuur. In veel gevallen stopt het verandertraject op het moment dat de structuren zijn aangepast. Er is een nieuw IT systeem geïmplementeerd, de processen zijn aangepast of de rapportage is verbeterd. Dit is echter de start van de verandering. Na aanpassing van de structuur vindt de zogenaamde “performance dip” plaats. De performance is eerst minder dan voorheen. Mensen moeten wennen aan de nieuwe structuur, er is weerstand tegen de verandering en de kinderziektes van de nieuwe structuur moeten nog worden geëlimineerd. Dat kost vaak nog meer tijd en moeite dan het aanpassen van de structuur. Echter, deze fase is cruciaal voor het slagen van het project. Het slechtste wat je kunt doen is de projectgroep opheffen als de verandering van de structuur klaar is.
3. Verandering lukt alleen bij loslaten van oude gewoontes. Verandering of beter gezegd, de gedachte aan verandering, levert een reactie op. Wil het veranderen plaatsvinden en lukken, dan zullen de betrokkenen iets moeten loslaten. Iedereen heeft een comfort zone, een gebied van gedachten en actie waarbinnen we ons op ons gemak voelen. Buiten de comfort zone ligt de emergency zone. Om te groeien en dus om te veranderen, is het essentieel om uit de comfort zone en naar de emergency zone te gaan. Dat betekent onmiddellijk en onherroepelijk het voelen van adrenaline (angst, spanning) en het loslaten van oude gewoonten. Deze emergency zone kan vaak niet worden bereikt door mensen die al jaren onderdeel uitmaken van de oude structuur en het oude gedrag. Er zijn vreemde ogen nodig die mensen dwingen het oude gedrag los te laten.

Bovenstaande elementen kunnen goed worden voorkomen door het inzetten van externen tijdens verandertrajecten. Hulp van buiten zorgt voor extra handjes,  best practices voor aanpassen van structuren en de dwingende factor om het oude gedrag los te laten.

Echter Businessweek heeft nu uitgezocht dat er wel degelijk voorbeelden zijn te vinden waar dit model werkt. Bedrijven met succesvolle implementatie hiervan zijn: Motorola, Research In Motion, Twitter en California Pizza Kitchen.

Het succes blijkt vooral voort te komen uit het feit dat de twee personen elkaar al lang kennen. De meest succesvolle paren bestaan vaak uit mede-oprichters of veteranen, die samen zijn gestart, toen het bedrijf nog klein was. RIM’s Jim Balsillie, een financiën- en strategiespecialist, is een aanvulling op de technische bekwaamheid van Mike Lazaridis. Bij California Pizza Kitchen hebben Larry S. Vlas en Richard L. Rosenfield 12 jaar samengewerkt als advocaten voor voordat ze hun restaurantketen in Los Angeles oprichtten. ”De geheime saus is simpel: we vinden elkaar leuk”, zegt Rosenfield, die vastgoed en investor relations managed, terwijl Vlas richt zich op de operatie en het menu. ”We kennen elkaar zo goed kunnen we belangrijke beslissingen te nemen zonder te praten met elkaar.” De twee delen zelfs een bescheiden kantoor.

Ook in Nederland zijn er volgens mij enkele succesvolle modellen te vinden. Maar het overgrootte deel van de CEO banen is toegekend aan 1 persoon. Wij zien echter in ons dagelijks werk ook dat het werk van de CEO steeds veeleisender wordt: zowel de werknemers als de klanten willen meer persoonlijke aandacht, de informatiestroom neemt dagelijks toe en de markten in Europa en Amerika worden steeds competitiever. Aan de andere kant is de trend naar parttime werken en de zoektocht naar een betere work-life balans ook steeds prominenter aanwezig bij de hogere managementlaag. Deze trends vragen om opnieuw definiëren van de taken en verantwoordelijkheden binnen het management team en het middle management.

Ik denk daarom dat het co-CEO model de komende jaren aan populariteit gaat winnen en we meer en meer gedeelde verantwoordelijkheden zullen zien in de MT’s. Is het bij u al tijd om opnieuw te kijken naar het CEO model?

Volgens Kees de Kort (columnist bij BNR) zou die wel een snel kunnen komen. Hij denk dat door de pensioenenkwestie de grote katalysator is naar een onvermijdelijke recessie. Doordat er onzekerheid is ontstaan dat over iets waarvan tot voor kort werd aangenomen dat het erg goed was geregeld, gaat de consument minder uitgeven. Men gaat grote uitgaven uitstellen en meer sparen om later niet te weinig over te houden. In een zeer labiele economie is dit gedrag uiterst ongunstig.

Ondertussen gaat het in Amerika niet veel beter. Beleggers stappen uit aandelen, het werkeloosheidscijfer wordt maar niet beter en de huizenmarkt blijft aanhoudend slecht. Geen redenen om optimistisch te zijn voor 2011.

Aan de andere kant hebben verschillende bedrijven en sectoren afgelopen maanden goede cijfers laten zien. De autoindustrie trekt aan en bijvoorbeeld Ahold, Heineken en Vopak hebben vertrouwen in het komende jaar.

Het maken van een budget voor 2011 heeft trekken van kijken in een glazen bol. Maar er is wel een gestructureerde manier om het bedrijf op deze onzekerheid voor te bereiden. Doe een stresstest! De stresstest bestaat uit het maken van verschillende budgetten voor verschillende economische scenario’s. Maak bijvoorbeeld een budget voor de omzet gelijk aan 2010 en een budget voor dezelfde omzet minus 30 procent. Reken de winst- en verliesrekening, cash flow forecast en balans goed door en bekijk de resultaten.

De volgende stap is om voor elk scenario te bepalen welke operationele maatregelen er nodig zijn. Blijkt bijvoorbeeld dat de kosten in het tweede scenario veel te hoog zijn, start dan alvast een inventarisatie van mogelijke kostenbesparing of maak een plan om de kosten meer variabel te maken. Blijkt anderzijds dat uw scenario een cash flow probleem laat zien, start dan alvast gesprekken met uw huisbank of begin een intensiever debiteurenbeleid.

In de afgelopen 2 jaar heb ik deze methode vaak toegepast bij klanten om business plannen te maken en focus aan te brengen voor de operationele actielijst voor komende jaren. Het is een waardevol stuk gereedschap gebleken om meer grip te krijgen op de labiele economie. Mocht u meer willen weten van deze tool en de operationele uitvoering, neem dan contact op.

Gill Corkindale pakt deze vergelijking op de site van Harvards Business Review aan om aan te tonen dat het leiderschap tijdens de olieramp van een stuk lagen niveau is dan tijdens de aanslagen. Hij trekt de volgende lessen uit het optreden van de leiders tijdens de olieramp:

Les 1: Crises legt disfunctionele organisatieculturen bloot. Uiteraard zijn de leiders van de BP, die uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor deze milieuramp, het meest schuldig. Het blijkt dat CEO Tony Hayward leider is van een organisatiecultuur waarin extreme risico’s worden genomen, deskundig advies wordt genegeerd en waarschuwingen over veiligheid en verborg feiten over het hoofd worden gezien. Hun falen om met voldoende snelheid en aandacht te reageren op de ramp is een rechtstreeks gevolg van deze gebrekkige cultuur.

Les 2: Leiders moeten herkennen dat een crisis niet kan worden opgelost door bewerking van de media. Met zijn leger van media-adviseurs en PR-professionals, maakte BP deze fout in plaats van de crisis aan te pakken. De mediablunders en het schijnbare onvermogen van de CEO om de openbare opinie op zijn opmerkingen te begrijpen heeft onnoemelijke schade aan de reputatie van BP aangebracht. Niet verrassend heeft hij plaats moeten maken voor de voorzitter Carl-Henric Svanberg. Maar ook die lijkt zicht geen goede raad te weten in de schijnwerpers.

Les 3: Leiders moeten samenwerken in plaats van elkaar de schuld te geven. Ook andere leiders spelen een belangrijke rol in deze ramp. Zo heeft Barack Obama niet zijn belofte kunnen waarmaken, dat hij een reflectieve en doordachte leider is, die daadwerkelijk kan bemiddelen in tijden van crisis. Hij had eerder moeten ingrijpen. Het duurde 50 dagen voor hij de leiders van BP ontmoette. In plaats daarvan regeerde hij met name op de reacties vanuit het publiek op zijn trage optreden en gaf hij publiekelijk BP de schuld.

Les 4: Leiders zijn er om hun bedrijven, mensen en maatschappij te dienen. In sommige opzichten kan een vergelijking worden gemaakt tussen olieramp en de bankcrisis. In zowel de olie-industrie en het bankwezen stond het risicobeheer op een tweede plan na innovatie, winstgevendheid en de marktvraag. De plicht van de leiders, politici en investeerders om zich houden aan regelgeving werd opzij geschoven in de drive om succesvolle bedrijven op te bouwen, banen te creëren en aandeelhouder-winst te leveren. Ze vergaten dat echte leiders stewards van hun organisaties zijn en moet leiden voor de langere termijn. Als BP “out of business” gaat als gevolg van olieramp, dan zijn de leiders hierin niet geslaagd. En als de Amerikaanse politici de partij- of de nationale belangen voor zaken die van mondiaal belang, zoals het milieu, te hebben gezet, hebben ze uiteindelijk gefaald voor hun natie.

Les 5: Echt leiderschap heeft niets met een titel of status te maken - verkozen leiders moeten dit niet vergeten. Hoewel leiderschap zichtbaar ontbreekt bij BP en politieke leiders tijdens deze crisis, is er geen tekort aan leiderschap onder leden van de gemeenschap en vrijwilligers in de regio, die zich hebben ingezet in een poging om de gevolgen van de vervuiling te beperken. Net als bij 9 / 11, zijn het de gewone mensen met een opvallende leidinggevende capaciteiten. Het zijn vrijwilligers voor aan het opschonen van de olie en de getroffen dieren te helpen, zonder na te denken over hun eigen gezondheid en veiligheid. In tegenstelling tot de gekozen leiders, zien ze het grotere plaatje en erkennen dat het milieu en de bestaanszekerheid van de lokale mensen belangrijker zijn dan de winstgevendheid van bedrijven of politiek. Als de leiders in deze crisis hun voorbeeld hadden gevolgd, zouden ze meer vooruitgang hebben geboekt. De foto’s van de lokale mensen die werkzaam zijn voor het opruimen van de olievlek moet worden voorgelegd aan Hayward en Obama, om ze te laten beseffen dat ze kunnen leren van iedereen om hen heen, ongeacht hun functie of rol.

“Bij het nieuwe werken gaat het niet alleen om thuiswerken en je werktijden zelf invullen. Er is een mentaliteitsverandering nodig. Het is vooral belangrijk een nieuwe balans te vinden. Voor leidinggevenden tussen controle en vertrouwen, voor werknemers tussen werk en privé.”

Zo stelt de VK Banen op hun site met een artikel van Grace Wermenbol. In het stuk wordt ook het pamflet van Microsoft-directeur Bill Gates gequote: The New World of Work. Daarin stond dat mensen met behulp van nieuwe IT-technologie hun werk en privéleven beter zouden kunnen combineren door bijvoorbeeld thuis te kunnen werken. De achterliggende gedachte was dat als mensen tijd- en plaatsonafhankelijk functioneerden, de bedrijfsproductiviteit omhoog zou gaan.

Deze gedachte is ook bewezen door TNO. Merle Blok doet bij TNO onderzoek naar het effecten van het nieuwe werken. Volgens haar tonen recente cijfers inderdaad aan dat thuiswerken tot een hogere productiviteit leidt. ‘Maar dat komt vooral omdat mensen thuis langer doorwerken dan op kantoor.’

Mentaliteitsverandering is echter wel een belangrijke voorwaarde om Het Nieuwe Werken te laten slagen. Leidinggevenden moeten leren op basis van vertrouwen te werken met hun ondergeschikten. Zij hebben immers niet meer dezelfde controle als wanneer hun werknemers dagelijks fysiek op kantoor aanwezig zijn. Zij zullen meer moeten sturen op het resultaat dan op de manier waarop het resultaat bereikt wordt.

Maar daarnaast moeten ook werknemers zichzelf dicipline opleggen. De standaard werkuren verdwijnen en de grens tussen werk en prive vervaagd. Werknemers zullen zeer goed hun tijd moeten plannen en indelen zodat het verwachte resultaat behaald kan worden. Ook dat vraag voor veel mensen een aanpassing. De standaard werkuren geven ook voor velen een bepaalde rust en veiligheid. Hun week duidelijk is ingepland en er zijn geen verassingen. Bij Het Nieuwe Werken zullen zij verantwoordelijkheid moeten nemen om zelf te plannen om het te verwachte resultaat te behalen. Dat kan betekenen dat op onverwachte momenten extra te moeten werken of op andere momenten toch ineens tijd is voor persoonlijk zaken.

Het is duidelijk dat Het Nieuw Werken de toekomst zal zijn. De generatie die nu wordt klaargestoomd voor de arbeidsmarkt zal niet anders meer kennen. De vraag is of u en uw medewerkers al klaar zijn voor deze verandering?

Ga voor meer nieuws over Het Nieuwe Werken naar de “Het Nieuwe Werken Blog”.

Dit blijkt uit onderzoek van Hay Group en Martin Ward Anderson onder ruim 100 CFO’s, dat vandaag bekend is gemaakt. Het geeft wederom aan dat niet-financiele incentives prioriteit zijn in 2010 om talent te houden en te blijven motiveren.

Reorganisaties zijn halverwege

Een ruime meerderheid (60%) van de ondervraagde CFO’s heeft het afgelopen jaar een reorganisatie geleid als gevolg van de recessie. Men geeft aan dat hierdoor meer focus en slagvaardigheid bij bedrijven is ontstaan. 52% geeft aan de strategie te hebben herzien en (weer) meer aandacht te richten op de markt (57%) en de core business (70%). Daarnaast hebben veel bedrijven de crisis aangegrepen om vereenvoudiging aan te brengen in organisatiestructuur (52%). Samen met terugbrengen van het personeelsbestand (gemiddeld 15%) heeft dit bij meer dan de helft van de bedrijven geleid tot verhoging van de productiviteit en winstgevendheid per medewerker.

Nieuwe maatregelen verwacht

In eerste instantie lijkt het resultaat van de reorganisaties veelbelovend. CFO’s geven echter aan verdere maatregelen op de agenda te hebben staan. Meer dan driekwart van de bedrijven ziet zich genoodzaakt nog verder in de kosten te moeten snijden. De organisatie en processen moeten verder gestroomlijnd worden om structurele verbetering van de performance te waarborgen op de langere termijn.

Motivatie en talent beschadigd

Als gevolg van de reorganisaties heeft de samenstelling van de talentpool (de high-performers en – potentials in de organisatie) deuken opgelopen. Bij het snijden is talent verloren gegaan. Ook geven CFO’s aan dat de motivatie van medewerkers is beschadigd als gevolg van reorganisaties en dat het verbeteren hiervan nu zeer hoog op de agenda staat (bijna 80% van de respondenten).

Neem actie met niet-financiele incentives

Dit is in overeenstemming met de uitkomsten andere onderzoeken. Daaruit bleek al dat personeel in 2010 massaal weer aandacht besteedt aan het verder uitstippelen van het carrièrepad. Het gevaar dreigt dat bij aankondiging van de volgende reorganisatie het talent uw bedrijf verlaat. Maar er is wat aan te doen.

Zoals eerder geschreven is uw personeel hoogst gevoelig voor niet-financiele incentives, met name aandacht van leidinggevenden, erkenning en complimenten ontvangen en de mogelijkheid om een belangrijk project te leiden. Zoek dus voor het talent in uw bedrijf een belangrijk project in de reorganisatie, begeleid deze talenten intensief en (zeker niet onbelangrijk) prijs uw talent om zijn/haar inzet en resultaten. De kans is groot dat u daarmee hun motivatie verhoogd en ze behoudt voor uw bedrijf.

Nu blijkt uit onderzoek van Hays dat er een personeelsuittocht dreigt in 2010 en niet-financiële incentives een belangrijk wapen zijn om dit te voorkomen.

Uit het onderzoek blijkt dat:

1. 59% van de huidige werknemers (specialisten, middel en senior management) gaat in 2010 op zoek naar een nieuwe baan.
2. Het vinden en plaatsen van een nieuwe werknemer kost de werkgever tussen de 50% – 150% van het huidige jaarsalaris.
3. Werknemersbetrokkenheid leidt tot 54% minder verloop van werknemers.
4. Werknemers die zich betrokken voelen, presteren in 50% van de gevallen ook beter.
5. CEO’s en HR-specialisten beschouwen werknemersbetrokkenheid en het behouden van talent als de twee belangrijkste aandachtspunten voor 2010.
6. Bedrijven die zich richten op de werknemersbetrokkenheid, de vrijheid en autonomie van de medewerkers én daarnaast ook zorgen dat de randvoorwaarden om het werk goed uit te voeren op orde zijn, blijken door de jaren heen significant sneller te groeien .

Erin Lap van Hays: “Werknemers die afgelopen jaar nog rustig hun tijd bleven uitzitten, zijn nu weer actief bezig met het verder uitstippelen van hun carrièrepad. We hebben dit eerder gezien in 2000/2001. Bedrijven die tijdens die ‘dip’ medewerkers bleven motiveren en daarnaast de interne bedrijfsprocessen goed in de gaten hielden, waren na die periode een stuk beter in staat toptalent binnen boord te houden en aan te trekken. De afgelopen recessie is in alle opzichten onvergelijkbaar met de dip van 2001, het percentage van 59% reflecteert het feit dat veel bedrijven weinig hebben gedaan aan het bereiken van betrokkenheid.”

Zij kwamen tot de conclusie dat meer dan 20% van de Nederlandse bedrijven maakt zich de komende tijd zorgen maakt over het eventuele vertrek van hun beste medewerkers. Barbara Kollée, Senior Manager van Robert Half, zegt in een toelichting: “Nederlandse bedrijven die vrezen dat ze hun meest talentvolle mensen gaan verliezen, zouden het beste ook met deze mensen gaan praten en hen simpelweg vragen wat hen motiveert. Uit ons onderzoek blijkt dat meer dan 43 procent van de managers zegt dat ze zouden blijven als ze meer salaris krijgen aangeboden. Dertien procent blijft als er een bonus of bonusverhoging in de pijplijn zit. Toch moeten werkgevers er niet zomaar vanuit gaan dat dit voor alle medewerkers geldt. Wees als werkgever alert en vraag door. Het is eeuwig zonde als men er pas tijdens het exit gesprek achter moet komen waar het de medewerker aan ontbreekt.”

Inderdaad. Neem wat meer tijd om uw medewerkers te spreken en pak het positief aan. Waardeer ze om hun recente prestaties en zoek naar mogelijkheden om hun kwaliteiten extra in te zetten. Ik ga dit vanaf morgen inbrengen in onze eigen bedrijfsvoering. U ook?

1. Diversiteit laten opnemen in sociale statuten in samenwerking met de vakbonden.
2. Aanpassen van het ‘up or out-principe’, voornamelijk in de advocatuur: het mogelijk maken van een zijstap, waarbij mensen zolang als ze willen op hoog niveau kunnen blijven werken.
3. Het opstellen en uitwerken van een 4P-stappenplan: een goed Pakket arbeidsvoorwaarden (flexibele werktijden, kinderopvang), vrouwen Prikkelen om hun ambities te benoemen, vrouwen moeten zichzelf Promoten als werknemer, en Praten (voortgangsgesprekken, coaching, na opzegging, etc).
4. De mogelijkheid bieden tot een ‘onderzoeks-/artikelpauze’ bij wetenschappelijke functies voor zwangere vrouwen en/ of vrouwen met jonge kinderen, wat beter aansluit bij de levenscyclus van vrouwen.
5. Vrouwvriendelijkere wervingsadvertenties met aandacht voor vrouwelijke competenties.
6. Vrouwen meer de kans en ruimte geven hun ambities te benoemen, door een actief vraagbeleid.
7. Managers een cursus laten volgen, waardoor zij zich bewust worden van vrouwelijke en mannelijke competenties, welke voordelen deze hebben en hoe men deze kan inzetten.
8. Goede exitgesprekken, eventueel ook na drie of zes maanden: wat vind je in deze functie terug dat je in je vorige functie miste en waar ligt dit aan?
9. Ruimte voor verandering: managers blijven vijf jaar in hun functie en maken vervolgens de overstap naar een andere positie om zo aankomende (vrouwelijke) managers vaker doorstroomkansen te bieden.
10. Een mentorprogramma opzetten en naast vrouwen juist gebruikmaken van mannen als rolmodel.