• De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming.
• De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle.
• De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler.

Deze trends zijn gebaseerd op een onderzoek onder 700 CFO’s door Ernst & Young. Tot mijn verbazing publiceert KPMG Advisory een onderzoek, met de bevinding dat: “De financiële functie van Nederlandse ondernemingen slaagt er nog onvoldoende in een structurele bijdrage te leveren aan de strategie en de waardecreatie van de onderneming. Traditionele taken, zoals historische financiële rapportages, controles en de financiële administratie vormen nog altijd de belangrijkste bijdrage aan de onderneming.”

Als je verder leest dan is het op eerste gezicht grote verschil, niet zo groot als het lijkt. Uit beide onderzoeken blijkt dat een CFO, naar zijn/haar mening, nog onvoldoende tijd kan vrijmaken om tijd en aandacht te geven aan strategische vraagstukken. Er is de ambitie aanwezig om te groeien naar de rol van business partner.

Uit het onderzoek blijkt dat de aandacht voor werkkapitaalbeheersing (onderdeel van het cash flow management) is toegenomen, alsmede reductie van de inhuur van externe medewerkers.

Daarnaast willen CFO hun tijd gaan inzetten op het verbeteren van de interne (management) rapportages. Hiermee wordt bedoeld: het verhogen van de efficiency, betrouwbaarheid en relevantie voor het lijnmanagement. Dit laatste is met name de effectiviteit van de informatie.

Dit laatste is herkenbaar vanuit mijn praktijk. De informatiebehoefte van het (lijn-) management is veranderd. De behoefte aan de traditionele functionele winst- en verliesrekeningen, als het belangrijkste of enige financiële informatie instrument,  is verminderd. De managers zijn op zoek naar (financiële) informatie, die:

• Voorspellend zijn: vooruit kijken
• Een zichtbare relatie heeft met de processen (en activiteiten): in combinatie met niet financiële parameters
• Inzicht geven in de winstgevendheid van de diverse activiteiten
• Toegevoegde waarde door een stuk analyse

Bij het november/december nummer van het CFO magazine, zit een rapport bijgevoegd: “The DNA of the CFO” van Ernst & Young. Het rapport geeft een duidelijk en realistisch beeld van de rol van de hedendaagse CFO en is gebaseerd op een onderzoek onder een kleine 700 financiële professionals.

Belangrijke trends zijn:

De CFO heeft een belangrijke bedrage in de strategische planning van een onderneming. Hierbij ligt de focus op het leveren van inzichten en analyse om de CEO en de onderneming te ondersteunen. Alsmede ervoor zorgen dat (strategische) beslissingen gebaseerd zijn op goede financiële uitgangspunten en criteria.

De financiële crisis vraagt om een focus op kostenbeheersing, risicomanagement, cashflow en controle. Dit is met name op dit moment bepalend voor de dagelijkse agenda van de CFO: 37 procent van de ondervraagde CFO’s heeft voldoende tijd om zich op strategie te richten. Aan de andere kant: finance is nog steeds de basis van een CFO.

De CFO zien hun discipline groeien naar een business enabler. De financiële functie wordt een integraal onderdeel van de business. De business vraagt hierom ook om advies.

De CFO moet wel zijn objectieve rol behouden en bewaken. De CFO krijgt meer (operationele) verantwoordelijkheden: IT, HR en vastgoed. Een gezonde balans tussen de objectieve rol en de business dient bewaakt te worden.

Voor meer informatie: zie ook het financieel-management.nl

Van Teeffelen onderzocht de onderliggende factoren voor succes en falen bij bedrijfsoverdrachten in het midden- en kleinbedrijf (MKB) en promoveerde onlangs met het proefschrift ‘Exploring Succes and Failure in Small Firm Business Transfers’. Lex van Teeffelen (bron: financieel-management.nl), onderzoeks- en programmaleider Bedrijfsoverdrachten aan Hogeschool Utrecht, die op dit onderwerp promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij nam een goede representatieve vertegenwoordiging van bedrijven in Nederland en daar kwam logischerwijs veel onderzoek naar microbedrijven uit voort. In de zomer van 2010 verdedigde hij met succes zijn proefschrift aan de Nyenrode Business Universiteit. Van Teeffelen’s conclusie: het kopen van een bedrijf loont, zeker in tijden van economische recessie.

Innovatie

Bij een representatief onderzoek naar bedrijven in Nederland kwam Van Teeffelen voornamelijk bij kleine bedrijven over de vloer; zo’n 90 procent van de bedrijven in ons land is immers een microbedrijf. De omvang van het bedrijf blijkt echter niet bepalend te zijn voor de succesratio van een overname; daar spelen andere factoren een rol. Van Teeffelen: “Mijn onderzoekskader  bestond uit de resource based theory; van kopers- en verkoperskant hebben we de bronnen van succes benoemd. Daar kun je de voorzichtige conclusie uit trekken, dat vooral die overnames succesvol zijn waarbij het overgenomen bedrijf ook een ware metamorfose doorgaat. Familiebedrijven hebben doorgaans veel moeite met reorganisaties, maar daar valt toch winst te behalen. Een tweede belangrijke voorwaarde voor succes is innovatie. Bedrijven waarbij alleen gereorganiseerd wordt zonder echte innovaties door te voeren, doen het aanmerkelijk minder goed dan bedrijven die beide voorwaarden combineren.”

Planning?

Volgens Van Teeffelen is het opvallend dat deze regels opgaan voor zowel kleine als grote bedrijven. “Vooral omdat kleine bedrijven niet of nauwelijks aan planning doen, terwijl dat bij grotere bedrijven als essentieel beschouwd wordt. Het succes van planning bij een overname moet volgens mij echter nog bewezen worden. Het creëert een bepaalde rust bij de betrokkenen, dat wel, maar voor de harde cijfers lijkt het niets uit te maken. Ondernemers die van hun planning afwijken hebben vaak een beter resultaat. Een strategisch bewustzijn is veel belangrijker. Waar ga ik naartoe en wat zijn de mogelijkheden?”

Waarde

Een andere opvallende uitkomst van Van Teeffelen’s onderzoek is het gebrekkige inzicht dat de meeste ondernemers hebben in de waarde van hun onderneming. “Vaak heeft de verkopende partij geen idee van de ondernemingswaarde”, aldus Van Teeffelen. “Dat is lastig, omdat het voor de kopende partij vaak wel duidelijk is en de verkopers in een snel proces vaak slordig worden. Een verkopende DGA denkt over het algemeen ook dat de kopers het bedrijf willen voortzetten, maar in 70 procent van de gevallen heeft zo’n koper hele andere plannen met het bedrijf; marktcombinaties vormen, synergievoordelen behalen, nieuwe producten en diensten aanbieden. Dat kan voor een scheidend directeur wel lastig zijn.” Van Teeffelen herinnert zich een case waarin na een overname het personeel van een bedrijf het veld moest ruimen en het bedrijf een totaal andere weg insloeg. “Zulke zaken gaan als een lopend vuurtje, de oud-DGA zag zijn bedrijf zichtbaar achteruit gaan en heeft vervolgens het bedrijf terug gekocht. Dat illustreert de verbondenheid van bestuurders bij kleinere bedrijven, hetgeen echter ook negatieve invloeden op een dealproces kan hebben.”

Zachte factoren

Van Teeffelen doelt dan voornamelijk op ‘zachte’ factoren die een deal uiteindelijk kunnen maken of breken. Deals die afketsen door het botsen van ego’s; komt dat inderdaad vaak voor? “Zeker, in die entreefase gaat een hoop mis. Je verbaast je over het aantal potentiële kopers dat een bedrijf binnen stapt en meteen tegen de verkopende partij vertelt wat er allemaal beter zou kunnen… Uit ons onderzoek komt steevast een zekere lompheid bij de kopers en een slechte voorbereiding bij de verkopers naar voren. Op dat gebied verwacht ik overigens de komende tien jaar een grote omslag. Het opleidingsniveau van jonge ondernemers is immers enorm toegenomen en men bereidt zich steeds beter voor op een overnametraject. M&A-adviseurs zullen dus echt op hun tandvlees moeten gaan lopen, omdat commodity advies steeds minder gevraagd wordt. Specialisten hebben de toekomst.”

Het inzetten van externe adviseurs bij de overdracht vertraagt volgens Van Teeffelen vaker de overdracht, en levert volgens zijn onderzoek geen betere verkoopprijs of tevredenheid op. Van Teeffelen daagt adviseurs uit om hun toegevoegde waarde te onderzoeken: “Micro-ondernemers worden genegeerd of niet goed bijgestaan door adviseurs en banken. Maar al te vaak zie ik processen die ernstig vertraagd worden door externe adviseurs. Dat komt voornamelijk door een verschil in benadering. Adviseurs denken in processen en volgen vaste stappen om tot closing te komen. Bij ondernemers komt het vaak aan op een gevoel. Daarom zouden M&A-adviseurs zich meer op de zachte kanten van zo’n proces moeten richten. Als het niet botert tussen twee personen, probeer dan in die persoonlijke relatie iets te veranderen.”

Absurde eisen

Wanneer emoties in een overnameproces een grote rol spelen, ziet Van Teeffelen vaak dat er door de verkopers te hoge eisen worden gesteld aan de koper. “Geen opvolger is dan groot genoeg, er worden absurde dingen gevraagd. Op zo’n moment kun je als adviseur wel een grote rol vervullen, door in kaart te brengen wat er nu eigenlijk speelt en waarom de verkoper zo lastig doet. Vaak zijn dat hele basale dingen; karakters botsen of de vrouw van een DGA ziet een verkoop niet zitten. Financiële of juridische kennis is dan even van minder belang; het begeleiden van een deal zou dan puur mensenwerk moeten zijn.”

Plezier

Geconfronteerd met de bevindingen van prof. dr. Hans Schenk, die eerder stelde dat slechts 15% van de overnames succesvol blijkt, is de vraag volgens Van Teeffelen vooral wat er onder succes verstaan wordt. “Het gaat bij die metingen vooral om het toevoegen van waarde, hetgeen ook altijd door financiële adviseurs als belangrijkste factor wordt ervaren. Maar is dat wel zo? Mijn ervaringen met ondernemers zijn heel anders. Die vinden het vooral leuk om met hun onderneming en vakgebied bezig te zijn en kijken veel minder naar winstmarges. Als men een leuk huis, wat spaargeld, tevreden personeel en een goed penisoen heeft, wat is er dan nog meer te wensen? De meeste ondernemers willen een mooi bedrijf neerzetten, waar ze trots op kunnen zijn. Veel liever dat, dan een zeer winstgevend bedrijf waar niemand wil werken.”

Het verklaart volgens Van Teeffelen ook waarom ondernemers na de verkoop van hun bedrijf opnieuw de uitdaging opzoeken door een andere onderneming over te nemen of een nieuwe te starten. “De meeste ondernemers die ik gesproken heb, hechten heel veel waarde aan hun sociale netwerk, dat voor een groot gedeelte rond het werkveld geconcentreerd is”, aldus Van Teeffelen. “Het ondernemen zit in hart en nieren en plezier in het werk is vaak veel belangrijker dan pure winst maken. Daarbij is er een duidelijk verschil tussen jonge ondernemers en de generatie daarboven. De generatie ondernemers van 30 tot 40 neemt veel sneller afscheid van hun eigen ‘kindje’ dan de oudere generatie. Als men het voor een goede prijs kan verkopen is dat geen probleem; een onderneming start men niet meer met het idee die hun hele leven te runnen. Een aantal jaren geleden zat ik bijvoorbeeld in Scandinavië bij de verkiezing tot ondernemer van het jaar. De winnaar – 27 jaar oud – vroeg ik toen waar hij over twee jaar met zijn onderneming verwachtte te staan. ‘Dan werk ik bij Nokia’ was zijn vastberaden antwoord. Alle voor- en nadelen had hij afgewogen en omdat het gunstiger zou zijn bij Nokia in loondienst te treden, was het geen probleem om zijn succesvolle, startende onderneming snel weer van de hand te doen. Het typeert de manier waarop startende ondernemers tegenwoordig over hun bedrijf denken.”

De laatste trend die uit het onderzoek naar voren komt, is het toegenomen aantal gefaseerde verkopen. Volgens Van Teeffelen is verkoop in verschillende fasen in de huidige krappe markt ook een uitstekend middel om de continuïteit van een onderneming zeker te stellen. “Het gebeurt nog steeds te weinig naar mijn idee, maar gefaseerde verkopen hebben echt te toekomst. Advocatenkantoren die met partnerconstructies werken zagen dat jaren geleden al. Ondernemers zouden hun eigen personeel ook veel meer de kans moeten geven om zich in te kopen. Ten eerste krijgt men dan veel beter inzichtelijk wat de waarde van een onderneming is. Daarnaast komt het inkopen door eigen personeel het bedrijfsresultaat ten goede. Gefaseerde verkopen zullen hopelijk vaker gaan plaatsvinden.”

Naast alle risico’s die een overname met zich meebrengt, wil Van Teeffelen toch vooral het succes van overnames blijven benadrukken. “Het aantal bedrijfsoverdrachten in Nederland is gering, maar deze overdrachten zijn wel belangrijker voor de economie dan het grote aantal starters. In vergelijking met starters zorgen overdrachten voor meer arbeidsplaatsen en dragen ze bij aan innovatie en arbeidsproductiviteit.De overheid steekt veel energie in startende ondernemingen, maar ondersteunt overnemers onvoldoende. M&A is echter een belangrijke motor van onze economie.” 

De vijf grootste misverstanden rondom overnames

Er bestaan nog steeds veel misverstanden omtrent de beweegredenen van ondernemers om een bedrijf te kopen of verkopen. Gevraagd naar de grootste misverstanden bij overnames, noemt Van Teeffelen de volgende top vijf:

1.    Kleine ondernemingen zijn als cliënt niet interessant voor grotere adviespartijen. Van Teeffelen: “Adviseurs zijn vaak bang om kleine partijen bij te staan, denken dat ze te duur zijn. Ik zie echter hele mooie deals bij kleinere ondernemingen. Zo was er onlangs een groot accountantskantoor dat een klein gespecialiseerd bedrijf in organisatieverandering met een unieke aanpak op wilde kopen. Het ging hen om de specifieke kennis van de eigenaren, die zij wilde aanbieden bij hun corporate clients. De eigenaren konden vragen wat ze wilden. Bij zo’n strategische deal zou het zonde zijn geen professioneel adviseur aan boord te hebben.”

2.    Ondernemers willen vooral winst maken. “De ondernemers die ik sprak in ieder geval niet”, aldus Van Teeffelen. “Men is veel meer geënt op een prettige werksfeer, gelukkige werknemers en een goed imago.”

3.    Een goed uitgevoerd overnameproces duurt 3 tot 5 jaar. “Absolute onzin. De markt ziet eerder een periode van 3 tot 6 maanden waarin alles rond moet komen. Duurt het langer, dan is er meestal iets aan de hand. Veel gebeurt immers op gevoel en ondernemers komen er vaak al snel uit”, zo stelt Van Teeffelen.

4.    Ondernemers gaan met gemak een overnameproces in. Van Teeffelen: “Een overnameproces trekt een zware wissel op een ondernemer. Bij een groot bedrijf kan de directeur een aantal mensen bij zich roepen om gezamenlijk het proces te doorlopen. CEO’s van kleinere ondernemingen doen vaak alles zelf, naast de business as usual.”

5.    Ruim tweederde van de bedrijven in Nederland is familiebedrijf. Van Teeffelen: “Dat ligt erg aan de definitie. De EU verstaat onder een familiebedrijf: meer dan de helft is eigendom van een natuurlijk persoon of familie en tenminste één familid werkt in het bedrijf. Dat zou betekenen dat alle ZZP-ers en starters in Nederland ook familiebedrijf zijn en zo kom je al snel bij zulke aantallen.”

De financiele afdeling rapporteert de tradionele functionele resultaten rekening, terwijl het lijnmanagement behoefte heeft aan informatie over het rendement van de processen en/of activiteiten. De afstand tussen finance en operatie/business is bij (een aantal) bedrijven nog steeds groot. Het lijnmanagement schreeuwt om tools om te kunnen sturen, maar krijgt geen gehoor bij de financiele afdeling. De cijfers komen een of twee weken na het einde van de maand beschikbaar en zijn daarmee alweer verouderd. Kort cyclisch rapporteren middels een weekly flash is veel effectiever. Hierbij is vooruitkijken van cruciaal belang.

De IT systemen/database bevatten veel data, maar zijn niet in staat om stuurinformatie te ontsluiten naar een transparant dashboard.

Bij het opstellen van een dashboard, wordt vaak uitgegaan van de beschikbare parameters en niet van de noodzakelijke parameters om effectief de processen en/of onderneming aan te sturen. Dit is meer gedreven vanuit gemak, dan vanuit het streven om effectief te sturen.

Er is geen duidelijk verband tussen de strategie, budget en de normen voor de KPI’s; of zelfs de KPI’s op zich. Deze relatie is belangrijk om de haalbaarheid van de strategie en/of budget te verhogen.

Een effectief performance measurement wordt belangrijk als de economie weer gaat aantrekken. De performance measurement is belangrijk instrument om beheerst de groei te pakken. Hiermee kan bijvoorbeeld worden voorkomen dat het werkkapitaal, overhead onnodig toenemen.

 In de praktijk zien we dit ook terug; zodra de omzetten aantrekken, verslapt de aandacht voor werkkapitaalverbetering. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de werkkapitaalverbeteringen onvoldoende duurzaam verankerd zijn binnen de organisatie. Werkkapitaal verbetertrajecten worden veelal in een crisissituatie gestart en zijn gericht op korte termijn verbeteringen. De urgentie zorgt er voor dat de doorlooptijd beperkt is, maar vermindert de kans op duurzame verankering. Dit hangt samen met de manier waarop een werkkapitaal verbeterproject wordt aangepakt.

Ervaring leert dat de betrokkenheid van medewerkers en acceptatie van de gekozen oplossingsrichting belangrijk zijn om een duurzame werkkapitaalverbetering te realiseren. In de praktijk zien we vaak dat de gekozen aanpak niet is afgestemd op de organisatie. De vraag staat daarbij centraal in hoeverre de organisatie zelf in staat is om op een beheersbare, efficiënte en effectieve wijze verbeteringen op dit gebied te realiseren.

Intensiever debiteurenbeheer of het oprekken van crediteurentermijnen zijn typische quick wins. Structurele verbeteringen zijn hiermee nog niet gerealiseerd. Dit kan alleen wanneer een goed fundament aanwezig is, waarbij organisatie inrichting, medewerkers, processen, tooling en rapportages op elkaar afgestemd zijn. Focus op enkele onderdelen zal niet of beperkt tot een blijvend resultaat leiden.

Kenmerken van geoptimaliseerd werkkapitaalmanagement:

1. Op corporate niveau is beleid ontwikkeld met duidelijke richtlijnen voor de hele organisatie

Kenmerk van geoptimaliseerd werkkapitaalmanagement is een totaalpakket van beleid en procedures in lijn met de organisatiestrategie. Dit beleid wordt gedragen door het management en is de basis om het eigenaarschap binnen de organisatie vorm te geven en duurzaam in de ‘vezels’ van de organisatie te implementeren.

2. De drivers van werkkapitaal prestaties worden begrepen door de organisatie

Succesvol verbeteren van werkkapitaal staat of valt met inzicht in de drivers van werkkapitaal performance. Een belangrijke basis wordt gelegd als de organisatie werkkapitaal drivers binnen het verkoop-, voorraad- en inkoopproces begrijpt. Voorbeelden hiervan zijn onderhandelde betaaltermijnen en betaalkortingen, frequentie en tijdshorizon van betaalruns, eindproducten die lang liggen en een lage contributiemarge hebben. Dit kan alleen als medewerkers gericht zijn op het continue realiseren van verbeteringen, kennis gedeeld wordt binnen de organisatie en specifieke training krijgen op dit gebied.

3. Er is helder eigenaarschap van werkkapitaal en de onderliggende processtappen

Het managen van werkkapitaal omvat de gehele organisatie, waarbij een gezamenlijk doel en goede afstemming tussen functies, processen en systemen van groot belang is. In de organisatiestructuur zal werkkapitaal specifiek geadresseerd dienen te worden. Dit is noodzakelijk om de slagkracht te vergroten van de eindverantwoordelijken en helderheid in de gemaakte keuzes te verschaffen. Voorwaarde is dat het eigenaarschap helder is en de onderliggende processtappen gedefinieerd zijn. Bij het eigenaarschap zijn specifieke werkkapitaal doelstellingen geformuleerd.

4. SMART doelstellingen zijn geformuleerd, ondersteund door consistente KPI’s

In het beleid zijn doelstellingen geformuleerd, ondersteund door consistente financiële- en operationele Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Op corporate niveau is dit een beperkte set van werkkapitaalindicatoren, waaronder in ieder geval Days Sales Outstanding (DSO), Days Payable Ouststanding (DPO) en Days Inventory Outstanding (DIO) aangevuld met enkele indicatoren die een ‘forward looking’ karakter hebben. Op lagere niveaus in de organisatie zijn deze indicatoren gecascadeerd en gericht op verbetering van het werkkapitaal. Om doelstellingen te realiseren zal een vertaalslag naar het beoordelings- en beloningsbeleid gemaakt moeten worden.

5. Belonings- en beoordelingsstructuur weerspiegelen belang van “cash” binnen de organisatie

De belonings- en beoordelingsstructuur dient het belang van ‘cash’ binnen de organisatie te weerspiegelen. Dit kan plaatsvinden door de in het voorgaand punt besproken gecascadeerde KPI’s van een target te voorzien. Een voorbeeld hiervan is dat sales- en accountmanagers verantwoordelijk worden gehouden voor ‘betaalde omzet’. Om dit belonings- en beoordelingproces te faciliteren is een consistente prestatiemeting noodzakelijk.

6. Prestaties worden consistent gemeten en gerapporteerd door de organisatie

Continue monitoring, rapportage en een heldere analyse van werkkapitaal indicatoren zorgen voor de benodigde transparantie. Standaard rapportages zijn gebaseerd op een vaste set van financiële en operationele prestatie indicatoren. Veelal sluiten rapportages niet aan bij de behoefte van de financiële managers en zijn onvoldoende actiegericht om bij te kunnen sturen door het topmanagement. Afstemming van standaard rapportages per doelgroep en juiste tooling biedt hiervoor de basis.

7. De organisatie heeft de juiste ondersteunende tools in gebruik

De juiste tools voor werkkapitaalmanagement zijn enerzijds gericht op ondersteuning van de geld- en goederenbeweging (transactieverwerking). De huidige ERP pakketten voldoen hier ruimschoots aan in standaard oplossingen. Echter zal ook de management informatie voorziening afgestemd moeten worden op behoefte van de verschillende belanghebbenden, zoals sales, accountmanagement, supply chain management, financiën en algemeen management. Daarnaast zullen tools ingezet moeten worden om tijdige en betrouwbare (cashflow en demand) forecasts te kunnen leveren. De juiste tooling is gebaseerd op en geeft inzicht in de belangrijkste drivers van werkkapitaal. Hiermee wordt het inzicht vergroot en kan de organisatie werkkapitaal beheersen en structureel verbeteren.

8. Medewerkers hebben specifieke training ontvangen en het delen van kennis gebeurt effectief

Als er binnen de organisatie een ‘cash cultuur’ heerst, dan begrijpen medewerkers het belang van cash en handelen hier in de dagelijkse operatie naar. Om dit te bereiken zijn managementaandacht, sturing, beoordeling, maar zeker ook specifieke training nodig. Dit gaat verder dan de financiële functie. Aan uitwisseling van best practices en het delen van kennis zal aandacht besteed moeten worden.

Lees meer over dit artikel (auteurs: Jacqueline Bongartz  en Jeroen Otten) op: Financieel-Management.nl

Een budget is een zinvol stuurinstrument, maar moet hierbij voldoen aan een aantal voorwaarden. Belangrijke voorwaarden zijn: aansluiten bij de strategie en het risico management; rekening houden met de kansen en bedreigingen in de buitenwereld ; en gebaseerd zijn op de bedrijfsactiviteiten, volumes en prestaties en niet een euro extrapolatie in een spreadsheet.

Patrick Tullemans beschrijft in het september nummer van CFO magazine een drietal herkenbare  mythes rondom het budgetteren.  

1 We moeten onze budgetten bottom-up opstellen voor het verkrijgen van draagvlak en acceptatie van doelstellingen en acties.

Om deze reden starten veel bedrijven de budgetcyclus relatief vroeg in het boekjaar, vaak nog voor de bedrijfsvakanties (in juni en juli). Een lange planningshorizon vergroot echter de onzekerheid over relevante planningsvariabelen (omzet, valutaontwikkelingen, grondstoffenprijzen, macroeconomische trends enzovoorts). De doelstellingen en uitgangspunten voor deze variabelen zijn bij de afsluiting van het budgetproces achterhaald. Bovendien zullen managers hun ambities over doelen of inzet van middelen zo laag mogelijk stellen wanneer hun beloning afhangt van het budget. Deze wijze van budgettering kan de verkeerde stimulans geven, waardoor medewerkers dingen doen die goed zijn voor henzelf, maar slecht voor de onderneming. Ambities van managers zullen niet volledig aansluiten bij de ambitieuze doelstellingen van de organisatie. Laat in het proces zullen er top-down managementcorrecties plaatsvinden om doelstellingen aan te scherpen of budgetten te actualiseren in het licht van veranderde marktomstandigheden.

Wij vinden dat het topmanagement in het budgetproces de leiding moet nemen en de verwachte uitkomsten ervan vóór de aanvang van de cyclus helder uitdraagt. Budgetteren dient plaats te vinden in de context van de strategie. Vanuit de strategie is het mogelijk om kwalitatieve statements te vertalen in kwantitatieve prestatie-indicatoren en targets voor de komende jaren. Voor een beperkte subset indicatoren, vaak de financieel georiënteerde, worden de eerste jaartargets als referentiepunt meegegeven in het budgetproces. Deze ambities zal het topmanagement communiceren. Bij het opstellen van targets kijkt de organisatie zo veel mogelijk naar strategische ambities, mede in het licht van met name externe ontwikkelingen, historische prestaties en verwachtingen van analisten en vermogensverschaffers.

Dit proces om over budgettargets af te stemmen is een formeel proces, waarin alle stappen logisch zijn vastgelegd volgens een specifieke kalender of timetable. Het is belangrijk om op hoofdlijnen overeenstemming te bereiken over het budget in termen van targets en de strategische acties om deze doelstellingen te halen. In de praktijk zien we dat alleen de hogere echelons in de organisatie bij deze fase van de budgetcyclus betrokken zijn. Pas daarna wordt het budget in meer detail per functioneel gebied en per entiteit lager in de organisatie uitgewerkt. Zo voorkom je dat de operationele units plannen op een moving target, waarbij veel onnodige iteraties tussen managementlagen nodig zijn met veel frustraties tot gevolg.

Voorwaarde voor deze manier van budgetteren is dat de ambities van het bedrijf voor de gehele organisatie helder zijn. Targets en acties mogen ambitieus zijn, maar moeten wel aansluiten op de strategische koers die aan de organisatie gecommuniceerd is. Een andere aanbeveling is om zo laat mogelijk in het jaar met budgetteren te beginnen. De budgetcyclus vindt plaats in de laatste maanden van het boekjaar. Hoe later er kan worden gestart, hoe meer inzicht er bestaat in de resultaten over het lopende jaar als referentie voor het budgetjaar. Voor organisaties die het boekjaar volgens de kalender laten lopen, geldt tevens dat door later te beginnen het verlies van tijd en aandacht vanwege de vakantieperiode minimaal is. De budgetcyclus zal dan in een korte, zeer gefocuste periode doorlopen worden.

2 Het budget is heilig; realisatie van het budget staat gelijk aan goede performance, maar door de toegenomen risico’s en onzekerheden kunnen we niet bepalen waar en hoe hoog de lat zal liggen

Dit is een begrijpelijk bezwaar tegen verandering van budgettering. Het budget is een ijkpunt voor prestatiemeting. Door de onvoorspelbare marktontwikkelingen, die elkaar ook nog eens snel opvolgen, is het lastig om doelstellingen en richting op voorhand te bepalen. En toch is het anticiperen op verandering voor organisaties van levensbelang. We moeten complexe signalen uit de markt tijdig herkennen. En we kunnen vandaag betere beslissingen nemen als we weten welke ontwikkelingen de toekomst bepalen. Scenario’s kunnen organisaties daarom helpen zich voor te bereiden op de toekomst door over mogelijke ontwikkelingen na te denken. Via scenario-ontwikkeling worden mogelijke alternatieve toekomsten in kaart gebracht. Op basis hiervan kunnen actieplannen (contingenties) worden geformuleerd om snel op mogelijke gebeurtenissen in te spelen.

Dankzij scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en zelfs ondenkbaarheden. Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in hun eigen besluiten. Doordat ontwikkelingen zichtbaar worden gemaakt, kunnen mensen er zich op voorbereiden en worden ze eerder herkend als ze daadwerkelijk gebeuren. Veelal steunen scenario’s op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de uitwerking van risico en onzekerheid van de meest volatiele en materiële drivers onder een (consistente) set van assumpties geëvalueerd. Het management krijgt een onderbouwd beeld en gevoel voor de te verwachten prestaties van de organisatie en de bandbreedte waarbinnen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit inzicht kan men bijvoorbeeld gebruiken bij het formuleren en overeenkomen van targets in de eerste fase van het budgetproces. Scenario’s zijn ook zinvol om beslissingen over de allocatie van bijvoorbeeld marketing- of R&D-budgetten te ondersteunen.

3 Meer details in het budget leiden tot accuratere budgetten: we zijn in control als we afwijkingen in actuals ten opzichte van het budget precies kunnen verklaren

Het is een natuurlijke neiging van mensen om onzekerheid te vermijden en daarbij terug te vallen op meer gedetailleerde cijfermatige onderbouwingen van de toekomst. Financiële en logistieke afdelingen zijn hierin meesters. Maar ze komen zo wel in een vicieuze cirkel terecht: de wereld is onzeker, die gedetailleerde voorspellingen zitten er vaak naast, het geloof erin wordt daardoor steeds minder, medewerkers vragen nog meer details op, de voorspelling wordt nog slechter, en tot slot geeft iedereen de moed op. Een ander veelgehoord excuus voor het aantal details in budgetcijfers is dat de werkelijke cijfers óók dit detailniveau hebben, waardoor er anders geen vergelijking mogelijk is. Het gevolg is een enorme cijferoefening.

Naast risicomanagement staat het reduceren van kosten nog steeds op de agenda, al is hierin een lichte daling te zien. Korte termijn besparingen mogen niet de (lange termijn) waarde van de onderneming aantasten. Een goed voorbeeld: het reduceren van de headcount mag niet ten koste gaan van talentmanagement. Het aantrekken en behouden van talent wordt gezien als een belangrijke voorwaarde om weer te kunnen groeien.

Andere belangrijke trends zijn verder reduceren van schulden, een moeizame toegang tot liquiditeit en een tekort aan operationele kasstromen. Hiermee hebben ondernemingen nog altijd moeite met het financieren van groei. Dit heeft weer haar effect op de wijze waarop men een groei wil realiseren. Het beter penetreren van bestaande markten wordt momenteel gezien als de beste mogelijkheid om groei te realiseren. Ook de ontwikkeling van nieuwe producten scoort hoog.

Groei staat zeker nog op de agenda. Het vertrouwen in een omzetgroei is echter lager als in de voorgaande jaren. Op langere termijn (drie jaar plus) zijn de CEO’s nog net zo optimistisch over de omzetontwikkeling als ze in de eerdere CEO Surveys van PwC waren.

Volgens onderzoek van Tyler Leverty, professor aan de University of Iowa is het vaker wel dan niet te wijten aan foutieve beslissingen van een CEO – en niet aan externe factoren – dat een onderneming ten onder gaat. Managers van dergelijke bedrijven blijken vaak minder goed in hun vak dan hun collega’s en de gevolgen van die incompetentie hebben enorme economische gevolgen.

In hun onderzoeksrapport ‘Dupes or Incompetents: An Examination of Management’s Impact on Firm Distress’, onderzoeken Leverty en zijn medeauteur Martin Grace van de Georgia State University, op welke manieren slecht leiderschap schadelijk is voor een onderneming.

Volgens conventionele inzichten denken CEO’s over het algemeen op dezelfde manier en zullen ze in dezelfde omstandigheden daarom vrijwel identiek handelen. Het onderzoek van Leverty suggereert echter dat sommige CEO’s de onderneming naar een hoger plan brengen en anderen juist aanzienlijke schade aanrichten. Om te kijken hoe de beslissingen van de CEO de prestaties beïnvloeden richtten de onderzoekers zich op verzekeringsmaatschappijen. Een branche die sowieos te maken heeft met grote risico’s, ook in economisch goede tijden, zodat de prestaties minder gerelateerd zijn aan de grillen van de economie. In de VS wordt de branche bovendien zwaar gereguleerd. Een van de maatstaven van de competentie van de CEO is daar dan ook hoe goed hij is  in het buiten beeld blijven bij de de regulerende instanties en, indien er wel een onderzoek volgt,  hoe snel hij weer onder die waakzame blik uitkomt. Bovendien wisselen CEO’s in de verzekeringsbranche vaak veel van werkgever, en ook hierdoor konden de onderzoekers goed een direct verband leggen tussen de prestatie van de CEO en die van de onderneming.

Tussen 1989 en 2000 bekeken Leverty en Grace op die manier zo’n 12.000 verzekeringsmaatschappijen. Er werd onderzocht of de CEO arbeid en kapitaal op de juiste manier inzette, de kosten reduceerde, de winst maximaliseerde, efficiënt opereerde en de technologie efficiënt inzette. Als een onderneming bijvoorbeeld meer middelen inzette, maar slechter presteerde, beschouwden de onderzoekers dat als bewijs van gebrek aan managementvaardigheden. Als iets niet goed loopt, is het aan de CEO om dat te herstellen, concludeert Leverty. Hij vond genoeg bewijs dat goed management er inderdaad toe doet. Een goede CEO kan zijn onderneming acht tot zestien procent sneller door een externe audit loodsen en mocht het toch mis gaan dan weet een goede CEO tot tien cent per dollar meer uit de resterende  bedrijfsmiddelen te slepen.

Lees verder op managersonline.nl

Muller stond samen met zijn zakenpartner Marc Schröder aan de basis van het succes van tankformule Tango en pechhulpdienst RouteMobiel en is auteur van het boek “Michiel Muller, ervaringen van een serial entrepreneur”. De zeven wetten van Muller luiden:

1. Concretiseer je droom

Ondernemende ideeën kunnen elk moment opkomen. Alleen al het lezen van de krant is een uitstekende inspiratiebron. Achtergronden van bepaalde bedrijven, problemen in sommige bedrijfstakken of consumentenorganisaties die al jaren ergens over klagen. De vraag die dan opkomt: ‘Hoe kan dit? Waar zit het echte probleem? Hoe kan het dat iedereen van mening is dat het anders moet en het toch niet gebeurt?’ Als je op die manier de krant leest, kom je op elke pagina wel een idee tegen. Als er langdurig frictie zit tussen de vraag van consumenten en het aanbod van bedrijven, dan is dat een situatie die mogelijkheden biedt voor ondernemerschap. Waarom wordt dat probleem niet opgelost? Ga met het gevonden idee aan de slag en maak het concreet.

2. Doe het en doe het goed

Weten wat je klant zoekt en waarom deze voor jouw product zou kiezen is essentieel. Het uitdenken van een goede strategie is in elke onderneming een belangrijke schakel in het ondernemingsproces. Voor jonge, startende bedrijven geldt dat des te meer. Je moet snel raak schieten, omdat je geen tijd en/of geld hebt om er vaak naast te zitten. Neem hier dus voldoende tijd voor. Discussieer met medeoprichters, partners, reclamebureaus, adviseurs en andere zakelijke contacten over de beste manier om op de markt te komen.

Het grote voordeel van een klein, startend bedrijf is wel dat je snel kunt (om)schakelen als dat nodig is. Zodra je nieuwe inzichten over klantgedrag krijgt, moet je je bedrijfsvoering of de merkpositionering snel aan die inzichten aanpassen. Omdat je een flexibele organisatie hebt, ben je slagvaardig en wendbaar. Benut die kracht en maak niet de fout te lang door te gaan met een proces of aanbod dat eigenlijk niet (meer) aansluit bij de markt.

3. Doe het anders

Je kunt je afvragen waarom het de ene organisatie wel lukt innovatief te zijn en de andere niet. Voor een deel heeft het te maken met ‘honger hebben naar de bal’. Als ondernemer moet je elke dag vechten voor je bestaan en altijd de verwachtingen overtreffen. Iedere kans die zich voordoet om dat te realiseren, pak je dan ook met beide handen aan. Dat is deels omdat het een manier is om te overleven en deels omdat het in de aard van het beestje zit. Het geeft veel positieve energie om te denken in kansen en niet in problemen. Een leuke oefening in het ‘anders aanpakken’ is om je vraagstuk aan jonge kinderen voor te leggen. Zij denken nog super vrij en zien niet de barrières waar volwassenen zich door laten beperken.

4. Doe het samen en regel het goed

Het is een gerichte keuze om taken uit te besteden die beter door iemand anders kunnen worden uitgevoerd. Je maakt gebruik van de beste specialisten. Het geeft je bovendien extra flexibiliteit, slagkracht en inspiratie. Je versterkt elkaar door innovaties door te voeren op vlakken waar je goed in bent en je partner daarvan te laten profiteren. Maak je zelf innovaties op marketinggebied, dan maken bijvoorbeeld je partners innovaties op technologisch gebied. Bij een goede samenwerking maken zij jou deelgenoot van hun nieuwe inzichten. De ‘what’s in it for me’-gesprekken die aan een samenwerking voorafgaan, kunnen kort zijn, omdat de klik er altijd meteen wel of niet is.

5. Luister naar je klanten

Feedback van klanten kun je op allerlei manieren en momenten krijgen. Elke brief of mail met een klacht is een juweeltje, want hierdoor kun je immers je dienstverlening verbeteren. Om het belang van het meten van de klanttevredenheid te onderstrepen dient dit structureel te worden aangepakt door bijvoorbeeld een gedegen (online) tevredenheidsonderzoek op te zetten. Elke klant die jouw product of dienst afneemt moet de gelegenheid krijgen feedback te geven op zijn of haar aankoop. Niet alleen kan je hiermee klanten laten weten dat je op de hoogte bent van hun klandizie en geïnteresseerd bent in hun bevindingen, het verschaft je tevens een schat aan informatie over de klanttevredenheid en over welke elementen de klanten echt belangrijk vinden.

6. Houd je focus op de businesscase

Ondernemen is doorzetten. Niets komt vanzelf tot stand. De weg van idee naar daadwerkelijke uitvoering vergt een diep geloof in jezelf en in je droom. Uiteindelijk komt het neer op keihard werken en doorzetten. En met geloof in je plan kom je vanzelf van de ene stap in de andere. Je hoeft niet de hele weg naar je doel al voor je te zien, je hoeft ook niet alles zelf te doen. Als je maar doorzet met de focus op je idee, zul je zien dat het begint te lopen – misschien op een andere manier dan je voorzien had, omdat je onderweg  nieuwe inzichten hebt gekregen – en dat je stapje voor stapje dichter bij je doel komt. Doorzetten vergt ook moed. Sommige signalen zullen je een andere kant op wijzen en je zult moed nodig hebben om achter je eigen plan te blijven staan. Geloof in jezelf, of in een plan, is niet tastbaar maar wel zeer krachtig. Loopt je schip de haven niet binnen, zwem het dan tegemoet!

7. Vier het

Voor het vieren van succes moet je geen tijd hebben, je moet er tijd voor maken. Neem de gelegenheid om kleine en grote successen te vieren. Dat hoeven niet altijd grote feesten te zijn met dito budget en tijdsbesteding. Dat kan ook op kantoor met een taart of een borrel op vrijdagmiddag. Zelfs als iets niet goed is gegaan en het team heeft de hele week hard gewerkt om het weer recht te trekken, kan een moment van even samen terugkijken veel opleveren. Je staat even stil bij het resultaat dat door samenwerken tot stand is gekomen: Wat hebben we geleerd? Wat kan er de volgende keer nog beter? Mooi dat we zo goed hebben samengewerkt en het tot een goed einde hebben gebracht.

Bron: Financieel-Management 17 augustus 2010. Geïllustreerd met veel praktijkvoorbeelden van Tango, Route Mobiel en Bieden en Wonen bracht uitgeverij Business Contact in samenwerking met Het Financieele Dagblad het boek “Michiel Muller; ervaringen van een serial entrepreneur” uit. In het boek onderstreept Muller het belang van de verschillende facetten van ondernemerschap en beschrijft aan de hand van praktijkvoorbeelden hoe hij tot zijn zeven wetten is gekomen

1. Lean is een “gemeen” middel om personeel te ontslaan

Vaak wordt gedacht dat Lean een middel is om medewerkers op straat te zetten. In het verleden zijn er ook voorbeelden van organisaties geweest die onder de vlag van Lean grote saneringen hebben uitgevoerd. De term “Lean and Mean” zal daarnaast voor menigeen geen onbekende zijn.

2. Lean is een set tools en technieken

Kanban, 5S, JIT, Value Stream Mapping en Kaizen zijn allemaal technieken die in de Lean Gereedschapskist thuishoren. Organisaties zijn in staat om op lokaal niveau aansprekende resultaten te boeken door het inzetten van deze instrumenten. Om te zorgen voor een duurzaam resultaat waar de hele organisatie van kan profiteren is het van belang om verder te kijken dan het inzetten van instrumenten.

3. Lean is een hype

Een vaak gehoord misverstand over Lean is dat het wordt geclassificeerd als een hype. Het is niet te ontkennen dat het in de afgelopen jaren enorm aan populariteit heeft gewonnen. Er is vrijwel geen sector meer te vinden waar deze filosofie nog niet wordt toegepast. Maar een classificatie als hype gaat voorbij aan het feit dat de principes al vanaf de middeleeuwen zijn te herleiden.

4. Lean is met name interessant voor productiebedrijven

De oorsprong van Lean ligt in de maakindustrie. De goede resultaten hierbij hebben ervoor gezorgd dat Lean inmiddels sectorbreed wordt toegepast in diverse industrieën. De automobielindustrie is daar het beste voorbeeld van. Lean is echter allang niet meer enkel voorbestemd voor productiebedrijven.

5. Lean is een wondermiddel

De introductie van Lean in een organisatie staat vrijwel altijd garant voor het behalen van resultaat. Hoewel dat mooi klinkt is het tevens een valkuil. De perceptie kan ontstaan dat het een middel is waarmee zonder al te veel inspanning geweldige, blijvende prestaties behaald kunnen worden.  Het behalen van duurzame, continue verbetering vraagt evenwel een lange adem.

Paul Hendriks, Eppo Kuipers en Martijn van Laak zijn de oprichters van Lean Consultancy Group