Vele veranderingen binnen bedrijven stranden op deze wijze al op de tekentafel. Wat we zien gebeuren heeft te maken met iets wat zeer menselijk is. Op het moment dat de manager kritische vragen krijgt over zijn plan, schiet hij in de verdediging.  Hij verdedigt zijn doordachte plan door te gaan argumenteren en op deze manier de vragensteller terug te duwen. Het effect van dit gedrag levert het tegenovergestelde resultaat op: de mensen zullen minder gemotiveerd zijn om te veranderen. U laat immers niet het goede voorbeeld zien, want u staat blijkbaar ook niet open voor verandering! Je hebt op deze manier zelf meegeholpen aan het creeren van weerstand tegen de verandering.

Dat dit principe binnen alle lagen van organisaties voorkomt, concludeert  Arend Ardon in zijn promotieonderzoek  ‘Moving Moments’. Hij  luisterde en analyseerde drie jaar lang gesprekken in directiekamers. Ook daar is veel defensief gedrag uit zelfbescherming.

Maar hoe kun je er dan wel voor zorgen dat mensen in beweging komen en openstaan voor verandering? Het veranderen van mensen is veruit de moeilijkste taak van de manager en kost altijd tijd. Maar het begint bij jouzelf. Tijdens een training Open Onderhandelen bij trainingsbureau FPNP die ik een aantal jaar geleden volgde, leerde ik een prachtige formule: E = K *A, oftwel: Effectiviteit van de beїnvloeding = Kwaliteit van de inhoud * Acceptatie. Deze formule is niet alleen geldig binnen onderhandelingsprocessen, maar ook binnen veranderprocessen. Hoe groot of hoe klein de verandering ook is, de formule klopt altijd.

Het probleem van de meeste managers zit niet in de Kwaliteit van de inhoud, maar bij de Acceptatie. Men verwart acceptatie met overtuiging door argumenten. Acceptatie bereik je echter alleen op een hele ander manier. Hieronder een zeker niet complete lijst met belangrijke componenten die helpen om tot acceptatie te komen:

• Maak een veranderplan samen, dus niet alleen. Door samen de processen te bestuderen en analyses te maken, kun je tot gezamenlijke conclusies komen. Als je onderdeel bent geweest van een plan, voer je het veel makkelijker uit
• Onderscheid inhoud en relatie en investeer in beide. Het heeft geen enkele zin om de inhoud met elkaar te bespreken als er relationele verstoringen zijn. Bespreek dus altijd eerst de zaken van wezenlijk relationeel belang. Dat betekent dus ook dat je niet alleen naar de inhoud van een vraag luistert, maar ook naar de toon van de vraag en de lichaamstaal. Wat is de vraag achter de inhoudelijke vraag. Zijn mensen bijvoorbeeld bang dat hun werk minder interessant wordt of is er angst dat hun creativiteit wordt geremd etc…. Jij als manager moet durven om dit soort zaken uit te spreken als je het gevoel hebt dat het ergens anders om gaat dan de inhoud. Maar hou het altijd bij jezelf!
• Inventariseer en bespreek samen alle belangen die met de verandering gepaard gaan. Vaak blijken er belangen te zijn, die jij als manager nooit had kunnen bedenken, maar die heel goed in een plan van aanpak zijn te verwerken. Zo wordt het resultaat voor iedereen beter en wordt de acceptatie om te veranderen groter
• Bespreek met de mensen wat voor hun de reden zou kunnen zijn om te veranderen. Deze redenen zitten veel dieper dan een bedrijfsdoel. Het gaat dan meestal om zaken als plezier in het werk, met een tevreden gevoel naar huis kunnen gaan, verschil kunnen maken etc. Door deze aspecten onderdeel te maken van een veranderplan en dit zeer bewust te benoemen en te bespreken, ontstaat er een hele andere motivatie om te veranderen.
• Voorkom dat je in situaties terechtkomt waarin je defensief gedrag vertoont. Analyseer jezelf zodat je weet wanneer en waarom je defensief gedrag kunt vertonen. Voorkom deze situaties en train jezelf om anders te reageren

Dit voorbeeld was vorig jaar onderdeel van de marketing strategie van een online bloemist in de UK. Op social network sites werd actief naar mensen gezocht die opgevrolijkt moesten worden en eenmaal gevonden werd ze een boeket bloemen aangeboden. Dit soort type marketing waarbij mensen worden verrast met bijvoorbeeld een cadeautje, wordt door Trendwatching.com omschreven als ‘Random acts of kindness’ en behoort vanaf 2011 tot de winnende business strategie.

Er zijn 3 redenen waarom Random acts of Kindness volgens Trendwatching tot de nieuwe marketing trend behoren:

1.The Human touch

Steeds meer consumenten van vandaag de dag verwachten van bedrijven en merken dat zij ethisch, sociaal en maatschappelijk verantwoord opereren. De bankencrisis heeft er ook nog eens toe geleid dat veel consumenten niets meer willen weten van grote, arrogante, alleen op winst gerichte ondernemingen.  Door het doen van een Random act of Kindness zullen consumenten een merk of bedrijf gaan zien als persoonlijk, betrokken en charismatisch.

2. Beschikbaarheid van persoonlijke informatie

Steeds meer mensen hebben 1 of meerdere social  mediaprofielen. Daardoor is het voor bedrijven steeds makkelijker om te achterhalen wat er op dat moment speelt in het leven van hun potentiele klant en hierop te reageren. Op deze manier kunnen bedrijven precies op het moment dat de consument het nodig heeft met hem/haar in contact treden, waardoor de Random Act of Kindness mee relevant wordt en daardoor beter wordt ontvangen door de klant.

3. Geef het door

De mensen op social networksites hebben steeds meer connecties en vrienden en vinden het leuk om hun positieve ervaring te delen en door te geven. Door als bedrijf een aantal mensen te verassen met een Random Act of Kindness wordt potentieel een velenmaal groter publiek bediend waardoor de marketing inspanning het meer dan waard wordt

In Nederland hebben we ook al de eerste vormen van dit soort marketing gezien. Eind vorig jaar kwam de KLM zelfs op het nieuws met hun actie waarbij ze klanten die op het vliegveld kwamen een zeer persoonlijke cadeau overhandigden. Zodra iemand op het vliegveld kwam probeerden ze via social network sites persoonlijke informatie te achterhalen en zo iemand te verassen met bijvoorbeeld een persoonlijke reisgids.

Ik ben heel benieuwd wat voor Random Act of Kindness u met uw bedrijf heeft uitgevoerd of nog gaat uitvoeren!

Meestal wordt voor deze manier van financieren gekozen indien de bank niet bereid is tot financiering en de ondernemer persoonlijk geen investeerders kan vinden. De afgelopen jaren was crowdfunding  een reёl alternatief voor artiesten, schrijvers en kunstenaars, maar er ontwikkelen zich nu steeds meer initiatieven voor crowdfunding voor alle type ondernemingen . Wordt crowdfunding daarmee een concurrent voor de bank?

Binnen Nederland zijn sinds een paar maanden twee nieuwe aanbieders van crowdfunding actief: WeKomenEr Wel en CrowdAboutNow. Als we de websites bekijken zien we dat er inmiddels een aantal startende ondernemers pitcht op de sites, maar dat de investeringsbedragen waar ze naar op zoek zijn nog zeer klein zijn. Wel zien we dat op deze sites echt verschillende type ondernemers pitchen zoals: kledingretail, game industrie, boekhoud software en koffie. Deze ontwikkeling komt overeen met wat het boek ‘Crowdfunding – Het nieuwe investeren?’ voorspeld. Gesteld wordt dat crwodfunding een goede fiancieringsvorm is voor startende ondernemingen die kapitaal tot ca. € 100k nodig hebben.  Voor startende ondernemers is het vaak lastig om kapitaal los te krijgen van de bank. Daarnaast biedt crowdfunding nog een aantal andere belangrijke voordelen , zoals besproken wordt in een artikel op nu.nl:

-Crowdfunding kan gebruikt worden voor marktonderzoek. Door het plaatsen van een nieuw concept op het internet, kun je aan de reacties meten of er wel genoeg animo voor het product of dienst zal zijn.  Maar het kan ook zijn dat je concept veel populairder is dan verwacht en waardoor je veel meer kapitaal ophaalt dan je eigenlijk benodigd had.

-Je investeerders zijn direct potentiele klanten geworden. Veel van de particuliere investeerders hebben als hoofdreden om te investeren dat ze het leuk vinden om betrokken te zijn bij een bedrijf. Je investeerders kunnen daarom goede ambassadeurs voor jouw onderneming worden.

Als je aan crowdfunding denkt als financieringsvorm, moet wel beseft worden dat deze manier van financieren een heel andere manier van communicatie met de investeerders vraagt dan met een bank. Investeerders via crowdfunding willen betrokken zijn bij het proces en product. Hoe je deze betrokkenheid kunt creeren wordt besproken op nu.nl en tevens vindt je hier tips over hoe te starten met crowdfunding.

Alle bedrijven hebben eigenlijk wel een strategie die in meer of mindere mate concreet wordt beschreven op de website. Zo ook bij DSM. Maar hoe komt het nu dat sommige bedrijven wel in staat zijn om een strategie grondig en gestructureerd door te voeren en daarmee significante concurrentievoordelen en groei weten te realiseren, terwijl het overgrote deel van de bedrijven er steeds niet in slaagt om aan hun strategie doelstellingen te voldoen?

Om een strategie succesvol te kunnen uitvoeren, moet natuurlijk eerst een goede strategie geformuleerd worden. Om dit op een goede manier te doen, zal een bedrijf eerst een missie en een visie moeten definieren en daarna een strategie formuleren waarbij componenten als markt, klanten, concurrenten, waardepropositie en operationele uitvoering goed gedefinieerd worden. Op dit soort zaken wil ik nu echter niet ingaan. Ik wil het hebben over 1 belangrijke component binnen de uitvoering van de strategie: desinvesteren.

Goede strategie wordt al snel geassocieerd met groei en verbeteren. CEO’s houden zich daarom graag bezig met acquisities en het opbouwen van nieuwe activiteiten. Ook aan het verbeteren van bestaande activiteiten wordt veel tijd besteed. Wat echter meestal ontbreekt is een goed en actief desinvesteringsprogramma. Desinvesteren is namelijk niet sexy en wordt veelal gezien als teken van zwakte of mislukking. Dit beeld wordt versterkt door de managers zelf. Doordat gewacht wordt met desinvesteren totdat er geen andere opties meer zijn, resulteert de verkoop vaak in verlies voor het verkopende bedrijf. Uit onderzoek van McKinsey is echter gebleken dat ondernemingen met een actief desinvesteringsbeleid het structureel beter doen. DSM is hier een goed voorbeeld van. In de afgelopen 10 jaar is er actief gedesinvesteerd in de bulk chemie activiteiten. Zo werden de chemie fabrieken in Limburg bijvoorbeeld verkocht aan Sabic, zodat DSM voldoende cash genereerde om te kunnen groeien (overnames) in haar focus gebieden: Life sciences en Material sciences.

Wanneer moet een bedrijf actief desinvesteren?

• Als cash moet worden gegenereerd om te kunnen investeren in nieuwe activiteiten die sneller zouden kunnen groeien
• Als de aciviteit meer middelen en managementaandacht behoeft die beter op een andere manier zouden kunnen worden ingezet
• Als de moedermaatschappij niet meer een duidelijke toegevoegde waarde aan de activiteit kan leveren
• Als de combinatie van de huidige activiteiten tot verwarring leidt in de markt
• Als de verkoop van de activiteeit resulteert in waarde creatie voor de aandeelhouder
• Als de balans van een onderneming moet worden versterkt

Het segmenteren van product portfolio’s is iets wat ik zelf vaak doe in mijn werk voor mijn klanten. Door van elk product twee kenmerken te bepalen, namelijk het volume en de voorspelbaarheid van de vraag naar het product, wordt een matrix gevormd met vier kwadranten:

Vanaf hier  kan voor ieder kwadrant een supply chain worden gebouwd. Het bouwen van de supply chain begint bij het vaststellen van de planningsmethodiek per kwadrant. De producten in kwadrant A, hoog volume,-hoge voorspelbaarheid, kunnen bjvoorbeeld het best automatisch worden geforcasted door een goed forecastingsysteem waarbij alleen in een uitzonderingssituatie een planner zich met de forecast bemoeit. Productie kan plaatsvinden op basis van de forecast en er wordt een veiligheidsvoorraad gecreёrd om pieken in de vraag op te vangen. Als we echter naar kwadrant D kijken, laag volume – lage voorspelbaarheid, dan zou de aansturing compleet anders moeten zijn. Als hier op forecast wordt geproduceerd inclusief veiligheidsvoorraden, ontstaat een hele hoge voorraad die tot veel kosten en incourantie leidt. Een Make to Order planmethodiek is hier veel meer op zijn plaats.

Naast het vaststellen van een plan- en voorraadstrategie op basis van deze kwadranten, zou u ook uw productiestrategie op deze kwadranten moeten laten aansluiten. Producten in categorie A komen bijvoorbeeld meestal goed in aanmerking om uit te besteden naar lage lonen landen. Uitbesteden naar lage lonen landen betekent dat de levertijden naar de afnamemarkt hoog zijn. Dit betekent dan ook dat producten in categorie D absoluut niet in aamerking komen voor uitbesteding naar lage lonen landen, omdat dan ofwel de levertijden onacceptabel hoog worden ofwel veel te hoge voorraden moeten worden neergelegd om de service te kunnen garanderen. Dit soort producten kunnen daarom veel beter dicht bij huis worden geproduceerd waarbij je je productie proces ook dusdanig kunt inrichten dat snel geschakeld kan worden en de focus ligt op snel omstellen. Door dit soort differentiaties worden de verschillende supply chains veel kostenefficiёnter en flexibeler.

Dat productsegmentatie een woorwaarde is om efficient de supply chain in the richten, wordt niet alleen door mij en mijn werkgever, Gwynt , onderschreven. Ik kwam deze week namelijk een artikel van McKinsey tegen waarin precies deze aaanpak wordt neergezet  met als doel om een supply chain te bowuen die klaar is voor de toekomst.

Maar hoe voorkom je nu dit soort incourante voorraden? Dat kan alleen door dat proces aan te pakken, waar deze incourante voorraden ontstaan: het Innovatie proces. Er is al vaker door deskundigen (zie bijvoorbeeld artikel van P. Durlinger) geschreven dat een zeer groot gedeelte van incourante voorraden ontstaat bij de eerste inkoop- of productieorder van een nieuw product. Op dat moment zijn de verkoopverwachtingen nog behoorlijk onzeker en ervaring leert dat verkoop/marketing vaker te positief is bij introducties dan te negatief.

Ook voor spare parts geldt dat incourante voorraden al moeten worden voorkomen in het innovatie proces. Zeker voor technologisch gedreven ondernemingen geldt dat strakke regels binnen het proces moeten voorkomen dat een wildgroei aan verschillende type onderdelen ontstaat. Een  (technologisch) ontwikkelaar is over het algemeen liever bezig met nadenken over nieuwe technieken, dan over welke onderdelen vanuit eerdere ontwerpen prima zouden kunnen worden hergebruikt in dit nieuwe ontwerp. Relatief eenvoudige eerste stappen om de voorraad van spare parts onder controle te krijgen zijn bijvoorbeeld het samenstellen van een portefeuille van standaard onderdelen voor de verschillende categorieen, waar een ontwikkelaar uit moet kiezen ( afwijken is alleen mogelijk bij inhoudelijke overtuiging van de eindverantwoordelijke) en het zorgen voor een gestandaardiseerde en gestructureerde opbouw van de stuklijsten die door alle ontwikkelaars op dezelfde manier worden gehanteerd.

Focus op innovatie en time-to-market is op dit moment een zeer belangrijk thema binnen de Westerse wereld. Om op de lange termijn te kunnen overleven, is hierop inzetten essentieel. Mijn advies is om dit echter wel direct op de juiste manier te doen, waarbij u eerst de tijd neemt om een gestructureerd innovatie proces op te zetten, om te voorkomen dat u niet over een aantal jaar alsnog geconfronteerd wordt met problemen zoals bijvoorbeeld een veel te hoge voorraad spare parts.

1. Permanente toename van onzekerheid en volatiliteit in de vraag

De twee hoofdoorzaken van dit probleem zijn de afgenomen klantloyaliteit en de economische dalingen en oplevingen als gevolg van de recessie. De afname in klantloyaliteit ontstaat door het toegenomen aanbod in met name het B2B segment waardoor de vraag snel en dramatisch kan schommelen.

Resultaat is dat de forecast accuracy zal gaan afnemen en er grotere schommelingen gaan ontstaan in productievolumes, wil de voorraad onder controle worden gehouden. Bedrijven moeten daarom focussen op meer samenwerken met de klant, zoals gezamenlijk de vraagvoorspelling opstellen. Daarnaast moet de gehele supply chain en de productie meer flexibel worden gemaakt, zodat sneller en efficienter kan worden gereageerd op veranderende marktomstandigheden. Een van de mogelijkheden is bijvoorbeeld het opzetten van resource pooling binnen de productie

 2. Efficiënt managen van de toename in klant- en product complexiteit

De nog altijd toenemende globalisatie zal resulteren in globale klantenbestanden. Klanten uit verschillende regio’s stellen meestal verschillende service eisen. De supply chain zal het grootste deel van deze eisen op een efficiente manier moeten kunnen ondersteunen, wat tot regionale supply chains zal leiden. Daarnaast blijft ook customization een trend, resulterend in een steeds verder uitdijend assortiment. De COO zal moeten uitzoeken hoe producten zo laat mogelijk in het proces klantspecifiek kunnen worden gemaakt en of bijvoorbeeld een groot deel van de grondstoffen uitwisselbaar kan worden gemaakt tussen verschillende eindproducten. Op deze manier kan op een laat stadium de productie planning definitief worden gemaakt.

 3. Beheersen van de supply chain risico’s in de gehele keten

Gedurende de crisis hebben veel bedrijven zich moeten inlaten met het managen van de financiële risico’s van hun suppliers. Het korte termijn gevaar van het opvallen van cruciale suppliers is aan het afnemen, maar zou voortaan standaard gemanaged en gemonitored moeten worden. Zeker omdat bedrijven steeds meer risico’s terugschuiven naar de suppliers, zoals bijvoorbeeld de voorraden.

Leidende bedrijven managen de risico’s van hun suppliers. Maar daar laten zij het neit bij. Alle risico’s in het complete end-to-end supply chain proces worden gemanaged zoals demand variatie en productie capaciteit.

 4. Integratie van het product ontwikkelingsproces binnen de productie en supply chain processen

Innovatie is de overlevingsmotor van met name de in het Westen gevestigde bedrijven. Ontwikkelingsprocessen moeten daarom sneller en effectiever uitgevoerd gaan worden. Het ontwikkelingsproces is niet een proces voor alleen de R&D of egineerings afdeling. Ook de supply chain, inkoop en productie spelen een grote rol in dit multidisciplinaire proces. De COO moet zorgen voor een soepel ontwikkelproces waarbij alle schakels op het juiste moment worden aangehaakt, zodat een proces ontstaat waarin bijvoorbeeld nog voldoende ruimte is om goed in te kopen (zoeken naar de juiste leveranciers en onderhandelingen), nieuwe productiegereedschappen op tijd aanwezig zijn en de productie in de planning kan worden geïntegreerd.

 5. Ontwikkelen van een MVO productie en supply chain proces

De consument wil steeds meer dat producten groen zijn en dus klimaatneutraal geproduceerd zijn. En daar blijft het niet bij, de producten moeten worden voortgebracht vanuit een proces dat volledig maatschappelijk verantwoord is. Dat betekent dat de COO moet onderzoeken met wat voor suppliers ze zaken willen doen, hoe het productieproces groener kan worden gemaakt en de producten CO2 neutraal aan de klant geleverd kunnen worden. De bedrijven die dit kunnen en dit tevens met de consument communiceren, zullen de winnaars van de komende jaren worden. Niet alleen omdat de consument MVO producten wilt, maar ook omdat MVO produceren vaak leidt tot kostenbesparingen in plaats van kostenverhogingen (wat veel bedrijven nog altijd denken).

Inmiddels begint echter een volgend milieuthema de strategische agenda te beklimmen, namelijk het behoud van biodiveristeit. Op dit moment sterven er volgens de VN Milieu-organisatie UNEP een ongekend aantal planten en dieren uit, wat veroorzaakt wordt door de industrialisatie, bevolkingsgroei en klimaatverandering. Vele bedrijven, landbouw en visserij zijn echter afhankelijk van de uitstervende planten en  dieren, waardoor wereldwijd de economische onzekerheid zal toenemen.

McKinsey heeft in de zomer van 2010 onderzoek gedaan naar de belangrijkheid van biodiversiteit op de MT-agenda. Meer dan 1.500 bedrijven namen deel aan dit onderzoek. Uit dit onderzoek blijkt dat biodiversiteit nu ongeveer een zelfde positie heeft op de agenda als klimaatverandering had in 2007. Echter blijkt dat meer dan de helft van de bedrijven biodiversiteit zien als een kans in plaats van een bedreiging. De belangrijkste acties die bedrijven nu nemen zijn het communiceren over het gebruik van duurzame hulpbronnen en het veranderen van hun operaties om het gebruik daarvan te verminderen.

Biodiversiteit blijkt echter bij veel bedrijven nog niet in de top 5 van belangrijkste duurzaamheids-thema’s op de agenda te staan. Hoger op de agenda staan bijvoorbeeld klimaatverandering, verontreiniging, water schaarste en mensenrechten. Toch geven met name bedrijven in de energiesector en maakindustrie aan dat ze een significant risico lopen op een tekort aan cruciale inputs voor hun producten als een resultaat van het verdwijnen van biodiversiteit.

Om een goed antwoord te kunnen geven op het verdwijnen van de biodiversiteit geven de meeste deelnemers aan dat er een globale aanpak nodig is. Maar dat betekent niet dat er nu niet lokale initiatieven kunnen worden opgepakt. Ook bij de klimaatverandering en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben we gezien dat de bedrijven die dit als eerst serieus hebben opgepakt, hier een concurrentievoordeel aan hebben overgehouden. Ook u kunt nu dus in plaats van te wachten op die globale aanpak, alvast aan de slag binnen uw eigen deuren.

En wilt u nog meer weten over de huidige stand van de biodiversiteit? In oktober komt de VN met een nieuw rapport, dat de economische gevolgen van het verlies aan biodiversiteit moet bewijzen.

Binnen de webwinkels is dit echter in de afgelopen jaren sterk veranderd. De 80/20 regel heeft zijn geldigheid daar verloren. De omzet in internetwinkels wordt steeds minder gedomineerd door een klein aantal ‘hits’ maar juist door een oneindige hoeveelheid nicheproducten.Doordat e-kanalen weinig kosten hebben aan een groot assortiment, is er veel meer keus gekomen voor de consument.  De long tail zorgt in webwinkels al tot 50% van de omzet.

Maar kan deze trend van een steeds groter wordende long tail zich ook gaan doorzetten naar fysieke winkels? Consumenten beginnen immers steeds meer en meer gewend te raken aan de grote keuzehoeveeelheid en blijven steeds meer vragen naar customization. Het aanbieden van de long tail binnen fysieke winkels kan natuurlijk alleen als dit voor deze winkels voldoende marge oplevert.

In de Supply Chain quarterly van het afgelopen kwartaal wordt gesteld dat binnen retail winkels nog veel te winnen is bij het aanbieden van meer producten vanuit de long tail. De strategie die hierbij gevolgd moet worden, is dat kleine hoeveelheden van meer producten worden aangeboden. Dit moet je in alle winkels van de keten doen, waarbij vervolgens de replenishment beslissingen centraal worden genomen. Deze strategie heeft in meerdere praktijk cases al laten zien dat dit resulteert in hogere omzetten bij lagere voorraden, terwijl de kosten gelijk blijven. Het switchen naar deze strategie zal wel een een behoorlijk krachtige change management aanpak vereisen. In de meeste gevallen is de store manager namelijk verantwoordelijk voor het bepalen welke artikelen wel en niet in de winkel worden opgenomen. Het afnemen van deze verantwoordelijkheid en deze centraal gaan neerleggen, zal heel wat hakken in het zand opleveren.

Maar wanneer is het nu verstandig om een overname te doen? Uit vele onderzoeken blijkt altijd weer dat overnames in de meeste gevallen geen succes worden. McKinsey heeft nu echter 5 specifieke strategische beweegredenen op een rij gezet waarbij geldt dat een overname meestal wel tot structurele waardecreatie leidt.

1. Verbeteren van de resultaten van het over te nemen bedrijf

Deze waardecreatie strategie focust zich op het drastisch verlagen van de kosten van het overnamebedrijf en in sommige gevallen ook op het acceleren van de groei in opbrengsten. Deze strategie wordt met name gevolgd door private equity partijen

2. Het verwijderen van overcapaciteit uit de markt

In volwassenen markten onstaat vaak overcapaciteit waardoor er meer aanbod is dan vraag. Een goed voorbeeld van zo’n markt is de chemie. In markten met overcapaciteit worden overnames gedaan om van het geheel een deel te kunnen sluiten. Naast markten met overcapaciteit in productie, kan deze strategie ook werken in markten met overcapaciteit binnen de salesforce of R&D.

 3. Versnellen van de markttoegang voor de producten van het over te nemen bedrijf

Vaak hebben relatief kleine bedrijven moeite om hun producten bekend te maken binnen een gehele markt, omdat ze daar niet het netwerk en de mankracht voor hebben. Als dit soort type bedrijven wordt overgenomen door een grote speler binnen dezelfde markt, kunnen zij binnen korte tijd zorgen voor een enorme groei in de afzet van de producten.

 4. Het sneller of goedkoper verwerven van kennis of technologie

In bepaalde gevallen kunnen grotere spelers beter een bedrijf overnemen dat een bepaalde specifieke kennis of technologie heeft ontwikkeld dan dat ze dat zelf willen gaan ontwikkelen.

 5. Overnemen van succesvolle starters om de business development te helpen versnellen

In het laatste geval gaat het erom dat je durft te investeren in industrieen of product lijnen die nog aan het begin van hun levenscyclus staan. Bij dit soort investereingen moet je wel accepteren dat hier ook verliezen bij horen. Niet alle straters zullen uitgroeien tot krachtige spelers.

Wat opvalt aan deze 5 strategische beweegredenen is eigenlijk wat er niet staat. De typische redenen die vaak worden gehoord bij overnames zoals schaalvergroting, wegnemen van concurrenten en goedkoop kopen staan niet in deze lijst. Overnames met zo’n beweegreden resulteren namelijk maar zelden in waardecreatie.